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1 Il Reengineering Snello. 2 u Il problema che ci si pone è quello del Reengineering in ottica snella di unazienda/organizzazione.

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1 1 Il Reengineering Snello

2 2 u Il problema che ci si pone è quello del Reengineering in ottica snella di unazienda/organizzazione

3 3 Il Reengineering Snello u Per rendere Lean unorganizzazione si possono usare i due tipici metodi 1.Metodo razionale: si riprogettano a priori in ottica Lean, completamente ed in modo dettagliato (tempi, responsabilità, …), i Processi e le Strutture aziendali con metodo Top-down a partire quindi dalla strategia

4 4 Il Reengineering Snello 2.Metodo a razionalità limitata: si utilizza il Carry-over e un metodo Agile, ricorrendo cioè a soluzioni già esistenti e facendo partecipare al progetto tutti gli stakeholder (Concurrent Engineering)

5 5 Il Reengineering Razionale

6 6 Metodo razionale u Si può utilizzare il classico Project Management magari secondo lo standard Pmbok 4.0 (9 aree di conoscenza, 42 processi di 5 tipi) u Il Pmbok utilizza il metodo top-down (WBS) ed il metodo temporale (sequenza fasi)

7 7 Le fasi u Le fasi Pmbok (recursive) sono quelle caratteristiche del metodo scientifico classico, analoghe quindi al PDCA

8 8 Metodo razionale u Al solito deve essere identificato lAgente del Cambiamento = Sponsor ed il progetto deve essere affidato a un Lean Project Manager (LPM) coadiuvato da un Team

9 9 Metodo razionale u Il LPM ed il suo Team lavorano al progetto ed arrivano a: –una lista completa dei passi successivi che bisognerà fare per arrivare dallo stato attuale a quello futuro –la sequenza temporale (cosa viene primo, secondo, terzo.... e quando)

10 10 I Passi u Le fasi tipiche del Reengineering razionale in ottica snella sono 5: 1.Adozione della Mentalità Lean 2.Delimitazione dei Value Stream 3.Formazione snella 4.Mappatura (progettazione) 5.Sviluppo (implementazione)

11 11 La Distinta u Una volta che tutto sia stato dibattuto: –faccende tecniche (dalla formazione ancora da elargire, ai layout da cambiare, ecc.) –faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o superare, opportunità da sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.) –faccende organizzative –---- u La Lista delle cose da fare é abbastanza facile da produrre

12 12 Le priorità u Più complesso é assegnare le giuste priorità alle attività da svolgere, stabilire delle sequenze logiche, come pure stimare le loro durate temporali ed i relativi parametri di costo u Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non é molto difficile da stabilire: in fase di progettazione i membri dei Team imparano a conoscere bene le persone dellazienda e le loro rispettive abilità e competenze

13 13 Il Master Plan u Sicuramente c'é da pensare e lavorare, ma infine il Master Plan del Progetto Snello (Lean Master Plan) salta fuori u A cosa assomiglia? u Ovviamente a un diagramma di Gantt

14 14 Il master Plan

15 15 Il Master Plan u È evidente quello che cè da fare, quando, quanto a lungo, con quale sequenza, gestito da chi, stimato nei costi, nei rischi, ecc u Questo é un vero Piano razionale di successive attività da svolgere

16 16 Il Master Plan u Che differenza tra questo e la lista "tradizionale" dei miglioramenti organizzativi, magari prodotta per mezzo di una schema tipo "casella dei suggerimenti"... una lista senza significato e a 360° di cose da migliorare..... u Eccola qua, ricorda qualcosa?

17

18 18 Il Master Plan u Un brogliaccio di Miglioramenti come il precedente non porta da nessuna parte (non c'é una direzione, non ci sono priorità, non c'é sequenza, non c'é niente....) u Non meravigliamoci quindi che molte iniziative siano fallite miseramente.....

19 19 Il Master Plan u Il Master Plan del Progetto Snello é un vero Programma! u È una tabella organizzata e sistematica di attività da svolgere in maniera metodica verso la migliore delle direzioni: quella snella

20 20 La decisione finale u Ma il lavoro non é finito: anche se il piano per il futuro é pronto, per poter diventare operativo deve essere approvato dalla Direzione! u Passo facile: intanto la Direzione deve essere già convinta a priori e poi ….. basta raffrontare i vecchi con i futuri Indici, i benefici attesi sono quantificabili

21 21 Confronto Indici u Per alcuni si tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della difettosità dei prodotti o a quello conseguente ad un miglioramento dell'indice OEE (Overall Equipment Effectiveness)

22 22 Confronto Indici u Quello che magari non é del tutto elementare é il beneficio da Indici più complessi u Ad esempio quello legato a una riduzione del Tempo totale di Attraversamento in quanto oltre ai risparmi di ordine tecnico (abbastanza facili da quantificare) ci sono vantaggi economici derivanti da accresciuta competitività

23 23 Confronto Indici u Ma dei bravi (e snelli!) ingegneri informatici per la gestione dazienda possono quantificare qualunque cosa.....

