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1 LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN PRODOTTO/SERVIZIO a cura di Francesca Culasso Università degli studi di Torino Aula Magna.

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1 1 LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN PRODOTTO/SERVIZIO a cura di Francesca Culasso Università degli studi di Torino Aula Magna -Via Verdi 8 Dal diritto allo studio al mondo del lavoro Martedì, 14 gennaio ore 9,00

2 2 PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO

3 3 ASPETTO ECONOMICO RICAVI (O PROVENTI) E COSTI ASPETTO FINANZIARIO ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)

4 4 LEQUILIBRIO ECONOMICO LIMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALLACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)

5 5 Acquisizione dei fattori produttivi Processo di trasformazione aziendale Alienazione del prodotto e/o erogazione del servizio Flusso di costi Flusso di ricavi o proventi Quando: Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile desercizio oppure Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita desercizio

6 6 LEQUILIBRIO FINANZIARIO LIMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

7 7 AZIENDA Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Uscite monetarie Flusso di costi Finanziamenti Entrate monetarie Flusso di ricavi/proventi Entrate monetarie

8 8 INTERESSARSI ALLASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI

9 9 IL MODO TIPICO DI MISURARE LEFFICIENZA DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALLIMPIEGO DELLE RISORSE

10 10 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL SISTEMA DIREZIONALE CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

11 11 PERCHÈ SISTEMA DIREZIONALE? SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E POSTA.

12 12 PER DIREZIONE SI INTENDE LINSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: LALTA DIREZIONELALTA DIREZIONE TUTTI I MANAGERSTUTTI I MANAGERS GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

13 13 EFFICACIAEDEFFICIENZA EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE LEFFICIENZA E LEFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZAEFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti loutput (qualitativi e quantitativi)

14 14 PERCHÈ PIANIFICAZIONE STRATEGICA? LATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALLAZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

15 15 IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È: CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE)CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE) INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE)INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE) ISPETTORATO …ISPETTORATO … … IL CONTROLLO DI GESTIONE E CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL: CONTROLLO STRATEGICOCONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO OPERATIVOCONTROLLO OPERATIVO

16 16 DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE LEFFICIENZA E LEFFICACIA? DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE LAZIENDA: OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI… AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ)AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) ATTIVITÀ E PROCESSIATTIVITÀ E PROCESSI

17 17 IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI azioni Confronto obiettivi- consuntivi e analisi scostamenti Interventi correttivi sugli obiettivi sulle azioni

18 18 IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVOPRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTEDURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVODOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

19 19 LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRA- CONTABILI

20 20 LA CONTABILITÀ ECONOMICO- PATRIMONIALE O GENERALE LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELLAZIENDA MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELLAZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO

21 21 IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (LANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI

22 22 LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING) SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALLINTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC.

23 23 OGGETTI DI CALCOLO FINALIINTERMEDI

24 24 SCOPI MONITORARE LEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONEMONITORARE LEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTEEFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTE

25 25 DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE VOLUME DA PRODURRE O VENDERE PREZZI DI VENDITAPREZZI DI VENDITA MAKE OR BUYMAKE OR BUY MIX PRODUTTIVOMIX PRODUTTIVO ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMAELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UNALTRASOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UNALTRA ECC.ECC. DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONEMESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMARICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA ECC.ECC.

26 26 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI COSTI CLASSIFICATI PER NATURACOSTI CLASSIFICATI PER NATURA COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONECOSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLOCOSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO

27 27 CLASSIFICAZIONI DI COSTO VARIABILITÀIMPUTABILIÀ costi variabili costi fissi costi diretti costi indiretti

28 28 CONFIGURAZIONI DI COSTO PARZIALIPIENA (in senso stretto) variabiledirettoindustriale pieno complessivo

29 29 CONFIGURAZIONI DI COSTO SP. COMM. AMM. R&D (indirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (indirette) SP. COMM. AMM. R&D (dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (fisse dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (variabili)MODMAT Configurazione di costo variabiledirettoindustr.pieno

