LA LEADERSHIP Premessa Approccio meccanicistico (Taylor, Fayol)

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1 LA LEADERSHIP Premessa Approccio meccanicistico (Taylor, Fayol)
Alessandro Finazzi Premessa Approccio meccanicistico (Taylor, Fayol) Presupposti: stabilità dell’ambiente, disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte umane, adesione delle persone Scarsa attenzione alle interazioni sociali e ai vincoli storico-culturali Equiparazione di controllo, potere, autorità, leadership

2 LA LEADERSHIP Definizioni
Alessandro Finazzi Definizioni Potere=capacità di influenzare gli altri assicurandosi adesione Autorità=potere attribuito agli individui secondo regole definite Controllo=modalità per conseguire standard specificati e condivisi Leadership=influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune. Tutti possono esercitare questa funzione

3 LA LEADERSHIP Ruolo del leader Alessandro Finazzi Mintzberg (1989)
Ruoli interpersonali Ruoli informativi Ruoli decisionali Kotter (1990) Decidere cosa fare Creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro Dirigere il lavoro produttivo Assicurare il livello di prestazione Controllo manageriale Discrezionalità decisionale

4 Come riconoscere e valutare un leader efficace?
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Il leader efficace Come riconoscere e valutare un leader efficace? Tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro Valutazione dei membri del gruppo, di altri leader, dei superiori Giudizio di specialisti e/o consulenti esterni Autovalutazione Studio dela carriera del leader

5 Lo studio dei tratti personali del leader
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Lo studio dei tratti personali del leader Obiettivo: scelta e allocazione delle persone nei posti di comando (“l’uomo giusto al posto giusto”) Il leader tende a possedere conoscenze, abilità e motivazione in misura maggiore degli altri Limiti: liste di qualità personali troppo eterogenee. Contano di più i fattori specifici del posto di lavoro, del compito e dell’organizzazione

6 Lo studio dei comportamenti del leader
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Lo studio dei comportamenti del leader Lippitt e White (1939) AUTORITARIO DEMOCRATICO LAISSEZ-FAIRE Stile Esercita il potere dispoticamente, determina la linea del gruppo, no al cambiamento Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell’attività Effetti Provoca aggressività e apatia Diminuisce l’aggressività, stimola la motivazione Gruppo poco coeso, no collaborazione Generalizzazioni Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo Si trasforma facilmente in autoritario o scompare

7 Lo studio dei comportamenti del leader
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Lo studio dei comportamenti del leader Blake e Mouton (1964) Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l’individuo e di suoi stili nel gruppo che il clima di funzionamento del gruppo stesso. Due fattori di base: l’interesse per la produzione (asse orizzontale) e l’interesse per le persone (asse verticale)

8 Lo studio dei comportamenti del leader
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Lo studio dei comportamenti del leader Blake e Mouton (1964) Cinque stili di conduzione: Centrato sulla produzione (operativo duro). 9.1 Amicale (circolo ricreativo). 1.9 “Struzzo” (burocrate). 1.1 Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5 Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9 Meno valido è il terzo, più efficace è il quinto, accettabile il quarto, gli altri posizioni intermedie.

9 Le teorie della contingenza
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Le teorie della contingenza Fielder (1967) Tre fattori: Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo) Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito Il potere accordato al leader dall’organizzazione Lo stile è misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito) Limiti: parziali conferme sperimentali, le misure dell’LPC sono inadatte, difficile applicazione reale, il contesto è poco valorizzato.

10 Le teorie della contingenza
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Le teorie della contingenza Vroom e Yetton (1973) Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni Sette fattori contingenti: Importanza della qualità delle decisioni Grado di informazione Strutturazione del compito Accettazione delle decisioni Coinvolgimento dei subordinati Motivazione dei subordinati Disaccordo dei subordinati circa le decisioni

11 Le teorie della contingenza
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Le teorie della contingenza House (1971) e Evans (1974) Il leader aiuta i subordinati a trovare i comportamenti necessari per la realizzazione del compito. Apprezzato se i dipendenti riconosceranno i suoi comportamenti come positivi. Gli stili possono cambiare in tempi e situazioni diverse. Quattro stili: Direttivo Supportivo Orientato alla riuscita Partecipativo

12 Le teorie della contingenza
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Le teorie della contingenza Hersey e Blanchard (1982) Tre variabili: Comportamento direttivo (orientamento al compito) Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni) Livello di maturità dei collaboratori (capacità di assumersi le responsabilità). Quattro livelli. Quattro stili: Telling (direttivo) Selling (persuasivo) Participating (partecipativo) Delegating (delegante)