24 24 La scelta u Quindi, in qualche modo, i benefici i costi e gli investimenti si possono quantificare u La Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici e, quindi, si può quantificare anche il VAN dellinvestimento u La scelta però deve essere più strategica: il Lean Thiking non è solo una scelta economica, è una filosofia di lavoro

25 25 Metodo Razionale u Ovviamente il metodo Razionale sarebbe corretto qualora i tempi e le risorse fossero compatibili, in particolare se il cambiamento di mentalità delle persone potesse essere molto rapido u Purtroppo questo ambiente idilliaco è, nella maggior parte dei casi, puramente illusorio u È allora conveniente ricorrere alla Progettazione a Razionalità Limitata

26 26 Il Metodo a Razionalità limitata

27 27 Perché ? u In tutti i testi sul Lean (a partire da quello di Womack) si afferma : –Per il momento dimenticatevi di strategie grandiose –Incominciate il prima possibile con unattività importante e ben visibile –Chiedete risultati immediati –…..

28 28 u La realizzazione di un progetto di riorganizzazione non può trascurare limpatto sulle persone, in quanto le organizzazioni sono entità fatte, prima di tutto, di persone con i propri tempi di apprendimento, le resistenze al cambiamento specialmente di mentalità, le interazioni reciproche e così via Perché …

29 29 u u Per questo un progetto di riorganizzazione Lean in cui in pochi mesi (o addirittura settimane) non siano visibili risultati concreti e misurabili rischia di fallire: – –per l'insoddisfazione delle persone coinvolte – –per la mancanza di visibilità presso gli stakeholder – –per la variabilità delle condizioni di partenza, sulla base delle quali il progetto era partito – –…. L'impatto organizzativo del Lean

30 30 L'impatto organizzativo del Lean u Ad oggi si parla di Kaizen Sprint ovvero di settimane Kaizen in cui in una settimana si deve realizzare un progetto Lean completo: –Lunedì per il design –Martedì/mercoledì/giovedì per il development –Venerdì per il controllo

31 31 Un dato u Il 70% dei progetti di riorganizzazione fallisce oppure, anche se gli obiettivi sono stati raggiunti lo sono stati a un costo superiore al previsto, finisce in ritardo e con grande frustrazione u Solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in maniera positiva ovvero oltre le aspettative

32 32 Le esperienze u È utile confrontarsi allora con le esperienze di successo e di fallimento negli altri grossi progetti di riorganizzazione (ad esempio adozione di sistemi ERP, CRM,..) u Sulla base della esperienza, si sono infatti da tempo individuate una serie di Best Practices per realizzare le rivoluzioni organizzative

33 33 Le Best Practices u Utilizzare una visione dassieme ma adottare nellimplementazione una logica incrementale (dividere il progetto in sotto progetti chiusi di piccola dimensione con tempi limitati) u Gestire quindi il progetto non come un unico sforzo ma come una serie di ondate successive

34 34 Le Best Practices u Gestire il tempo come variabile fondamentale per governare il processo u Definire in modo chiaro obiettivi limitati ma precisi e vincolanti da raggiungere in tempi definiti e farsi carico di appropriate azioni qualora questi non vengano raggiunti u Integrare competenze distinte

35 35 Le Best Practices u Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti u Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l'approccio attuale u Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business

36 36 u Porsi obiettivi ambiziosi (anche se realistici) u Avere un fortissimo coinvolgimento del vertice, in termini di tempo ed energia u Chiarire le intenzioni e le regole di base u Esigere comportamenti diversi dal passato, con il vertice che dà l'esempio Le Best Practices

37 37 u u Curare moltissimo la comunicazione interna, il più possibile personalizzata o a piccoli gruppi u u Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente il loro ingresso al processo di cambiamento u u Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova Vision Le Best Practices

38 38 u u Incoraggiare i team a prendere decisioni u u Utilizzare i consulenti come esperti e facilitatori u u Pianificare e creare successi a breve termine u u Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete u u Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni Le Best Practices

39 39 Le Best Practices u Far sentire con efficacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento u Non cercare di migliorare tutto: farsi guidare solo dal criterio del Valore per il cliente u Ancorare gli obiettivi di cambiamento a indicatori e misure concrete

40 40 Le Best Practices u Utilizzare team di progetto abbastanza potenti, credibili, autorevoli e disponibili e non persone poco capaci u Concedere a tutti la possibilità di sperimentare (... e anche sbagliare) u Coinvolgere le persone tramite comunicazioni sufficienti e adeguate

41 41 u u Rimuovere ogni ostacolo alla nuova Vision (soprattutto persone nelle posizioni chiave) u u Tener conto di tutti i risultati e non solo quelli iniziali u u Consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci u u Tutte queste Best Practices si possono riassumere nelle otto fasi della riorganizzazione aziendale (Leading Change, J.P. Kotter, 1996) Le Best Practices

42 42 Le 8 fasi 1. Creare un senso di urgenza fra i collaboratori 2. Formare una squadra che possieda la credibilità, le capacità, i contatti, la reputazione e lautorità formale necessari per guidare il cambiamento 3. Il Team che guida il processo di cambiamento deve mettere a punto visioni razionali, chiare, semplici, stimolanti e una serie di strategie

43 43 Le 8 fasi 4. Comunicare la Vision: il problema è convincere, tramite adeguata comunicazione, un numero sufficiente di persone a condividere la visione 5. Rimuovere gli ostacoli più rilevanti che impediscono ai collaboratori di mettere in pratica la Visione (ad esempio capi che limitano lautonomia dei collaboratori, informazioni insufficienti, …)

44 44 Le 8 fasi 6. I collaboratori, responsabilizzati tramite Empowerment, vengono aiutati a realizzare successi a breve termine 7. I leader del cambiamento non mollano la presa

