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Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 1 CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE.

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Presentazione sul tema: "Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 1 CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE."— Transcript della presentazione:

1 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 1 CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE

2 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 2 Generalità sull organizzazione aziendale

3 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 3 Significati di Organizzazione - come insieme di - come sinonimo di - come aziendaazienda una delle aree funzionaliuna delle aree funzionali una delle attività managerialiuna delle attività manageriali variabili organizzativevariabili organizzative

4 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 4 Oggetto principale di questo corso è lanalisi e la variabili organizzative progettazione delle variabili organizzative nelle aziende (imprese, AAPP, non-profit). Le variabili organizzative vanno intese come modalità di regolazione del fattore lavoro al fine di influenzare positivamente il comportamento aziendale (come i soggetti dovrebbero lavorare perché loperato aziendale dia risultati soddisfacenti). Per collocare correttamente lorganizzazione nel sistema aziendale, è opportuno dare di questultimo una rappresentazione particolare, di tipo sistemico (vedi slide 5).

5 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 5 Modello organizzativo di sistema aziendale Persone Tecnologia e mezzi tecnici Variabili istituzionali Strategia aziendale Variabili organizzative Comportamento organizzativo Risultati aziendali: efficienza -efficienza-qualità-flessibilità-sviluppo//innovazione - … Input del comportamento (*) Output del comportamento Ambiente generale: economico -economico-politico-socio-culturale-tecnologico-fisico/demografico Ambiente specifico: mercati di -mercati di approvvigionamento approvvigionamento -mercati di sbocco tutti interdipendenti (*) tutti interdipendenti

6 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 6 Tipologia delle variabili organizzative (*) (*) tutte interdipendenti Struttura organizzativa Struttura organizzativa: criteri di divisione e coordinamento del lavoro e scelte collegate Struttura organizzativa Struttura organizzativa: criteri di divisione e coordinamento del lavoro e scelte collegate Meccanismi operativi Meccanismi operativi: sistemi di informazione/guida dei soggetti, di gestione delle risorse umane, di gestione degli spazi aziendali, ecc. Meccanismi operativi Meccanismi operativi: sistemi di informazione/guida dei soggetti, di gestione delle risorse umane, di gestione degli spazi aziendali, ecc. Stile di leadershipcultura Stile di leadership e cultura aziendale: modelli di comportamento e valori, idee, principi cui attenersi Stile di leadershipcultura Stile di leadership e cultura aziendale: modelli di comportamento e valori, idee, principi cui attenersi Variabili hard (formalizzabili ) Variabili soft (non formalizzabili )

7 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 7 Lanalisi e la progettazione delle variabili organizzative possono essere svolte a più livelli: - macro-organizzativo o direzionale: è lorganizzazione dellazienda nel suo insieme e, in particolare, ai livelli alti, cioè di alta direzione - meso-organizzativo: è lorganizzazione di sub-sistemi aziendali ampi e caratteristici (es. business unit, aree funzionali, processi, ecc.) - micro-organizzativo: è lorganizzazione di singoli uffici, reparti, laboratori, posti di lavoro, specie ai livelli bassi

8 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 8 Un approccio moderno e - nello stesso tempo - consolidato allanalisi e alla progettazione organizzativa è quello Teorie e approcci organizzativi sistemico - contingency già schematizzato nella slide 5

9 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 9 Taylorismo generali - formula regole generali di organizzazione, ritenute universalmente valide - propugna ordinamento gerarchico gerarchico e specializzazione funzionale - sottovaluta la componente umana Human Relations e Teorie Motivazionali Human Relations e Teorie Motivazionali - enfatizza la componente umanagruppi umana, il ruolo dei gruppi e informale lorganizzazione informale motivare - afferma lesigenza di motivare i soggetti con scelte organizzative tali da appagarne i bisogni superiori In passato hanno avuto grande risonanza altri approcci:

10 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 10 Taylorismo Ordinamento gerarchico: - principio scalare - unità di comando - line & staff - principio delleccezione e della delega - bilanciamento autorità e responsabilità Specializzazione del lavoro a livello direzionale: - articolazione per aree funzionali (mkt, produzione, amministrazione, ecc.) Compiti della direzione: - pianificazione, controllo, leadership, organizzazione, motivazione dei dipendenti Teorie Motivazionali Teorie Motivazionali Scala dei bisogni dei soggetti: - fisiologici - di sicurezza - di appartenenza - di stima - di autorealizzazione Politiche/strumenti per appagarli: - fattori igienici (stipendio, igiene e sicurezza, ecc.) - fattori motivanti (riconoscimento risultati, contenuto del lavoro, coinvolgimento, ecc.) Approcci Contingency Approcci Contingency Lorganizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili contingenti, cioè: - ambiente esterno - soggetti aziendali - tecnologie - variabili istituzionali - strategia aziendale Non esistono scelte organizzative ottimali in assoluto. Esistono opzioni diverse: lorganizzazione è un abito su misura, da cambiare flessibilmente

11 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 11 Il mondo delle aziende allinizio del XXI secolo Il mondo delle aziende allinizio del XXI secolo Molte organizzazioni si misurano oggi con fenomeni fino a non molti anni fa poco significativi, se non sconosciuti: - competizione globale (*) - vantaggi competitivi basati sulla differenziazione dei prodotti - gestione della diversità della forza lavoro - sviluppo e cambiamento delle relazioni interaziendali - sviluppo tumultuoso dellI&CT - assoluto rilievo della conoscenza (knowledge management) - etica degli affari e responsabilità sociali - processi di integrazione finanziaria su larga scala (*) a cui si associa il termine - abusato - di globalizzazione

12 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 12 1) esistono pochi principi organizzativi universalmente validi (il che non significa che non ne esista nessuno) 2) daltro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, anche attinti da approcci classici, da applicare a seconda dei casi (contingenze) 3) sulla scorta di questi ultimi si potrà confezionare labito su misura di cui necessita lazienda (in modo da non inventarlo volta per volta) 4) tutto ciò comporta una logica di flessibilità e di disponibilità al cambiamento a cui ormai deve adeguarsi la maggior parte delle organizzazioni Una corretta forma mentis in campo manageriale e organizzativo può essere sintetizzata così:

13 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 13 La struttura organizzativa

14 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 14 schemi tipici di struttura organizzativa Lanalisi e la progettazione della struttura organizzativa saranno affrontati così: In ogni caso, è bene sottolineare che la struttura non può considerarsi prescindendo dalle altre variabili organizzative. Quindi, il lavoro che ci accingiamo a compiere soffre di alcune astrazioni. caratteri o parametri della struttura configurazioni organizzative tipiche

15 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 15 Caratteri della struttura Una base di partenza per disegnare una struttura organizzativa consiste nella mappa dei processi operativi da compiere per realizzare loggetto aziendale. I processi operativi sono insiemi di attività: con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito per soddisfare un cliente interno o esterno

16 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 16 Esempi di processi operativi praticamente presenti in ogni organizzazione: - trasformazione (fisica o non) - logistica in entrata - logistica in uscita - commercializzazione - servizi alla clientela - approvvigionamenti - ricerca e progettazione - gestione del personale - processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali, ecc.)

17 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 17 Disegnare una struttura organizzativa significa risolvere due problemi fondamentali (insieme con altri ad essi collegati): 1) come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative 1) come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative 2) come coordinare tali attività/soggetti

18 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 18 I vari caratteri della struttura, su cui decidere, sono qui raffigurati: Tipo e grado di specializzazione Modalità di raggruppamento Meccanismi di coordinamento Tipo e grado di decentramento Grado di formalizzazione Dimensionamento degli organici STRUTTURAORGANIZZATIVA

19 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 19 SPECIALIZZAZIONE Numero e complessità delle attività di ogni posizione di lavoro RAGGRUPPAMENTO Come costruire le unità organizzative COORDINAMENTO Come integrare le varie attività e i vari organi DECENTRAMENTO Come distribuire il potere decisionale FORMALIZZAZIONE Quanto e come esplicitare le regole organizzative DIMENSIONAMENTO ORGANICI Quante persone deve avere ogni u.o. (e lazienda)

20 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 20 Specializzazione del lavoro Specializzazione del lavoro La risposta a tali domande è - almeno in prima battuta - quasi automatica per alcune tipiche posizioni organizzative - lavoro direzionale di alto livello - lavoro di supervisione di livello medio-basso - lavoro operativo dequalificato - lavoro professionale Oggetto della decisione Oggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? attività semplici o complesse ?