13 Le teorie della contingenza
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Le teorie della contingenza Hersey e Blanchard (1982)

14 Le influenze dei subordinati sul leader
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Le influenze dei subordinati sul leader Graen (1975) Modello dei legami verticali diadici: ruolo attivo dei subordinati, influenza reciproca. Bidirezionalità: le relazioni di un gruppo non derivano solo dalla scelta del leader ma da un processo attivo tra leader e seguaci nella comunicazione e nella percezione sociale

15 LA LEADERSHIP La socioanalisi
Alessandro Finazzi La socioanalisi Pagliarani (1985) Illustra i dilemmi, le antinomie fra le quali si muove il leader Focus di attenzione Eccesso di denigrazione Zona di equilibrio Eccesso di esaltazione Persona Impotenza Potenza Onnipotenza Relazione Sacrificio (sottomissione, femminile) Accoppiamento (equilibrio, bisessualità) Narcisismo Strumentalizz.maschile/fallico Ruolo Abdicazione Svuotamento del ruolo, fare il di meno Autorità (Equilibrio dei ruoli più che le persone) Dispotismo (autoritarismo, fare il di più)

16 LA LEADERSHIP La socioanalisi
Alessandro Finazzi La socioanalisi Le dislocazioni: trasferimento dei propri sentimenti rimossi sugli altri (proiezioni) DISLOCAZIONI Del collaboratore (sul leader) + - Del leader (sul collaboratore) Possibilità di forte sviluppo e rischio di dipendenza stabile (idealizzazioni reciproche) Motivazione attiva Blocco di sviluppo (leader benevolo ma vissuto come minaccia) Motivazione difficile (leader idealizzato ma irraggiungibile, frustrante) Motivazione instabile Impossibilità di sviluppo e conflitto (timori e svalutazioni reciproche) Demotivazione

17 LA LEADERSHIP La psicologia sociale
Alessandro Finazzi La psicologia sociale Katz e Kahn (1968) Livello Richieste organizzative Funzioni cognitive Funzioni affettive Alto Creare strategie, politiche organizzative Aderenza alla finalità organizzativa Carisma (procurare appoggio, consenso, fiducia) Intermedio Completare le politiche, attuare le strategie Duplice orientamento Integrazione delle relazioni primarie e secondarie Basso Utilizzare le strutture Conoscenza tecnica dei compiti. Comprensione della norma Equità (amministrazione della norma rispetto alle persone)

18 LA LEADERSHIP Prospettive
Alessandro Finazzi Prospettive Declino delle ricerche sui tratti di personalità Attenzione al contesto Leader e manager non sono la stessa cosa Il leader è il maggiore responsabile dei fallimenti Scelta del leader è un momento critico per l’organizzazione La buona leadership prevede stile diversi

19 LA LEADERSHIP Sintesi critica
Alessandro Finazzi Sintesi critica La letteratura sulla leadership è immensa: ci si può perdere. La leadership non è una scienza ma un’arte. L’arte delle 5 “I”: improvvisazione, invenzione, indeterminazione, ironia, identità. La capacità di accettare l’indeterminatezza diventa un test per una buona leadership Il “leader salvifico”, che viene dall’esterno per risolvere i problemi dell’azienda, diventa la reificazione delle difese dell’organizzazione dalla sua incapacità di distribuire le responsabilità al suo interno

20 Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Sintesi critica Per non perdersi: non esagerare con la modellistica. Riscoprire le radici etimologiche del termine: Inglese: to lead = condurre Latino: cum ducere = tirare insieme Alto germanico: andare TO LEAD = ANDARE PER PRIMO Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”

21 Andare avanti è “andare oltre” e non “arrivare fino a”
LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Sintesi critica Andare avanti è “andare oltre” e non “arrivare fino a” Chi è un leader? Chi ha dei follower L’essenza della leadership è la strada di ogni guida che ha un seguito non forzato o obbligato dal comando ma influenzato, ispirato e sostenuto dall’esempio

22 LA LEADERSHIP Sintesi critica
Alessandro Finazzi Sintesi critica Leadership come guida AZIONE RELAZIONE ESEMPIO E VISIONE Generosità, passione, empatia, fiducia, coerenza, integrità Curiosità, coraggio, apertura, immaginazione, motivazione, tenacia

23 Il lavoro della leadership è lavoro di potere
Alessandro Finazzi Sintesi critica Il lavoro della leadership è lavoro di potere Leadership come comando (manager) è lavoro di “potere su” Leadership come guida è lavoro di “potere con” e di “potere per”