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Benessere organizzativo Con le due Direttive del 24 Marzo 2004 il Ministro della Funzione Pubblica Luigi Mazzella ha inteso disciplinare ed indirizzare.

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1 Benessere organizzativo Con le due Direttive del 24 Marzo 2004 il Ministro della Funzione Pubblica Luigi Mazzella ha inteso disciplinare ed indirizzare le Amministrazioni Pubbliche emanando: Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni; Misure per la Rilevazione della qualità percepita dai cittadini.

2 Il termine di benessere organizzativo designa: sia lo stato soggettivo di coloro che lavorano in uno specifico contesto organizzativo sia linsieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. In una prima approssimazione potremmo dire che il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di unorganizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione. Il benessere organizzativo: un po di storia

3 1. Taylorismo: lavoratori intesi come macchine. Il lavoratore era visto come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo. 2. Con la nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933,1945) fu posto in evidenza limportanza del fattore umano. Si incomincia a parlare dei possibili danni al benessere dei lavoratori apportati dalla routinizzazione e dalla dequalificazione. Elementi quali motivazione, alienazione, fenomeni di gruppo che si instaurano nellambiente di lavoro sono presi in considerazione nella spiegazione delle condizioni di malessere dei lavoratori. E già presente una prima attenzione agli infortuni sui luoghi di lavoro.

4 Il benessere organizzativo Il ventennio successivo (50-60) è caratterizzato da una visione più attiva del soggetto lavoratore: egli è visto interagire con il proprio ambiente di lavoro, pur permanendo un concetto di causalità di tipo lineare (Stimolo Risposta). Gli aspetti della sicurezza e della salute iniziarono a comprendere campi come il job design, la formazione/addestramento e la selezione dei dipendenti. Questo tipo di studi va sotto il nome di Early ergonomics. Lintervento resta prevalentemente incentrato sulla cura dellindividuo ma si presta attenzione anche alle conseguenze psichiche (affaticamento, disturbi psicosomatici, ecc.).

5 Il benessere organizzativo: dalla cura alla prevenzione Linteresse verso gli aspetti non solo fisici ma anche mentali della salute è molto forte negli Stati Uniti (Eli Chinoy, 1955 e Kornhauser, 1965), fino a sfociare negli anni 70 nello studio dei cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro. Gli inizi del ventennio successivo (70-80) sono caratterizzati dal passaggio da un approccio di intervento incentrato sulla cura a una focalizzazione sulla prevenzione. Si affinano, pertanto, gli studi e le tecniche per migliorare la qualità della sicurezza nei contesti lavorativi (Health protection). Limportanza della sicurezza sui luoghi di lavoro è ormai un principio riconosciuto e sentito, tanto che inizia la partecipazione attiva di tutti gli attori allinterno del mondo del lavoro (sindacati, gruppi di lavoratori).

6 Il benessere organizzativo: un po di storia La novità principale è lo spostamento dellinteresse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute. Prima di allora, infatti, la salute era definita semplicemente come lassenza di invalidità o di malattia, mentre da allora in poi è concepita in chiave decisamente più positiva, come laltro estremo di un continuum al centro del quale si trova lassenza di invalidità o di malattia. Si apre così un campo dintervento per migliorare e conservare uno stato di autentico benessere fisico e psicologico.

7 Il benessere organizzativo: un po di storia Supervisionare la salute di unorganizzazione vuol dire monitorare alcune dimensioni oltre che tener sotto controllo gli indici di malessere. Tra le dimensioni esplorate attraverso un questionario vi sono: Lorganizzazione come luogo accogliente per il dipendente, un luogo dove poter comunicare con franchezza, potersi sentire coinvolti in ciò che fanno ed avere un certo peso nelle decisioni da prendere; La reputazione di cui gode lorganizzazione nei confronti dellambiente esterno e la reputazione tra settori e strutture allinterno della stessa; Le motivazioni ed il senso di appartenenza degli operatori.