21 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 21 Specializzazione verticale (autonomia decisionale) alta bassa Specializzazione orizzontale (numero di attività e loro ampiezza) altabassa Lavoro dequalificato Lavoro direzionale Lavoro di supervisione Lavoro professionale

22 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 22 Raggruppamento delle posizioni di lavoro Raggruppamento delle posizioni di lavoro Singole posizioni Unità organizzative di livello inferiore (n-mo) Unità organizzative di livello superiore (n-1mo.….1°) Struttura organizzativa globale grouping

23 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 23 Oggetto della decisione Oggetto della decisione: - secondo quali criteri è opportuno raggruppare le posizioni di lavoro/unità organizzative? - quanto è opportuno sviluppare la struttura in senso verticale (n. di livelli organizzativi)? Non esiste una risposta univoca a tali domande. Infatti: - le modalità di raggruppamento sono molteplici e vanno bene in condizioni diverse - lo sviluppo orizzontale (==> struttura piatta) è sulla cresta dellonda, ma non sempre sortisce gli effetti sperati

24 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 24 Modalità di raggruppamento - su base numerica - su base temporale - per tipo di conoscenze e abilità - per tipo di tecnologia - per funzione - per processo - per business/prodotto - per clientela - per area geografica - per progetto per input per output

25 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 25 Raggruppamento per input Raggruppamento per input Favorisce efficienza e/o rafforzamento competenze specialistiche Raggruppamento per output Raggruppamento per output Favorisce efficacia, in particolare il servizio reso a clienti esterni o interni NB - i criteri suddetti possono coesistere, a livelli diversi della medesima struttura.

26 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 26 Sviluppo verticale o orizzontale Lo sviluppo verticale, sinonimo di catena gerarchica più o meno lunga, comporta indubbiamente degli inconvenienti (es. burocratizzazione, con rallentamento dei processi decisionali o operativi). Le strutture piatte, per converso, possono alleviare tali inconvenienti, sempre che alla riduzione del n. di livelli si accompagni un effettivo decentramento decisionale (cosa che non sempre avviene).

27 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 27 Coordinamento Coordinare = mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità differenti. Lesigenza cresce con i seguenti fattori: differenziazione interdipendenza dimensioni incertezza coordinamento

28 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 28 Gli strumenti o meccanismi di coordinamento principali sono: spazi fisici modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici regoleprocedure fissazione di regole e di procedure formali obiettivi fissazione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi (budget) ad essi funzionali gerarchica supervisione gerarchica supporti alla gerarchia creazione di adeguati supporti alla gerarchia (es. organi di staff ) rafforzamentorapporti meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti orizzontali orizzontali e inoltre: valutazioneincentivazione adeguati sistemi di valutazione e incentivazione del personale formazione adeguati sistemi di formazione del personale e di apprendimento

29 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 29 Il modello di scelta può essere sintetizzato così: a) le attività da coordinare possono essere piuttostostrutturate e standardizzate, oppure, al contrario, presentare frequenti eccezioni, con lesigenza di trattare e trasmettere molte informazioni tra i soggetti coinvolti; b) alcuni strumenti di coordinamento sono adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono incertezza dei compiti; c) lapproccio per processi e lICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dellefficacia di molti degli strumenti di coordinamento. a) le attività da coordinare possono essere piuttostostrutturate e standardizzate, oppure, al contrario, presentare frequenti eccezioni, con lesigenza di trattare e trasmettere molte informazioni tra i soggetti coinvolti; b) alcuni strumenti di coordinamento sono adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono incertezza dei compiti; c) lapproccio per processi e lICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dellefficacia di molti degli strumenti di coordinamento. Oggetto della decisione Oggetto della decisione: Come scegliere gli strumenti di coordinamento adatti alle specifiche esigenze aziendali ?