45 45 Le 8 fasi 8. I leader del cambiamento fanno attecchire il cambiamento promuovendo una nuova cultura. Se la nuova cultura non attecchisce tutto il lavoro svolto rischia di essere spazzato via in pochissimo tempo dai venti della tradizione

46 46 Il Reengineering Snello u Ovviamente nel Lean Reengineering, oltre che delle precedenti Best Practices/Otto fasi, si dovrà tener conto del Paradigma Lean per cui il Metodo dovrebbe essere quello Lean ovvero quello a Razionalità Limitata

47 47 Il Reengineering Snello u In quanto: –si riducono attività a non Valore (ad esempio le attività di pianificazione e controllo ed i ricircoli tipici della progettazione top-down) e si migliora la qualità –si riducono i tempi –si aumenta la Customer Satisfaction permettendo al cliente (nel caso agli stakeholder della trasformazione snella) di …. cambiare idea

48 48 Metodo a razionalità limitata u In pratica si dovrebbe ricorrere a: –sistemi Carry Over –framework Agili di progettazione (che adottano criteri concurrent engineering)

49 49 Carry Over u Si dovrebbe ricorrere (disporre nello scaffale) a Modelli Standard di Successo di processi Lean (Value Stream e loro sotto processi), applicandone subito qualcuno in modo da avere dei risultati vantaggiosi ed immediati che permettano allazienda di superare i momenti iniziali che sono quelli di maggior difficoltà

50 50 Carry Over u Si dovrebbe inoltre cercare di utilizzare da subito Value Stream e sotto processi il più possibile indipendenti gli uni dagli altri in modo da ridurre la complessità (ed i rischi)

51 51 Carry Over u I modelli standard di successo dovrebbero essere definiti in termini di: –Use Cases per una rappresentazione completa e riproducibile dei processi di successo da usarsi come riferimento –User Stories per rappresentare le diverse funzionalità dei processi di riferimento in termini verbali facilmente comprensibili per gli stakeholder in modo da poterli spiegare e concordare meglio con gli stessi

52 52 Use Cases u Gli Use Cases descrivono nel dettaglio, con adeguate notazioni tecniche, il sistema, il suo processo e le sue interazioni con gli attori (utenti o sistemi) u Serve per descrivere agli stakeholder in modo tecnico e non ambiguo i requisiti da soddisfare u Esempi: le Value Stream Maps (si veda oltre) e gli use cases di BPMN

53 53 User Stories u Le User Stories riportano verbalmente le esigenze degli stakeholder e sono più facili da leggere e capire anche se possono essere più ambigue u Una User Story deve: –essere scritta come un pezzo di funzionalità definita dal punto di vista dello stakeholder (generalmente si ricorre alle interviste) –stimolare la discussione attorno alla quale si sviluppano i dettagli relativi a quella funzionalità

54 54 User Stories –includere una definizione di come confermare (al momento del rilascio) che quella funzionalità sia stata correttamente implementata (test di accettazione = fatto) u Un Use Case, generalmente, è una sintesi tecnica di più User Stories

55 55 Concurrent Engineering u Coinvolgere da subito tutti gli stakeholder del Value Stream nella progettazione u Ricorrere cioè a Team di progettazione parallela u Nei Framework Agili questa è la norma

56 56 Framework Agili u Fra i vari framework Agili si può utilizzare lo Scrum (con alcune specificità)

57 57 Scrum u Con lo Scrum si inquadrano in modo sistematico quelle pratiche che i Maestri del Lean (i Sensei) generalmente adottano u Si ricorda il caso Porsche riportato da Womack

58 58 Caso Porsche

59 59 Scrum & Lean Reengineering

60 60 Lean Reengineering Backlog u Lean Reengineering Backlog: è una lista (un artefatto), in sequenza prioritaria decrescente, di ciò che si prevede di fare nel Reengineering. Ad esempio: –Selezionare i Value Stream e/o gli SSU da reingegnerizzare –Decidere se fare outsourcing di alcuni Processi di Supporto –Svolgere attività di formazione –Predisporre Use Cases e User Stories utilizzabili –-----

61 61 Lean Reengineering Backlog u Non è quindi il classico Master Plan (insieme logico / temporale di attività da svolgere) di un progetto razionale u Non è nemmeno una Lista di Miglioramenti incoerente ma è piuttosto una raccolta di idee su cosa fare con un ordine di priorità u È ovviamente un elenco dinamico che dovrà essere continuamente aggiornato anche in relazione ai risultati già ottenuti

62 62 Lean Reengineering Backlog u Inizialmente potrebbe essere costituito anche da una sola attività …. importante e ben visibile

63 63 Release Burndown u Release Burndown: è ancora un Artefatto ovvero una stima (non un vincolo come nel Master Plan) dei tempi necessari a completare il Lean Reengineering Backlog

64 64 Lean Reengineering Owner u Il Lean Reengineering Owner (ruolo) ha la responsabilità, esclusivamente sua, di gestire il Lean Reengineering Backlog, il Release Burndown e di garantire il valore del lavoro svolto dai Team u Il Lean Reengineering Owner mantiene il Lean Reengineering Backlog e garantisce che sia visibile a tutti

65 65 Lean Reengineering Owner u La migliore soluzione sarebbe che il LRO coincidesse con lagente del cambiamento il Leader con autorità indiscussa (ad esempio lo stesso imprenditore convertito alla religione Lean magari supportato da consulenti)