8 Soddisfazione dei bisogni e motivazioni: la piramide di Maslow

9 La soddisfazione graduale dei bisogni I bisogni primari del primo gradino, cioè quelli fisiologici, sono i più importanti. Solo quando questi sono soddisfatti, si manifestano gli altri bisogni. Il secondo gradino esprime i bisogni di sicurezza, riferiti alla rassicurazione minima per poter andare avanti. I bisogni sociali si collocano al terzo posto della scala. Il quarto gradino comprende i bisogni dellIo esteriore, espressione del modo in cui si vorrebbe essere percepiti e considerati dal mondo esteriore. Il quinto e più alto gradino è la realizzazione dellIo interiore, la realizzazione compiuta di se stesso. Lessere umano deve percorrere i gradini della piramide uno dopo laltro, nellordine e senza salti.

10 La direttiva Il Dipartimento della Funzione Pubblica intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche di attivarsi, oltre che per raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni.

11 Il Dipartimento ritiene, infatti, che, per lo sviluppo e lefficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive dellambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e lapprendimento, lergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti di lavoro, costituiscano elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e dellefficienza delle Amministrazioni pubbliche La direttiva

12 Per migliorare le prestazioni e gli effetti delle politiche pubbliche, è importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste unadeguata attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo sviluppo professionale.

13 La direttiva Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha collocato tra le priorità di cambiamento da sostenere nelle amministrazioni pubbliche, quella di creare specifiche condizioni che possano incidere sul miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa.

14 La direttiva Il Dipartimento intende così segnalare allattenzione delle amministrazioni pubbliche un aspetto rilevante per lo sviluppo delle motivazioni al lavoro spesso trascurato nella tradizionale gestione del personale nelle amministrazioni pubbliche. Si tratta, quindi, di rendere le amministrazioni pubbliche datori di lavoro esemplari attraverso una rinnovata attenzione ad aspetti non monetari del rapporto di lavoro, consentendo lavvio di modelli gestionali delle risorse umane diretti a favorire il miglioramento degli ambienti di lavoro, laumento dei livelli di produttività, nel contesto delle relazioni sindacali.

15 LE FINALITÀ DELLA DIRETTIVA

16 La direttiva Con questa direttiva il Dipartimento della Funzione Pubblica, pone lattenzione sulla gestione delle risorse umane. La direttiva individua: a. Le motivazioni per ladozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo; c. Gli strumenti per lattuazione della direttiva. Perché – Come – In che modo

17 a. Le motivazioni per ladozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo

18 Le motivazioni della direttiva Questa direttiva nasce anche dalla necessità di valutare limpatto organizzativo delle riforme legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate allutilizzo delle nuove tecnologie sul personale delle amministrazioni pubbliche e di responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione delle risorse umane.

19 Le motivazioni della direttiva Le amministrazioni sono invitate, adottando le opportune forme di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il benessere allinterno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per:

20 Le motivazioni della direttiva valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; migliorare limmagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dallamministrazione ( organizzazione+comunicazione=immagine ); diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dellorientamento al risultato, al posto della cultura delladempimento; realizzare sistemi di comunicazione interna; prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94.

21 Lobiettivo cognitivo: Indagare il clima interno allorganizzazione, le motivazioni che i lavoratori hanno nelle loro attività quotidiane, lintegrazione ed il senso di appartenenza allIstituzione.

22 Senso di appartenenza e soddisfazione dei dipendenti della Regione Campania Biografia (Variabili socio- anagrafiche) (Ciò che un dipendente fa e che ha fatto precedentemente) Partecipazione, bisogni e motivazioni (rapporti) (Ciò che un dipendente pensa del proprio lavoro) Aspettative verso la Regione (livello politico- istituzionale); il territorio; i cittadini; i superiori. (Ciò che un dipendente si aspetta dal proprio lavoro e dallIstituzione Regione)

23 b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo

24 Le indicazioni della direttiva I. Lattenzione al benessere organizzativo come elemento di cambiamento culturale In tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da affrontare è in aumento. Linsoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la dimensione del governo gerarchico e delle scansioni procedurali: una variabile altrettanto fondamentale è rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali tra le persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro.