30 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 30 Decentramento Riguarda la diffusione dei poteri decisionali allinterno della struttura organizzativa, in particolare tra i vari livelli gerarchici, mediante la delega Unorganizzazione può avere gradi di decentramento (o di accentramento) variabili. Si definisce decentrata se vi si pratica unampia diffusione di poteri, con delega: continuativa su questioni non marginali fino ai livelli più bassi della struttura

31 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 31 Mentre il coordinamento riguarda, in prima battuta, le relazioni orizzontali, il decentramento si riferisce alle relazioni verticali. Il problema reale non è tanto lesistenza o meno di una gerarchia, ma piuttosto il rischio di rigidità dei confini verticali con le conseguenze di: tempi lenti di risposta insoddisfazione del personale dei livelli inferiori insoddisfazione dei clienti

32 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 32 Oggetto della decisione Oggetto della decisione: Come attenuare i confini verticali tra i diversi livelli organizzativi ? La risposta a tale domanda presuppone che lattenuazione dei confini sia una scelta comunque positiva. Ciò in genere è vero, anche se vi sono situazioni in cui un forte grado di accentramento risulta - almeno pro tempore - funzionale alle esigenze aziendali (ad es. in periodi di crisi).

33 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 33 Formalizzazione Formalizzare = esplicitare in forma scritta e ufficiale chi che cosa come svolge determinate attività deve fare un certo soggetto devono essere svolte le varie attività e i vari processi

34 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 34 La formalizzazione mira - disciplinando la variabilità dei comportamenti - a: standardizzare i processi di lavoro, favorendone lefficienza e lefficacia proteggere i clienti e i dipendenti da comportamenti arbitrari Quando il grado di formalizzazione di unorganizzazione è molto spinto, si parla di Organizzazione Burocratica

35 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 35 I mezzi di formalizzazione organizzativa sono: organigrammi organigrammi (chi, cioè esplicitazione degli organi e delle relazioni tra gli organi) mansionarijob description mansionari o job description (che cosa, cioè compiti e attività degli organi) procedureflow chart procedure e flow chart (come, cioè modalità di svolgimento delle attività e dei processi e loro flusso)

36 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 36 Oggetto della decisione Oggetto della decisione: in che misura è opportuno formalizzare lorganizzazione ? Per rispondere a tale domanda è opportuno considerare i rischi che la formalizzazione comporta: si privilegia il rispetto delle regole, perdendo di vista gli obiettivi si rifiuta linnovazione si trattano male i clienti si crea un clima demotivante per il personale Per tali ragioni, in aziende piccole, o appartenenti ad un ambiente dinamico, si preferisce limitare la formalizzazione allo stretto indispensabile.

37 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 37 Dimensione organici Oggetto della decisione Oggetto della decisione: di quante persone (distinte per qualifica) necessita la specifica unità organizzativa? Più correttamente, il problema va affrontato a livello di specifico processo, che - come è noto - è un sub- sistema aziendale inter-unità organizzative. In ogni caso, presuppone la scomposizione dellunità operativa o del processo in attività.

38 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 38 Configurazioni organizzative

39 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 39 Che cosa sono le configurazioni organizzative Che cosa sono le configurazioni organizzative I vari caratteri della struttura possono essere variamente combinati tra di loro e con altre variabili organizzative (meccanismi operativi e stile di management). Nella gran varietà di forme organizzative che ne risultano, se ne possono individuare alcune tipiche, che si chiamano configurazioni generali da non confondere con gli schemi operativi di struttura (plurifunzionale, multidivisionale, ecc.)

40 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 40 Le configurazioni sono quindi modelli concettuali di riferimento, individuabili innanzitutto in funzione di: una tra le 5 componenti a) rilevanza di una tra le 5 componenti dellorganizzazione (vedi successivamente) ai fini del successo aziendale; una particolare modalità di coordinamento b) rilevanza di una particolare modalità di coordinamento; controllo di gestione c) caratteristiche del sistema di controllo di gestione un particolare stile di management e cultura organizzativa c) prevalenza di un particolare stile di management e cultura organizzativa

41 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 41 configurazioni fondamentali Le configurazioni fondamentali sono: 1. Elementare/imprenditoriale 2. Burocrazia meccanica 3. Professionale 4. Diversificata/decentrata 5. Adhocrazia

42 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 42 5 componenti dellorganizzazione Le 5 componenti dellorganizzazione, prima citate (vedi slide 64) sono: vertice strategico linea intermedia nucleo operativo staff di tecnostruttura staff di supporto

43 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 43 Raffigurazione generica Vertice strategico Nucleo operativo Staff di Tecno- struttura Staff di Supporto Linea intermedia

44 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 44 Embrionale/imprenditoriale Componente fondamentale Vertice strategico Modalità di coordinamento prevalente Meccanismi gerarchici Stile di management e cultura Autoritario/ paternalistico Note Piccola azienda padronale, con forte accentramento, limitata formalizzazione, elevata flessibilità