66 66 Lean Reengineering Owner u In alternativa, comunque sempre supportato dallagente del cambiamento, il LRO può essere: –un membro dellorganizzazione missionario Lean –un Leader esterno con adeguato CV –un Consulente però affiancato da un membro interno

67 67 Release Planning Meeting u Il Release Planning Meeting, che è facoltativo, ha lo scopo di definire, aggiornare e comunicare il Lean Reengineering Backlog che però rimane di responsabilità dellOwner u Partecipano, oltre al Lean Reengineering Owner, lo Sponsor (in rappresentanza degli stakeholders), i Lean Reengineering Master, …

68 68 Lean Reengineering Sprint u Al solito il cuore dello Scrum è lo Sprint, cioè un intervallo di tempo di un mese o meno, di lunghezza coerente con la durata del progetto elementare di Reengineering per ottenere una soluzione funzionante ovvero un Value Stream (o un processo di supporto) reingegnerizzato in tutto od in parte

69 69 Lean Sprint Backlog u Lean Sprint Backlog: è un artefatto ovvero quel sottoinsieme di attività del Lean Reengineering Backlog da svolgere nello Sprint

70 70 Sprint Burndown u Sprint Burndown : è ancora un artefatto ovvero una stima dei tempi necessari a completare il Lean Sprint Backlog

71 71 Lean Team u I Lean Team trasformano i Lean Reengineeing Backlog in incrementi di funzionalità VS attivati al termine di ogni Sprint u I Team sono cross-funzionali: i membri di un Team devono avere tutte le competenze necessarie per creare un incremento di funzionalità VS

72 72 Lean Team u I Lean Team: –Sono la base della nuova struttura organizzativa ovvero quelli che nella trasformazione dovranno gestire in prima persona i Value Streams –Non sono dei progettisti teorici ma Personale dellazienda (selezionato e formato) che dovrà trasformare i Lean Sprint Backlog in incrementi di funzionalità VS da gestire operativamente

73 73 Lean Team u È infatti opportuno che sia lo stesso Team che ha reingegnerizzato il Value Stream (o lo SSU) a gestirlo nel caso in cui il Processo sia continuativo

74 74 Lean Team u Non ci sono titoli in un Team (ad eccezione del Lean Scrum Master), e non ci sono eccezioni a questa regola u Inoltre, i Team non contengono sotto-team dedicati ad ambiti specifici u Sono cross-funzionali e sono costituiti da membri dellorganizzazione con tutte le competenze necessarie per attivare degli specifici interventi riorganizzativi

75 75 Lean Team u Hanno non solo competenze tecniche specialistiche di base (commerciali, contabilità, programmazione, controllo di qualità, …) ma dovranno aver anche competenze operative se nel processo saranno attive delle macchine u Le competenze dovranno essere intercambiabli

76 76 Lean Scrum Master u È un membro dellorganizzazione, formato al Paradigma Lean u Deve aver le qualità di un buon allenatore in quanto: –è responsabile del fatto che il Team Scrum aderisca ai valori, alle pratiche e alle regole di Scrum/Lean –aiuta il Team e lorganizzazione in cui esso opera ad adottare Scrum/Lean

77 77 Lean Scrum Master –insegna al Team e lo guida a essere più produttivo e ad aumentare la qualità dei risultati –aiuta il Team a comprendere e utilizzare i concetti di autorganizzazione e cross- funzionalità –aiuta il Team a fare del proprio meglio in un ambiente organizzativo che può non essere ancora adeguato alla mentalità Lean

78 78 Lean Scrum Master u Ovviamente potrebbe anche essere un allenatore-giocatore (un maiale nel gergo Scrum) u Nel caso di Processo continuativo il Lean Scrum Master del Lean Reengineering diventerà lOwner del Processo

79 79 Sprint Time-Boxes u Le Sprint Time-Boxes sono: –lo Sprint Planning Meeting –lo Sprint Review –lo Sprint Retrospective –Il Daily Scrum u Per approfondire tali temi si faccia riferimento a Scrum

80 80 Rendere operativo il Piano

81 81 Rendere operativo il Piano u Se i Team hanno lavorato correttamente, il Reenginering per VS scorrerà bene u Si incontreranno sicuramente degli intoppi o degli imprevisti, è possibile dovere ritoccare i Value Stream, … ma i problemi nascono per essere risolti !

82 82 In quanto tempo? u Su quale arco di tempo si dovrebbe implementare il Reengineering? u Non c'é risposta precisa: per situazioni semplici (come nelle PMI con pochi e semplici corsi di valore) si può fare anche in pochi mesi con pochi Sprint u Per situazioni più complesse, non é improbabile che tale arco di tempo sia dell'ordine di un anno e più

83 83 In quanto tempo? u Ricordarsi sempre che: un Progetto Snello non finisce mai! u Il traguardo é un traguardo che si muove! u Non c'é una dirittura d'arrivo nel cammino snello.....

84 84 In quanto tempo? u Anche quando si fossero raggiunti dei corsi di valore perfettamente snelli (utopia!), il fanatismo snello non si fermerebbe certo, anzi si allargherebbe a macchia d'olio

85 85 In quali direzioni? u Per esempio, ad investigare e rimetter mano ai Processi di Supporto: –la R&S, l'Ufficio Tecnico, l'Officina Manutenzione, il Reparto Stampi, l'area Servizi (energia elettrica, aria compressa, vapore....), gli Acquisti, la Contabilità ed il Controllo di Gestione (Lean Control) u Quanto spreco si può trovare in tali aree?