25 Le indicazioni della direttiva II.Lattenzione alle variabili critiche Per assicurare il benessere organizzativo le amministrazioni devono prestare attenzione alle seguenti variabili: a. Caratteristiche dellambiente nel quale il lavoro si svolge. Lamministrazione allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente. b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative Lamministrazione definisce obiettivi espliciti e chiari ed assicura coerenza tra enunciati e prassi operative.

26 Le indicazioni della direttiva c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze. Lamministrazione riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità, assicurando adeguata varietà dei compiti ed autonomia nella definizione dei ruoli organizzativi nonché pianificando adeguati interventi di formazione. d. Comunicazione intraorganizzativa circolare. Lamministrazione ascolta le istanze dei dipendenti e stimola il senso di utilità sociale del loro lavoro. e. Circolazione delle informazioni. Lamministrazione mette a disposizione dei dipendenti le informazioni pertinenti il loro lavoro

27 Le indicazioni della direttiva f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali. Lamministrazione adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali g. Clima relazionale franco e collaborativo. Lamministrazione stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi Lamministrazione assicura la scorrevolezza operativa e la rapidità di decisione e supporta lazione verso gli obiettivi

28 Le indicazioni della direttiva i. Giustizia organizzativa Lamministrazione assicura, nel rispetto dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale e di attribuzione dei carichi di lavoro l. Apertura allinnovazione Lamministrazione è aperta allambiente esterno e allinnovazione tecnologica e culturale m. Stress Lamministrazione tiene sotto controllo i livelli percepiti di fatica fisica e mentale nonché di stress n. Conflittualità Lamministrazione gestisce leventuale presenza di situazioni conflittuali manifeste o implicite

29 Gli strumenti per lattuazione della direttiva

30 Senso di appartenenza e soddisfazione dei dipendenti della Regione Campania Biografia (Variabili socio-anagrafiche) (Ciò che un dipendente fa e che ha fatto precedentemente) Sesso Età Titolo di studio Posizione ricoperta ed ufficio di appartenenza prima dellattuale impiego (mobilità int/est) Partecipazione, bisogni e motivazioni (rapporti). (Ciò che un dipendente pensa del proprio lavoro) Informazioni lavorative Anno di assunzione in Regione Ufficio di appartenenza Aspettative verso la Regione (livello politico- istituzionale); il territorio; i cittadini; i superiori. (Ciò che un dipendente si aspetta dal proprio lavoro e dallIstituzione Regione) Comunicazione interna, condivisione di informazioni e procedure. Efficacia organizzativa Fiducia nellIstituzione Complessità territoriale. Conoscenza dellorganizzazione regionale Adeguatezza di strutture e strumenti a disposizione Rapporti e relazioni umane allinterno dellorganizzazione Soddisfazione e motivazioni Anni di permanenza nellufficio attuale Studi in corso Categoria Cura dellIstituzione verso i dipendenti: aggiornamento, formazione professionale e nuove esperienze Macromodello

31 Gli strumenti per lattuazione della direttiva III. Il processo per la rilevazione e il miglioramento del benessere organizzativo Per accrescere il benessere organizzativo le amministrazioni devono seguire processo articolato nelle seguenti fasi: a. individuazione dei ruoli nel processo di rilevazione e miglioramento del benessere b. definizione della procedura di rilevazione e dintervento c. predisposizione degli strumenti di rilevazione d. raccolta dei dati e. elaborazione dei dati f. restituzione dei risultati g. definizione del piano di miglioramento h. monitoraggio e verifica del piano di miglioramento.