45 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 45 Embrionale/imprenditoriale (segue) Embrionale/imprenditoriale (segue) Nucleo operativo Vertice strategico Linea intermedia

46 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 46 Burocrazia meccanica Componente fondamentale Tecnostruttura Modalità di coordinamento prevalente Standardizzazione processi operativi Stile di management e cultura Burocratico/ razionalità formale Note Grande azienda con produzione di massa, rivolta allefficienza, poco decentrata, operante in ambiente stabile

47 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 47 Burocrazia meccanica (segue) Burocrazia meccanica (segue) Vertice strategico Nucleo operativo Staff di Tecno- struttura Staff di Supporto Linea intermedia

48 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 48 Diversificata/decentrata Componente fondamentale Linea intermedia Modalità di coordinamento prevalente Sistema di obiettivi e sub-obiettivi Stile di management e cultura Partecipativo/ razionalità formale attenuata Note Grande azienda multi-business, con spiccato decentramento verso la linea intermedia alta

49 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 49 Vertice strategico Staff di Tecno- struttura Staff di Supporto …... Linea intermedia Diversificata/decentrata (segue) Diversificata/decentrata (segue)

50 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 50 Professionale Componente fondamentale Nucleo operativo Modalità di coordinamento prevalente Standardizzazione conoscenze/capacità Stile di management e cultura Culto dell indipendenza Note Aziende (o sub-sistemi aziendali) composte da professional con elevato grado di formazione, che spesso producono servizi attingendo a repertori di programmi standard

51 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 51 Vertice strategico Linea intermedia Staff di Supporto Staff di Tecnostruttura Nucleo operativo Professionale (segue) Professionale (segue)

52 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 52 Adhocrazia Componente fondamentale Tutte (adhocrazia innovativa) Modalità di coordinamento prevalente Adattamento reciproco Stile di management e cultura Cultura dell apprendimento e dellinnovazione (adhocrazia innovativa) Note Aziende che operano su progetto del cliente (adhocrazia operativa); aziende che innovano di propria iniziativa (adhocrazia innovativa) in ambiente molto instabile

53 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 53 Vertice strategico Linea intermedia Staff di Supporto Staff di Tecnostruttura Nucleo operativo Adhocrazia (segue) Adhocrazia (segue) Distinzione tra le varie componenti piuttosto sfumata

54 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 54 Nota bene Spesso in pratica la configurazione organizzativa di unazienda è di tipo misto. Ad esempio: - orchestra sinfonica (embrionale => direttore e professionale => orchestrali) - giornale quotidiano (professionale => giornalisti e burocrazia meccanica => stampa)

55 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 55 Learning organization,knowledge management, e-business & c: sono nuove configurazioni? I fattori apprendimento e conoscenza, così come lo strumento ICT ad essi intimamente collegato, consentono di individuare nuove configurazioni organizzative? In realtà la c.d. Learning Organization è unorganizzazione orientata ad apprendere con sistematicità, grazie al modo in cui gestisce la conoscenza (es. accesso diretto e organizzato dei professionisti alle informazioni, una sorta di knowledge web, presso una grande società di consulenza e revisione).

56 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 56 Tuttavia, ciò non significa che emergano configurazioni nuove (rispetto alla tipologia prima analizzata), nel cui ambito non esistono confini, né gerarchie, né suddivisioni di responsabilità per linee funzionali, né conflitti o comportamenti opportunistici. Si può invece fare unanalogia con una squadra di calcio capace di cambiare nella stessa partita gli schemi di gioco a seconda del risultato, dellavversario, di eventi imprevisti, passando facilmente da un assetto ad un altro.