86 86 Value Stream Mapping

87 87 Value Stream Mapping u È una tecnica di Lean Reengineering: nata per i processi manifatturieri può essere estesa agli altri u Svolge in modo Lean (Visual Control) le classiche attività di Design e di Implementation del BPM

88 88 u Lo strumento comune é lo Storyboard", ossia un poster (di grosse dimensioni: a parete) che rappresenta visivamente la Value Stream Map in cui si raggruppano tutti i dati del caso Storyboard

89 89 Storyboard

90 90 Storyboard u É suddiviso in 2 aree principali: –la Mappa dello Stato Presente (AS IS), in genere sulla sinistra del poster –la Mappa dello Stato Futuro (TO BE), in genere sulla destra del poster u In fondo al poster, c'é una zona riservata agli Indicatori (presenti e futuri) del Processo

91 91 Passi preliminari u Il Lean Project Manager (o meglio il Lean Scrum Master) (ri)definisce il Progetto "snello" u Sottolinea le motivazioni alla base della scelta del Value Stream in studio u (Ri)spiega brevemente l'approccio e le procedure del Progetto u Ricorda quali siano gli obiettivi

92 92 Passi operativi 1. Identificazione del Processo 2. Sbozzatura dello Stato Presente 3. Raccolta dati attuali per completamento Mappa Stato Presente 4. Sbozzatura Stato Futuro 5. Flusso delle informazioni nello Stato Futuro

93 93 Passi Operativi u Il primo passo logico sarebbe quello di mettere in discussione, in ottica Lean, la Strategia e/o il Progetto dei prodotti della Famiglia prescelta u In realtà questo passo, se non evidente e necessario, viene lasciato alle fasi successive di miglioramento

94 94 Identificazione del Processo 1. Si usano il Diagramma di Flusso ed il Diagramma a frecce per: Identificare tutte le Attività di Processo (sia a Valore che non) Rappresentare in scala il processo con tutti i vincoli fisici (pilastri, pareti, ecc.) ed i dislivelli (se ce ne sono)

95 95 Il diagramma di Flusso

96 96 Il Diagramma a frecce

97 97 Sbozzatura dello Stato Presente Usando Icone classiche (o personali) si devono disegnare schematicamente nello Story Board tutte le Stazioni del VS – a sinistra i Fornitori a destra i Clienti - nella zona dello Stato Presente seguendo la "linea dei tempi" (da sinistra a destra) Si parte sempre dai Clienti

98 98 Le icone

99 99 2. Bozza Stato Presente

100 100 Bozza Stato Presente u Il diagramma schematico appena sbozzato rappresenta il Flusso dei Materiali per quel VS

101 101 Raccolta dati Il passo successivo é quello della Raccolta dei Dati riguardanti il Flusso dei Materiali Ma quali dati?

102 102 I dati Non c'é regola fissa Si dovranno individuare ed inserire nelle tabelle i dati più rappresentativi per: Le spedizioni ai Clienti Ogni stazione L'intero Processo Le forniture dai Fornitori Di seguito una linea guida sui possibili dati "significativi"

103 103 Dei clienti Fabbisogni medi per prodotto (settimana, mese....) Frequenza attuale di consegna Dimensione (tipica, media....) lotto di consegna OTDR (On Time Delivery Rate) o tasso di affidabilità delle consegne verso clienti Dati di rigetto da parte del cliente dei lotti consegnati causa non conformità Difettosità accertata (tipica, media, picco) – PPM ….

104 104 Delle stazioni Tempo totale per turno Tempi morti programmati Tempi programmati di manutenzione Tempo tipico di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione) Tempo netto attualmente "disponibile" per turno Tempo netto medio esente da guasti e microfermate Dati di rilascio prodotto a valle (per giorno/settimana/mese) Lotto Economico - Lotto attuale tipico WIP (Work-in-Progress) Numero di Operatori Capacità/velocità teorica macchina ….. OEE: Overall Equipment Effectiveness

105 105 Dei fornitori Descrizione/quantità tipiche per ogni lotto di fornitura di materiali critici Frequenza di fornitura (tipica) Lead Time (da piazzamento ordine) OTDR (On Time Delivery Rate) dei fornitori Specifiche di CQ in accettazione Dati di rigetto parziale/totale forniture per non conformità – PPM Specifiche di rilascio alla produzione - specifiche di quarantena Dimensione tipica lotto rilasciato alla produzione, per materiale …..

106 106 Dei sottoprocessi u Fa parte integrante di questo passo la raccolta di dati riguardanti il "cosa succede tra stazioni di processo - tra fornitore e I° stazione di processo e tra l'ultima stazione di processo ed il cliente

107 107 Dei sottoprocessi u I dati più importanti comprendono (ma non solo) i seguenti: –Metodo di trasmissione materiali tra: Fornitore e Stazione di Processo 1 - tra Stazioni di Processo - tra l'ultima Stazione di Processo e Cliente. Il metodo può essere di tipo PUSH (spinto) - di tipo PULL (tirato) - oppure ibrido –Stock e WIP (Work-in-progress) negli stessi punti di cui sopra

108 108 Dell'intero processo Tempo totale per turno Tempi morti programmati Tempi programmati di manutenzione Tempo tipico totale di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione) Tempo netto attualmente "disponibile" per turno OEE dellintero processo Tempo netto medio esente da guasti e microfermate Dati di rilascio prodotto alle Spedizioni o Magazzino PF (per giorno/settimana/mese)