32 Gli strumenti per lattuazione della direttiva IV. Contenuti e strumenti del piano di miglioramento Sulla base delle rilevazioni condotte, le amministrazioni, sentite le organizzazioni sindacali, devono adottare un piano di miglioramento del benessere organizzativo che può riguardare uno o più dei seguenti aspetti: a. struttura e ruoli organizzativi b. innovazione tecnologica c. processi organizzativi d. cultura organizzativa e. politiche di gestione e sviluppo delle risorse umane f. comunicazione interna e esterna g. modifica di norme e procedure

33 Questionario con 20 domande di cui 9 socio- anagrafiche e 11 che tentano di esplorare varie dimensioni dellagire allinterno dellorganizzazione. Si indagano, oltre alla biografia dei lavoratori (450 questionari su un totale di circa 7000 dipendenti), la sfera della soddisfazione (adeguatezza di strumenti e strutture lavorative – proposte di iniziative di comunicazione interna), dei rapporti interpersonali, delle motivazioni, la conoscenza dellorganizzazione, le aspettative ed i bisogni. Il benessere organizzativo

34 Il Questionario 1)Sesso M F 2)Età (anni) …………… 3) Titolo di studio Nessuno Licenza Elementare Licenza Media Diploma Laurea (specificare quale)………………………………………………… Post-laurea 4) Eventuali studi in corso Nessuno Università Scuola Superiore della P.A. Corsi di specializzazione Master Corsi di formazione Altro (specificare)……………………………………………………………

35 5) Anno di assunzione o di inizio lavoro nellEnte Regione.………………… 6) Categoria (barrare) A B CD 7) Attuale ufficio di appartenenza………………………………………………… 8) Anni di permanenza nellattuale ufficio ) Ultimo ufficio di appartenenza (anche se esterno allEnte Regione) e ultima posizione ricoperta prima dellattuale impiego…………………………………… 10) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro? Spazi Arredi PC e supporti Informatici Strumenti di Comunicazione (telefono, fax, intranet, ecc.)

36 11) In una organizzazione complessa come la Regione Campania, larticolazione territoriale degli uffici può impedire una reale e completa condivisione delle informazioni. Quanto sei daccordo con tale affermazione? MoltoAbbastanza PocoPer niente Non so daccordo daccordodaccordodaccordo 12) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con: Colleghi Dirigente di servizio Superiori Presidente e Assessori Utenti

37 13) Quanto sei daccordo con le seguenti affermazioni? Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi. MoltoAbbastanza PocoPer niente Non so daccordo daccordodaccordodaccordo I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno. MoltoAbbastanza PocoPer niente Non so daccordo daccordodaccordodaccordo Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero ulteriori corsi di formazione. Molto Abbastanza PocoPer niente Non so daccordo daccordodaccordodaccordo Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico. Molto Abbastanza PocoPer niente Non so daccordo daccordodaccordodaccordo Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità nellimpegno lavorativo dei dipendenti regionali. Molto Abbastanza PocoPer niente Non so daccordo daccordodaccordodaccordo

38 14) Secondo te, in Regione Campania: V F Cè un costante rinnovamento organizzativo Sono in atto procedure di snellimento burocratico Si sta attivando lUfficio per le Relazioni con il Pubblico Esiste una Commissione per le pari opportunità Non cè un vero impegno per il cambiamento

39 15) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento di una buona comunicazione interna. Riunioni periodiche per Aree, Settori e Servizi Newsletter, opuscoli informativi e circolari periodiche Periodico di comunicazione interna Bacheche Eventi, convention, iniziative ricreative dei dipendenti Chiarezza e condivisione dei valori allinterno dellorganizzazione Presenza dellURP

40 16) Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione? si no (passa alla domanda n. 19) 17) Se si puoi per favore indicarne lambito? Informatica Procedure amministrative Competenze specialistiche Rapporti con il cittadino, enti, imprese POR Altro (specificare)…………………………………………………… 18) Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute? Molto Abbastanza PocoPer niente Non so

41 19) Al fine di migliorare lefficacia organizzativa della Regione Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne almeno tre) Rapporti con enti Rapporti con imprese Rapporti con cittadini Informatizzazione della macchina regionale Personale Distribuzione di spazi ed uffici Sistema di comunicazione interna Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi Altro (specificare)……………………………………………………… 20) Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono a migliorare il funzionamento e lorganizzazione della Regione Campania?