57 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 57 Schemi operativi di struttura

58 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 58 Che cosa sono gli schemi operativi di struttura Che cosa sono gli schemi operativi di struttura Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento, coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa: 1) schema elementare 2) schema plurifunzionale 3) schema multidivisionale 4) schema a matrice

59 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 59 Struttura elementare

60 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 60 Struttura elementare (esempio) Struttura elementare (esempio)

61 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 61 Struttura plurifunzionale

62 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 62 Struttura plurifunzionale (esempio) Struttura plurifunzionale (esempio)

63 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 63 Struttura multidivisionale

64 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 64 Struttura multidivisionale (esempio) Struttura multidivisionale (esempio) SBU ASBU BSBU C MKT Prod. AFC Stab.2Stab.1

65 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 65 Struttura a matrice Premessa Premessa: è una formula organizzativa che può racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme matriciali è: un sistema di comando multiplo il presidio bilanciato di due (o più) variabili critiche; tipicamente queste sono: efficienza e mercato

66 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 66 Struttura a matrice (segue) Struttura a matrice (segue) Il presidio organizzativo della dimensione orizzontale della struttura è affidato a figure spesso etichettate PM: Project mananger Product manager Process manager che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi di una vera e propria autorità gerarchica.

67 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 67 Struttura a matrice (segue) Struttura a matrice (segue)

68 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 68 Struttura a matrice (esempio) Struttura a matrice (esempio) D.G. P.M. 1 Produz.MKTAFCProgett. P.M. 2 = two boss manager

69 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 69 Configurazioni organizzative e Schemi operativi di struttura Configurazioni organizzative e Schemi operativi di struttura Tra le configurazioni e gli schemi di macro-struttura si possono istituire alcuni significativi collegamenti, tenendo presente che: la configurazione è espressione di una filosofia e di una logica organizzativa a cui lazienda si ispira lo schema operativo è un tentativo di tradurre tale filosofia in pratica, almeno come disegno strutturale di base (cioè considerando alcuni caratteri, ma trascurandone altri, che andranno scelti ad hoc)

70 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 70 Da che cosa dipendono le scelte di struttura

71 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 71 Le scelte di struttura dipendono da vari fattori: ambientali strategici umani tecnologici istituzionali che agiscono a livello diverso della struttura (es. i fattori tecnologici e umani hanno un forte impatto a livello medio -basso; quelli istituzionali a livello alto) e possono esercitare un influsso congiunto sulle variabili organizzative.

72 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 72 Variabili contingency e variabili organizzative Variabili contingency e variabili organizzative ambientali organizzativestrategiche tecnicheumane istituzionali

73 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 73 Di fondamentale rilevanza, sotto laspetto economico- aziendale, sono le variabili strategiche, intese come: scelte di business/portafoglio (che cosa produrre, per chi, come, su quale scala, ecc.) variabili critiche di gestione, cioè fattori-chiave per raggiungere gli obiettivi aziendali (efficienza, innovazione, qualità, flessibilità, ecc.) più in generale, vari fattori ricavabili dalla mappa strategica a livello di business e a livello globale dazienda (vedi Balanced Scorecard)

74 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 74 Analisi strategica Scelte di business/ portafoglio Fattori-chiave di successo e altri elementi della mappa strategica creativo Sono un fatto creativo, poco supportabile da sistemi direzionali (*) implementazione Riguardano limplementazione della strategia. La loro individuazione e scelta richiedono luso di sistemi direzionali (BSC) (*) anche se i mezzi per attuare un corretto knowledge management sono pur sempre espressione di scelte organizzative

75 Soddisfacimento attese azionisti Soddisfacimento attese azionisti Customer satisfaction Customer satisfaction Eccellenza processi di gestione Eccellenza processi di gestione Apprendimento e sviluppo organizzativo Apprendimento e sviluppo organizzativo Impatto ambientale e consenso collettività Impatto ambientale e consenso collettività Mappa strategica e Balanced Scorecard a livello di business

76 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 76 Tipiche manifestazioni del rapporto Strategia - Struttura Tipiche manifestazioni del rapporto Strategia - Struttura La strategia di integrazione verticale o di sviluppo dimensionale nel medesimo business spinge verso macro-strutture plurifunzionali La strategia di diversificazione (del portafoglio business) spinge verso macro-strutture per output (divisionali) La necessità di bilanciare due (o più) variabili critiche spinge verso strutture a matrice La necessità di sviluppare linnovazione spinge verso strutture, in cui innovazione e operatività sono nettamente distinte ……………...