109 109 Dell'intero processo Lotto Economico - Lotto attuale tipico Dati su interruzioni tipiche o ricorrenti o significative alle attività di processo Numero totale di Operatori (inclusi gli addetti ai servizi accessori, movimentazioni e logistica) Tempo totale di attraversamento (Throughput Time) …… La Mappa dello Stato Presente assumerà il look successivo

110 Mappa Stato Presente

111 111 Giorni di WIP u Un altro dato importante da inserire nella Tabella Dati di Processo é il Numero totale di Giorni di Stock/WIP presente nell'intero processo

112 112 La linea dei tempi u La Linea dei Tempi, nella parte inferiore della Mappa dello Stato Presente, può essere utilizzata per illustrare dati sui tempi significativi, ad esempio: –tempo tipico o medio di processo in ciascuna stazione di processo –tempo di attesa (di un lotto) tipico o medio tra ogni coppia di stazioni di processo

113 113 La linea dei tempi u Tali tempi possono essere espressi in minuti, ore, giorni o settimane, a seconda dei casi u La Linea dei Tempi sarà all'incirca come da esempio successivo

114 114 Linea dei Tempi

115 115 Dati sul flusso delle Informazioni u Obiettivo: individuare tutti i dati significativi concernenti il flusso delle informazioni per il corso di valore in oggetto nello Stato Presente tra: –Clienti ed Azienda –Azienda e Fornitori –entro l'azienda per/da la Produzione, la Pianificazione, il Controllo

116 116 Flusso delle Informazioni u Il meccanismo di flusso delle informazioni, specifico per ogni azienda, é: –i Clienti passano ordini all'azienda –gli ordini vengono elaborati e convertiti in: »ordini alla Produzione »ordini ai Fornitori –gli ordini alla Produzione vengono ulteriormente elaborati e convertiti in Programmi di Produzione –i Programmi di Produzione (settimanali/giornalieri) vengono trasmessi alle varie Stazioni di Processo

117 117 Flusso delle Informazioni u Due entità principali devono essere analizzate: –LUnità Centrale di Elaborazione –LUnità Di Programmazione/Controllo Produzione u Ovviamente le unità possono consistere di vari uffici o sub-unità...

118 Flusso delle Informazioni

119 119 Da notare u le Tabelle Dati sono collocate: –vicino alle Unità di Elaborazione e di Programmazione/Controllo Produzione - per inserire i dati riguardanti l'Unità medesima –tra Unità e Clienti/Fornitori/Stazioni di Processo per inserire i dati concernenti gli ordini di vendita, i programmi di produzione …

120 120 Linee guida Frequenza di trasmissione informazioni (tra le varie entità) Mezzi di trasmissione e documentazione (cartacei, elettronici, telefono/fax...) Personale (numero di persone o ore-uomo) necessario per elaborare e trasmettere informazioni Caratteristiche principali del sistema di programmazione (MRP, MRPII, Kanban....) Problematiche tipiche o frequenti (ritardi, disguidi.....) - entità e frequenza Lead Time tipici tra le varie entità …..

121 121 Le informazioni & la Mappa dello Stato Presente u Tutti i dati significativi riguardanti il Flusso di Informazioni vengono raccolti e documentati nella Mappa Stato Presente per conoscere con sufficiente dettaglio e con adeguata chiarezza come funziona il meccanismo di gestione, elaborazione e trasmissione di informazioni, meccanismo teso a far sì che tutte le entità del caso (Fornitori e Stazioni di Processo) sappiano cosa fare, quando farlo, e come

122 122 I Dati u La raccolta dati é la fase più delicata, faticosa e lunga u Tuttavia é di importanza vitale per mettere in grado le persone coinvolte nel lavoro di far conoscere a tutti (finalmente!) come funzione il Sistema Presente delle Operazioni produttive

123 123 I Dati u E' molto importante che si raccolgano e documentino tutti e solo i dati significativi (altrimenti l'esercizio VSM diventa un incubo e produce pochi risultati) u Finalmente questo passo viene completato u La Mappa dello Stato Presente viene controllata, verificata ed infine formalmente approvata dal LPM o dal Lean Scrum Master

124 124 Determinare opportuni indici u La Mappa dello Stato Presente é un eccellente strumento operativo per comprendere e analizzare in dettaglio lo stato attuale u Quel che ancora serve sono gli Indici di Performance: pochi, globali e significativi per effettuare un confronto tra lo stato di cose attuale e quello "futuro"

125 125 Alcuni indici Il Tempo di Ciclo Totale Il principale indice snello: ΣTempi a Valore Aggiunto / ΣTempi di tutte le attività Il Tempo Globale di Attraversamento (Throughput Time) L'indice PDPM (Parti Difettose Per Milione) - oppure il Livello Sigma di Processo L'OEE

126 126 Alcuni indici L'Indice di Rotazione degli Stock Il numero di Giorni di WIP totali nel Processo L'indice di Tempi Attivi di Processo (Uptime) Un Indice Globale di Affidabilità del Processo (OTDR = On Time Delivery Rate) ……

127 127 Dove ? u Gli indici sono documentarli nell'apposita zona (quella più in basso, in genere) dello storyboard che evidenzia (evidenzierà): –Gli Indici dello Stato Presente –Gli Indici dello Stato Futuro –I Miglioramenti % di tali Indici (e quindi, della Performance)