42 1. Sesso SessoValore assolutoPercentuale% effettivaproporzione Quadrato della proporzione Donne17038%43%0,430,185 Uomini22550%57%0,570,325 Nessuna risposta5512%100%10,501 Totale450100% ModaUomini Squilibrio0,51 Squilibrio normalizzato0,02 Equilibrio0,98

43 2. Età EtàValore assolutoPercentuale % % % % % Nessuna risposta429% Totale450100% Età media49 Min23 Max66 Moda50 Mediana51

44 3. Titolo di studio Titolo di studioValore assolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Elementare20% 01,000 Media348% 0,080,920,0736 Diploma27261%64%72%0,720,280,2016 Laurea9020%21%93%0,930,070,0651 Post-laurea296%7%100%10,000 Nessuna risposta235%100% 0,3403 Totale450100% ModaDiploma MedianaDiploma d*0,4253

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46 4. Studi in corso Studi in corsoValore assolutoPercentuale Corsi di formazione4710% Corsi di specializzazione184% Nessuno14833% Nessuna risposta19644% Università327% Altro92% Totale450100% Moda nessuna risposta

47 5. Anno di assunzione anno di assunzioneValore assolutoPercentuale dal 1969 al % dal 1979 al % dal 1989 al % dal 1999 al % nessuna risposta4710% Totale450100% Moda1986 Medianadal 1979 al 1988 (1986)

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49 CategoriaValore assolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) A41% 0,010,090,0009 B8619%20%21%0,210,790,1659 C11325%27%48%0,480,520,2496 D22149%52%100%100 Nessuna risposta266%100% 0,4164 Totale450100% ModaD MedianaD d*0, Categoria

50 7. Attuale Ufficio di appartenenza Ufficio di appartenenzaValore assoluto AGC Affari Generali della Giunta Regionale (02)26 AGC Assistenza Sanitaria (20)29 AGC Assistenza Sociale, Attività sociali, Sport, Tempo libero, Spettacolo (18)29 AGC Avvocatura (04)23 AGC Bilancio, Ragioneria e Tributi (08)31 AGC Demanio e Patrimonio (10)31 AGC Ecologia, Tutela dell'ambiente, disinquinamento, protezione civile (05)2 AGC Gestione del personale, organizzazione e metodo (07)31 AGC Istruzione, Educazione, Formazione Professionale (17)29 AGC Lavori Pubblici (15)29 AGC Piano Sanitario Regionale e rapporti con le USL (19)28 AGC Programmazione, Piani e Programmi (03)26 AGC Ricerca Scientifica, Statistica, sistemi informativi ed informatica (06)2 AGC Sviluppo Attività Settore Primario (11)29 AGC Sviluppo Attività Settore Secondario (12)28 AGC Sviluppo Attività Settore Terziario (13)27 Commissariato di governo per lemergenza rifiuti3 nessuna risposta46 Ufficio di piano1 Totale450

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52 8. Anni di permanenza nellattuale ufficio (valori aggregati) Anni di permanenzaValore assolutoPercentuale% effettiva da 1 a %40% da 6 a %21% da 11 a %22% da 16 a 20429%11% da 21 a 25164% da 26 a 3082% nessuna risposta5312%100% Totale450100% Min1 Max30 Media8.50 Modada 1 a 5 (3) Medianada 6 a 10 (9)