77 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 77 Processo del Controllo di gestione Processo del Controllo di gestione Stile di controllo Grado e tipo di partecipazione a obiettivi e programmi Grado e tipo di partecipazione a obiettivi e programmi Grado di difficoltà degli obiettivi Grado di difficoltà degli obiettivi Modalità di valutazione dei risultati in rapporto al budget Modalità di valutazione dei risultati in rapporto al budget Frequenza e intensità dei controlli Frequenza e intensità dei controlli

78 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 78 Modelli estremi di stile di controllo Modelli estremi di stile di controllo

79 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 79 In questa sede ci occuperemo solo di alcuni processi e strumenti, cioè di quelli che maggiormente svolgono un ruolo di meccanismo operativo, in quanto integrano e rafforzano le prescrizioni del disegno strutturale. In questo senso, rivestono una particolare importanza per la corretta gestione dei ruoli manageriali i sistemi di: Valutazione delle prestazioni e di Incentivazione (o sistema premiante)

80 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 80 Valutazione delle prestazioni Una corretta valutazione delle prestazioni può avere per oggetto, essenzialmente: competenze le competenze del personale (date, secondo alcuni, dalle conoscenze e dalle capacità) risultati i risultati conseguiti (espressi in termini quantitativi e valutati mediante confronto con gli obiettivi prestabiliti) I due oggetti di valutazione non necessariamente sono alternativi, ma dovrebbero essere complementari. In pratica, però, spesso si privilegia luno a scapito dellaltro.

81 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 81 Risultati (es. modello Balanced Scorecard) economico-finanziari di gestione corrente (es. ROI) di soddisfazione del cliente (es. quota di mercato) di eccellenza dei processi (es. numero nuovi prodotti lanciati sul mercato) di apprendimento e sviluppo organizzativo (es. tasso di copertura delle posizioni- chiave) Competenze Competenze (es.) conoscenze di base: - cultura generale dimpresa - cultura aree funzionali conoscenze specifiche area di appartenenza capacità e qualità: - ricercare eccellenza prestazione - operare al servizio del gruppo - gestire il tempo come fattore competitivo - semplificare le soluzioni - apprendere continuamente - essere un riferimento professionale - ricercare linnovazione - assumere rischi - comunicare con efficacia - assimilare altre esperienze culturali

82 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 82 Sistema premiante E linsieme dei premi e delle punizioni previsti come corrispettivo delle performance conseguite, ufficializzate dal sistema di valutazione prima descritto. Si tratta dunque non solo di premi o sanzioni positive, ma anche di punizioni o sanzioni negative. Tali sanzioni possono assumere una gran varietà di forme, di cui quella monetaria è la più naturale e diffusa, ma non lunica. A volte, le punizioni possono assumere addirittura forme di umiliazione pubblica nei confronti di alti manager.

83 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 83

84 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 84 Le ricompense monetarie si possono classificare in tre grandi categorie: 1) aumenti di stipendio basati sui risultati conseguiti 2) bonus a breve termine (di importo predefinito in valore assoluto o in % dello stipendio-base) 3) incentivi a lungo termine (periodo di riferimento dai tre ai sei anni, in denaro oppure commisurati al valore di mercato delle azioni della società) In ogni caso, gli incentivi sono graduati in relazione al grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti o, comunque, al grado di bontà della performance.

85 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 85 I bonus a breve termine, nella seconda metà degli anni 90 rappresentavano, a livello manageriale: il 35-40% dello stipendio base del top e del management ai primi livelli negli USA il 12-15% degli stessi livelli in Italia. Gli incentivi a lungo termine, negli stessi anni, erano - ai livelli manageriali alti- circa il 45% delle retribuzioni totali negli USA (assai di meno in Italia, dove peraltro si stanno diffondendo).

86 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 86 Tra gli incentivi a lungo termine meritano una menzione particolare i sistemi basati sullandamento del valore delle azioni, tra cui le cosiddette Stock option cioè il diritto di acquistare dalla propria società un certo numero di azioni a un determinato prezzo, allinterno di un periodo di tempo definito. Quando il prezzo di mercato delle azioni è al di sopra del prezzo di esercizio dellopzione, i manager possono esercitare il loro diritto e vendere le azioni in modo conveniente.

87 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 87 formula Un aspetto fondamentale dellincentivazione, oltre allaforma (bonus in denaro, stock option, ecc.) è laformula, che riguarda: la soglia dingresso (limite sotto il quale non cè incentivo => es. un risultato pari all80% dellobiettivo) il tetto massimo (sopra il quale lincentivo non cresce più => es. un risultato pari al 120% dellobiettivo) la formula in senso stretto (cioè come si calcola il bonus => es. una % dello stipendio fisso e la sua legge di crescita => es. crescita lineare dal 10% al 30%)

88 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 88 30% 10% 80%120%100% Valore incentivo (% stipendio fisso) Indice di performance (% obiettivo) Formula dellincentivo (*) (*) Esempio tratto da G.Donna-D.Borsic, La sfida del valore, Guerini e Associati, 2000, pag.284.