128 128 Dove Ad

129 129 Sbozzatura Stato Futuro

130 130 Sbozzatura Stato Futuro u Questo passo successivo viene fatto dal Team utilizzando: –il "know-how snello" –il pensiero creativo ed il brainstorming u Obiettivo generale: produrre una Mappa dello Stato Futuro più "snella" di quella Presente e raggiungibile tramite alcuni successivi Progetti di Miglioramento (Kaizen)

131 131 Obiettivi specifici u Gli obiettivi specifici" sono: –Flusso Continuo possibilmente One Piece –Sistema Pull –Senza Muda –Throughput Time minimo –Indice Snello per eccellenza Σtempi VA / Σtempi totali

132 132 Sbozzatura Stato Futuro Partenza

133 133 Dati cliente u Si inizia dal cliente cercando di rispondere ad alcune domande: –Quanto é l'entità della domanda? –A quanto ammonta il corrispondente TEMPO TAKT? –Stiamo sovra-producendo, sotto-producendo, oppure riusciamo a far fronte alla domanda? –Riusciamo o riusciremo a produrre, con lattuale Capacità Produttiva, a velocità pari al TAKT (o, più prudentemente, pari al TEMPO TAKT OPERATIVO o pari al PITCH)?

134 134 Dal lato cliente –Dobbiamo livellare la domanda (Hejiunka Method)? –Dobbiamo introdurre dei BUFFER STOCK ? Dove? Di che entità? –Dobbiamo introdurre dei SAFETY STOCK ? Dove? Di che entità? –Ci potrebbe servire un SUPERMARKET DI PRODOTTO FINITO? –E, soprattutto, di quali miglioramenti avremo bisogno per riuscire a produrre in modo stabile a TEMPO TAKT?

135 135 Dal lato cliente u E' meglio non scendere troppo nei dettagli dello Stato Futuro in questo momento u Però se, ad esempio, una delle conclusioni preliminari é che bisognerebbe avere (magari temporaneamente) dei BUFFER STOCK e/o dei SAFETY STOCK e/o dei SUPERMARKET PF, si possono cominciare a mettere nella mappa le icone corrispondenti

136 136 Dal lato cliente Supermarket Prodotto Finito

137 137 Le tecniche snelle u È il momento di cominciare a pensare a quali Discipline o Tecniche Snelle verranno utilizzate in quali Stazioni di Processo, allo scopo di rendere il processo snello ed a flusso: –5 S –SMED –TPM –…. u E' ben possibile che, mentre si mappava lo Stato Presente, si sia già cominciato ad intravederne le debolezze e pertanto ad individuare dei piani di miglioramento

138 138 Le tecniche snelle u Ed é anche il momento di pensare a quali Tecniche di Miglioramento Qualità verranno adottate per far sì che la difettosità in uscita da certe Stazioni di Processo venga ridotta al minimo (target = 0 difetti) u Allo scopo si possono utilizzare tecniche: –TQM –SixSigma –Poka-Yoke –CSP (Controllo Statistico Processo) –100% testing –….

139 139 Il Flusso continuo u Questo comporta che ogni Stazione di Processo a valle riceva da quella immediatamente a monte: –solo quei componenti (pezzi, semilavorati....) richiesti –nel momento in cui sono richiesti per essere lavorati –nella quantità esatta voluta –col voluto livello di qualità (0 difetti)

140 140 Brainstorming creativo u Bisogna dar risposta a varie domande: –Dove si può applicare il principio del flusso continuo? –Dove si può andare oltre, applicando il principio del flusso continuo a pezzo singolo? –Si riesce ad applicarlo a due o più Stazioni di Processo contigue? –Si può, almeno, ridurre la "dimensione dei lotti" in un numero di Stazioni contigue?

141 141 Brainstorming creativo –Si riesce ad introdurre il principio della Cella di Produzione per rimpiazzare 2 o più Stazioni contigue? –Si possono portare fisicamente più vicine (o collegarle) due Stazioni di Processo ora lontane nel layout attuale? –Si può eliminare qualche stazione non necessaria o ridondante? –Si deve necessariamente utilizzare qualche monumento? –Si può migliorarne luso con lo SMED ?

142 142 Brainstorming creativo u Ecco dove la Mappatura di Processo fatta precedentemente usando il Diagramma a Frecce torna molto utile u Facciamo un esempio di utilizzo della tecnica Raggruppamento Tecnologico per costruire delle celle di produzione

143 143 Il Layout

144 144 Diagramma a frecce u Si prendano in esame i Diagrammi d i flusso (a spaghetti) dei 4 Prodotti attualmente lavorati

145 145 Prodotto a

146 146 Prodotto b

147 147 Prodotto c

148 148 Prodotto d

149 149 Routing u Si rappresenti schematicamente il routing (i percorsi) dei 4 Prodotti attraverso le varie Stazioni di Processo

150 150 Routing

151 151 Routing u Da notare: se macchine della stessa categoria (ad es. Torni) differiscono in prestazioni bisogna fare una colonna separata per ogni macchina u Dopo aver fatto questa analisi, il VST ipotizza di "operare a flusso" con 2 Celle RT (Celle a Raggruppamento Tecnologico): 1.per i Prodotti b e c (famiglia 1) 2.per i Prodotti a e d (famiglia 2) u Ciascuna Cella (famiglia) sarà gestita da un operatore (o più a seconda dei volumi) multi- abilità e multi-funzione

152 152 Le celle

153 153 I Vincoli u Se ci fossero dei vincoli o dei limiti fisici imposti dal layout presente si dovrebbero aggirare o superare in qualche modo u C'é inoltre qualche altra opportunità da cogliere nel progettare lo Stato Futuro?