30 30 RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTO E RISULTATI ECONOMICI VARIABILE DIRETTO O PRIMO INDUSTRIALEPIENO MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE MARGINE SEMI-LORDO DI CONTRIBUZIONE RISULTATO INDUSTRIALE RISULTATO NETTO

31 31 DIRECTCOSTING FULLCOSTING contabilità a costi variabili contabilità a costi pieni

32 32 FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA: - CENTRI - PRODOTTI- ALTRE DESTINAZIONI I COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I COSTI DIRETTI

33 33 I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI: QUANTITA DI RISORSA PREZZOUNITARIO X1 2 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO

34 34 I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI: COSTO DA RIPARTIRE COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE X

35 35 I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI: SU BASE UNICA SU BASE MULTIPLA

36 36 BASE UNICA DI RIPARTIZIONE Costi indiretti industriali commerciali amministrativi Prodotto A Prodotto B

37 37 Costi indiretti industriali commerciali amministrativi BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE Prodotto A Prodotto B

38 38 IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI E IL PRINCIPIOCAUSALE CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI OGGETTO UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA CAUSA CHE NE HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO

39 39 METODOLOGIA DI CALCOLO ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALLOGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE

40 40 METODOLOGIE DI CALCOLO A) prodotti B) prodotti C) prodotti risorse risorse risorse centri di costo attività

41 41 STRUTTURA DEL COSTO di PRODOTTO STRUTTURA DEL COSTO di PRODOTTO 123 MATMODAmm.ti Sp. Gen. Ind. Stipendiecc.MAT(MOD) Costo Centro 1 Costo centro Costo Centro n MAT(MOD) Costo Attività A Costo Attività B Costo Attività Z 11213

42 42 A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI IMPUTAZIONE OGGETTIVA COSTI INDIRETTI COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE

43 43 Esempio : Costi generali annui ( stima ) euro Costo orario MOD 20 euro Ore MOD annue ( stima ) Prodotto A MAT 12 euro MOD 0.5 ore MOD 0.5 ore Costo del prodotto A MAT12 MOD10 COSTI GEN. 5 (*) Costi Gen. Ind. = 5 Costi Gen. Ind. = 10 tasso orario x 0,5 ore prodotto A (*) ore = 10 euro TASSOORARIO

44 44 PREGIOSEMPLICITÀDIFETTO DIFFICOLTÀ NELLIDENTIFICARE LA VERA CAUSA GESTIONALE O DETERMINANTE CHE HA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLAZIENDA NÉ DELLE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE

45 45 I CENTRI DI COSTO SONO DEI CONTENITORI DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTI CON UNITA ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALE B) CONTABILITÀ PER CENTRI

46 46 ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UNAZIENDA TESSILE Centri Produttivi Preparazione filati Orditura Telai automatici Telai semiautomatici Finissaggio Rammendo e pinzatura AssorbituraLavaggioCarderiaPettinaturaPreparazionefilaturaConfezione Centri Ausiliari Centrale termica Officina manutenzione meccanica Magazzino materie prime Magazzino filati Magazzino consumi Magazzino tessuti Servizi comuni Controllo di qualità Tempi e metodi Laboratorio sperimentale Centri Funzionali Direzione Generale Direzione Amministartiva Direzione Commerciale

47 47 Costi indiretti industriali commerciali amministrativi e generali PRODOTTI Costidiretti Centri di costo

48 48 B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTING LE ATTIVITÀ SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI STESSI. AD ESEMPIO: LUFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI DACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.

49 49 CENTRO DI COSTO si può suddividere in una pluralità di ATTIVITÀ

50 50 Il COST DRIVER nellA.B.C. È IL criterio di ripartizione DEI COSTI criterio di ripartizione DEI COSTI SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE DI COSTO

51 51 ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER

52 52 Costidiretti Costi indiretti industriali Costi indiretti Costi indiretticommerciali Costi indiretti amministrativi e generali PRODOTTI Attività

53 53

54 54 PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, LA.B.C. RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE ED EVITARE FENOMENI QUALI IL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA PRODOTTI.

55 55 ESEMPIO Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto B CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONA IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTE

56 56 PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA: L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997


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