53 Ultimo Ufficio di appartenenza Valore assolutoPercentualeProporzione Quadrato della proporzione AA.GG.CC. Giunta Regionale13731%0,310,096 Ente di formazione professionale5913%0,130,017 Stesso ufficio4710%0,10,010 Altro ente pubblico (ministeri, regioni, province, comuni)368%0,080,0064 Autorità di bacino e Commissariati di Governo225%0,050,0025 Aziende private112%0,020,0004 Altro92%0,020,0004 Nessuna risposta12929%0,290,0841 Totale450100% Moda AA.GG.CC. Giunta Regionale Squilibrio0,217 Squilibrio normalizzato per il numero di categorie0,5 Equlibrio0,5 Ultimo Ufficio di appartenenza

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55 Ultima posizione ricoperta prima dellattuale impiego Ultima posizione ricopertaValore assolutoPercentuale Categoria C (ex sesto livello)4510% Categoria D (ex settimo e ottavo livello)286% Categoria B (ex quarto livello)51% Docente245% Stessa qualifica82% Dirigente174% Altro276% Nessuna risposta29666% Totale450100% ModaNessuna risposta

56 Adeguatezza In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro? a. Adeguatezza spazi Valore assolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 15713% % % % % % %3405 Nessuna risposta276%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1492 Totale450100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,52 Media4 scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,87 Moda4 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,47 Mediana4

57 b. Adeguatezza arredi Valore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 16013% % % % % % %3315 Nessuna risposta266%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1396 Totale450100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,3 Media4 scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,81 Moda5 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,45 Mediana4

58 c. Adeguatezza PC e supporti informatici Valore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1327%-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2,5337 Nessuna risposta296%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1328 Totale450100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,15 Media4,5 scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,78 Moda5 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,4 Mediana5

59 d. Adeguatezza strumenti di comunicazione (telefono, fax, intranet, ecc.) Valore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 14710%-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2,5338 Nessuna risposta286%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1486 Totale450100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,52 Media4,5 scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,88 Moda6 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,42 Mediana5

60 11. Articolazione territoriale In unorganizzazione complessa come la Regione Campania, larticolazione territoriale degli uffici può impedire una reale e completa condivisione delle informazioni. Quanto sei daccordo con tale affermazione? Articolazione TerritorialeValore AssolutoPercentuale% effettiva % cumulata ph1-phph x (1-ph) Molto12027%30% 0,30,70,21 Abbastanza16437%40%70%0,70,30,21 Poco8519%21%91% 0,9 10,090,08 Per Niente378%9%100%100 Non So153%100% 0,5 Nessuna risposta296% Totale450100% Moda2 (Abbastanza) Mediana2 (Abbastanza) d*0,6

61 12. Rapporti interpersonali In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con: a. Colleghi Valore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1123%-4, %-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1,5376 Nessuna risposta225%devianza (somma dei quadrati degli scarti)960 Totale450100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)2,2 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,5 Media5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,28 Mediana6

62 b. DirigentiValore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1327%-4, %-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1,5340 Nessuna risposta327%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1413 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,4 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,84 Media5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,33 Mediana6

63 c. SuperioriValore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1266%-4, %-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1,5320 Nessuna risposta327%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1335 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,2 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,8 Media5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,32 Mediana6

64 d. Presidente/ Assessori Valore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2, %3,5760 Nessuna risposta5512%devianza (somma dei quadrati degli scarti)2081 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)5,27 Moda1scarto tipo (radice quadrata della varianza)2,3 Media3.50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,65 Mediana4

65 e. Utenti Valore AssolutoPercentualeScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1266%-4, %-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1,5342 Nessuna risposta429%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1334 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,27 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,8 Media5,50 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,33 Mediana6

66 13. Miglioramento lavorativo, conoscenza del clima interno, aspettative dei dipendenti, gratificazione economica e rapporto con dirigenti Quanto sei daccordo con le seguenti affermazioni? A) Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi. Miglioramento lavorativoValore AssolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Molto133% 30,030,970,0291 Abbastanza16536%42%450,450,550,2475 Poco11325%28%730,730,270,1971 Per Niente10724%27% Non So266%100%0,4737 Nessuna risposta266% Totale450100% Moda2 (Abbastanza) Mediana3 (Poco) d*0,6316