89 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 89 Sistema di valutazione e di incentivazione e MBO Sistema di valutazione e di incentivazione e MBO Un modo piuttosto diffuso di integrare in modo armonico sistema di controllo sistema di valutazione sistema premiante modello di management è il cosiddetto Management by Objectives (MBO)

90 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 90 Con un corretto MBO si mira a: valutare le performance in base ai risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi di ciascun manager (senza peraltro trascurarne competenze e comportamenti) collegare in modo rigoroso la valutazione agli indicatori di risultato del sistema di controllo di gestione collegare il sistema premiante ai risultati esplicitati in sede di valutazione delle performance coinvolgere i manager ai vari livelli nella definizione dei propri obiettivi e nella valutazione dei propri progressi e risultati (approccio partecipativo)

91 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 91 Visione integrata dellMBO Approccio partecipativo Sistema di P&C Sistema di valutazione personale Sistema premiante

92 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 92 Fasi del processo di MBO 1) determinazione obiettivi di ciascuna posizione manageriale (previa identificazione idonei indicatori di risultato) 2) verifica periodica dei risultati (e attivazione interventi correttivi) 3) valutazione finale 4) attivazione sistema premiante

93 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 93 Modalità di valutazione con lMBO presuppone la definizione di un sistema di pesi degli indicatori e di una scala di livelli di prestazione e di relativi indici (es. -2, -1, 0, +1, +2) la valutazione è espressa e formalizzata dal superiore è sempre connotata da elementi di discrezionalità è supportata da un processo trasparente di comunicazione tra manager ai vari livelli richiede una chiara analisi delle cause e circostanze che hanno concorso a produrre quei risultati

94 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 94 Vantaggi dellMBOCritiche allMBO minimizza rischio gestione per compiti valuta oggettivamente coinvolge e motiva migliora la comunicazione verticale e orizzontale chiarisce le responsabilità introduce o rafforza modelli di comportamento di tipo manageriale e professionale ha un orientamento al breve periodo e trascura le interdipendenze (*) ha unoggettività solo di facciata trascura gli obiettivi personali crea ansia e frustrazione burocratizza i manager può comportare un eccesso di dialettica (*) è una critica ovviabile con sistemi di controllo adeguati

95 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 95 La cultura aziendale e il modello di management

96 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 96 Quasi mai una buona struttura organizzativa ed efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare unorganizzazione che non funziona e a indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi di fondo della gestione. Spesso bisogna spingersi alla fonte dei comportamenti e rimettere in discussione ciò che è più radicato nel management e nel personale tutto: la cultura aziendale e Il modello di management

97 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 97 modelli di cultura aziendale Bisogna cioè pensare nuovi modelli di cultura aziendale, cioè: principi valori idee in cui le persone si identifichino nellinteresse dellazienda (e compatibilmente con i propri principi e valori) modelli di management e nuovi modelli di management, cioè di comportamento dei manager nei confronti dei propri dipendenti e, più in generale, di comportamento di chiunque eserciti uninfluenza su altre persone.

98 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 98 Cultura e stile di leadership non sono cioè soltanto attributi delle persone, ma anche modelli aziendali suscettibili di analisi e di cambiamento, anche se difficilmente formalizzabili (a differenza di strutture e meccanismi operativi). In definitiva, nessun cambiamento organizzativo di qualche rilievo può prescindere da unattenta riflessione sulla propria cultura e sui propri criteri di management, riflessione che quasi inevitabilmente conduce ad un progetto integrato di trasformazione, al termine del quale alcune (o parecchie) teste potrebbero cadere.

99 Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 99 E per finire ……………….. In bocca al lupo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Studiate il giusto (senza esagerare, anche se forse è inutile che ve lo dica) Fate molto sport (se ce la fate, perché vi ho visto un po smidollati/e) E divertitevi anche un poco …. ogni tanto, con un po di giudizio e in modo sano Un caro saluto Il vostro prof


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