67 B) I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno. Più di quello che fannoValore AssolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Molto15535%39%39 0,3 90,610,2379 Abbastanza16237%40%79 0,7 90,210,1659 Poco6514%16%95 0,9 50,050,0475 Per Niente204%5% Non So204%100%0,4513 Nessuna risposta286% Totale450100% Moda2 (Abbastanza) Mediana2 (Abbastanza) d*0,601

68 C) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero ulteriori corsi di formazione. Più formazioneValore AssolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Molto20446%49%49 0,4 90,510,2499 Abbastanza14031%33%82 0,8 20,180,1476 Poco5512%13%95 0,9 50,050,0475 Per Niente215% Non So61%100%0,445 Nessuna risposta 245% Totale450100% Moda1 (Molto) Mediana2 (Abbastanza) d*0,593

69 D) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico. Riconoscimento economicoValore AssolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Molto30568%73%73 0,7 30,270,1971 Abbastanza9020%21%94 0,9 40,060,0564 Poco143% 97 0,9 70,030,0291 Per Niente112%3% Non So41%100%0,2826 Nessuna risposta266% Totale450100% Moda1 (Molto) Mediana1 (Molto) d*0,3768

70 E) Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità nellimpegno lavorativo dei dipendenti regionali. Rapporto diretto con la dirigenzaValore AssolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Molto20144%48%48 0,4 80,520,2496 Abbastanza18040%42%900,90,10,09 Poco307% 97 0,9 70,030,0291 Per Niente133% Non So10%100%0,3687 Nessuna risposta256% Totale450100% Moda1 (Molto) Mediana2 (Abbastanza) d*0,4916

71 14. Conoscenza dellorganizzazione (Vero/Falso) Secondo te, in Regione Campania: Rinnovamento organizzativo Valore AssolutoPercentuale% effettivaVero Falso23552%60% Vero15434%40% Nessuna risposta6114%100% Totale450100% ModaFALSO A) Cè un costante rinnovamento organizzativo

72 B) Sono in atto procedure di snellimento burocratico Snellimento burocraticoValore AssolutoPercentuale% effettivaFalso 21047%54% Vero18140%46% Nessuna risposta5913%100% Totale450100% ModaFALSO C) Si sta attivando lUfficio per le Relazioni con il Pubblico Attivazione URPValore AssolutoPercentuale% effettivaVero Falso6414%16% Vero32773%84% Nessuna risposta5913%100% Totale450100% ModaVERO

73 D) Esiste una Commissione per le pari opportunità Pari opportunitàValore AssolutoPercentuale% effettivaVero Falso6615%18% Vero30968%82% Nessuna risposta7517%100% Totale450100% ModaVERO E) Non cè un vero impegno per il cambiamento Nessun impegno al cambiamentoValore AssolutoPercentuale% effettivaFalso 18742%48% Vero20445%52% Nessuna risposta5913%100% Totale450100% ModaVERO

74 15. Comunicazione interna In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento di una buona comunicazione interna: a. Riunioni periodiche per Aree, Settori, ServiziValore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1337%-4, %-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1,7376 Nessuna risposta317%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1327 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,16 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,78 Media5,3 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,33 Mediana6

75 b. Newsletter, opuscoli informativi e circolari periodiche Valore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1327%-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2,2421 Nessuna risposta5412%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1308 Totale450100% varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,3 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,81 Media4,8 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,38 Mediana5

76 c. House organValore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1399%-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2,5625 Nessuna risposta399%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1568 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,81 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,95 Media4,5 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,43 Mediana5

77 d. Bacheche Valore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 14811%-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2,7671 Nessuna risposta419%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1583 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,87 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,97 Media4,3 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,46 Mediana5

78 e. Eventi, convention, iniziative ricreative dei dipendenti Valore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 14510%-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1, %2,4461 Nessuna risposta4310%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1532 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,76 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,94 Media4,6 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,42 Mediana5

79 f. Chiarezza e condivisione dei valori allinterno dellorganizzazione Valore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1194%-4, %-3, %-2, %-1, %-0, %0, %1,3296 Nessuna risposta419%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1092 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)2,67 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,63 Media5,7 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,28 Mediana6

80 g. Presenza dellURP Valore assolutoPercentualiScarti dalla media somma dei quadrati degli scarti 1419% % % % % % %2428 Nessuna risposta4811%devianza (somma dei quadrati degli scarti)1411 Totale450100%varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)3,5 Moda7scarto tipo (radice quadrata della varianza)1,87 Media5 Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la media)0,37 Mediana6

81 Formazione professionale: ambito e accrescimento professionale 16. Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione? Corsi di formazioneValore AssolutoPercentuale% effettiva SI29265%69% NO13029%31% Nessuna risposta286%100% Totale450100%

82 17. Se si puoi per favore indicarne lambito? A. InformaticaValore AssolutoPercentuale% effettiva SI22069%76% NO7022%24% Nessuna risposta309%100% Totale effettivo320100% nessun corso130 Totale450 B. Procedure amministrativeValore Assoluto Percentua le% effettiva SI6320%78% NO22771%22% Nessuna risposta309%100% Totale effettivo320100% nessun corso130 Totale450 C. Competenze specialisticheValore AssolutoPercentuale% effettiva SI6219%21% NO22872%79% Nessuna risposta309%100% Totale effettivo320100% nessun corso130 Totale450

83 D. Rapporti con il cittadino, enti, imprese Valore AssolutoPercentuale% effettiva SI93% NO28188%97% Nessuna risposta309%100% Totale effettivo320100% nessun corso130 Totale450 E. PORValore AssolutoPercentuale% effettiva SI196%7% NO27185%93% Nessuna risposta309%100% Totale effettivo320100% nessun corso130 Totale450 F. AltroValore AssolutoPercentuale% effettiva SI3210%11% NO25781%89% Nessuna risposta319%100% Totale effettivo320100% nessun corso130 Totale450

84 18. Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute? Accrescimento professionaleValore AssolutoPercentuale% effettiva% cumulataph1-phph x (1-ph) Molto309%10% 0,10,90,09 Abbastanza15850%55%65%0,650,350,2275 Poco8928%31%96%0,960,040,0348 Per Niente134% 100%100 Non So00%100% 0,3523 Nessuna risposta309% nessun corso130100% Totale effettivo320 Totale450 Moda2 (Abbastanza) Mediana2 (Abbastanza) d*0,47

85 19. Miglioramento organizzativo (efficacia) – Multiresponse 19. Al fine di migliorare lefficacia organizzativa della Regione Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne almeno tre) 19. MultiresponseValore assolutoPercentuale Rapporto con Enti13710% Rapporto con Imprese363% Rapporto con i cittadini18213% Informatizzazione della macchina regionale21716% Personale26119% Distribuzione Spazi ed Uffici14411% Comunicazione interna20315% Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi14911% Altro342% Totale %

86 20. Domanda Aperta (aggregata per tipi e concetti generali dopo la somministrazione) 20. Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono a migliorare il funzionamento e lorganizzazione della Regione Campania? Aspetti per migliorare Valore assolutoPercentuale Azioni di miglioramento organizzativo come programmazione, informatizzazione, controllo di gestione, cambiamenti strutturali5711% Formazione professionale e aggiornamento continuo204% Riorganizzare il personale con le professionalità esistenti (gestione delle risorse umane, valorizzazione professionale interna, meno consulenti esterni)9118% Meno politica e favoritismi245% Gratificazione professionale ed incentivazioni economiche5711% Altro51% Nessuna risposta24450% Totale498100%

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