154 154 Il trasporto u Il trasporto è una fase molto importante u Generalmente si utilizzano dei carrellini studiati apposta perché contengano tutti e soli i componenti necessari al montaggio/spedizione (sistema Poka Yoke per evitare errori)

155 155 Il trasporto u La forza di gravità esiste ovunque, é disponibile con abbondanza, é gratuita e può rappresentare un alleato fantastico in operazioni manifatturiere u Dove e come si può utilizzare? Per trasportare gratuitamente materiali e semilavorati da una stazione di processo alla successiva, mediante scivoli, in modalità a flusso ci sono, o si possono creare dei dislivelli opportuni allo scopo?

156 156 Il Controllo della Produzione u Come si imposterà? u Per mezzo di: –PULL a FLUSSO - con il metodo KANBAN ed eventuali SUPERMARKET DI WIP –o ancora per mezzo del vecchio MRP? u Ovviamente il target é di instaurare il sistema PULL e lavorare a flusso lungo tutto il Corso di Valore

157 157 Il Line Balancing u Si deve poi studiare attentamente il LINE BALANCING (Bilanciamento di Linea) dello Stato Futuro u Serve a distribuire uniformemente pacchetti di lavoro per i prodotti in argomento a ciascuna Stazione di Processo e lungo l'intero arco produttivo allo scopo di avere un ritmo pari al TEMPO TAKT

158 158 Il Line Balancing u Brainstorming: come impostare il LIVELLAMENTO DI PRODUZIONE per lo Stato Futuro? u Serve a distribuire uniformemente alle varie Stazioni di Processo il carico di lavoro necessario a far fronte alla domanda in modo tale che tutte ce la facciano, nessuna sia in ritardo (perché sovraccarica) e nessuna sia sotto-utilizzata u I metodi a disposizione sono: Flusso Continuo (l'ideale) - Kanban - Paced Withdrawal (Kanban con quantità base ridotta al PITCH) - sistema Heijunka Box

159 159 Il Line Balancing u Linee guida: –I tempi-ciclo futuri (proposti) di ogni stazione di processo devono essere studiati attentamente –Prima di "bilanciarli" é necessario eliminare i micro-sprechi esistenti nel tempo-ciclo presente, al fine di ridurlo e di convertirlo il più possibile in puro tempo-a-valore-aggiunto

160 160 Il Line Balancing –Potrebbe essere necessario rallentare delle macchine (per prevenire sovra-produzione) e/o accelerare altre macchine, per mezzo di tecniche TPM od altri metodi drastici (per eliminare la sotto-capacità) –È necessario inoltre bilanciare il lavoro delle persone per evitare che alcuni operatori siano sovraccarichi ed altri molto meno

161 161 Il Line Balancing –Per questo é conveniente che il lavoro sia standardizzato (la standardizzazione è elemento fondamentale del Lean) –Il numero di operatori richiesto alle varie Stazioni di Processo (e tra di esse) deve essere stimato molto realisticamente: nello Stato Futuro il lavoro "globale" deve esser bilanciato (e sincronizzato)

162 162 Bozza Stato Futuro u A questo punto si può sbozzare, per tentativi (anche qui serve brainstorming e dibattito continuo), la mappa dello Stato Futuro

163 163 Bozza Stato Futuro u Si devono indicare e mappare: –Stazioni di Processo o Linee che rimarranno inalterate –Stazioni di Processo contigue che verranno riorganizzate stile Cella –Stazioni di Processo contigue che verranno "riunite" fisicamente o comunque ravvicinate considerevolmente –Stazioni di Processo che verranno eliminate (ad esempio, postazioni di CQ) non debbono essere disegnate

164 164 Bozza Stato Futuro u Si dovrà inoltre indicare, in corrispondenza di ogni "futura" Stazione di Processo, la disciplina snella (o la tecnica snella) da applicare per ottenere il miglioramento voluto u Tali discipline possono includere: –la TPM –il Riattrezzaggio Rapido –le Celle o le Celle RT –…..

165 165 Bozza Stato Futuro u Posizionare vicino ad ogni futura Stazione di Processo la rispettiva Tabella Dati ed inserire i dati significativi (Tempo Ciclo - Tempo netto produttivo - Tempo di set-up - OEE - ecc.) estrapolati/proposti dai Team VSD

166 166 Bozza mappa stato futuro Flusso a pezzo singolo Riattrezzaggio Rapido Cella a Gruppo di Tecnologia Supermarket Prodotto Finito

167 167 Bozza Stato Futuro u Da notare: –Sono segnalate le tecniche snelle che i VST hanno deciso di adottare per permettere alle future Stazioni di Processo di funzionare in modalità flusso e pull

168 168 Bozza Stato Futuro –La possibilità di introdurre dei "supermarket" (di stock di polmone e/o di stock di emergenza) tra Stazioni di Processo –Potrebbe essere una misura solo temporanea, necessaria fino alla "stabilizzazione" dello Stato Futuro –La Linea dei Tempi futura, che mostra miglioramenti drastici sia nei tempi-ciclo che nell'intero Tempo di Attraversamento

169 169 Flusso delle informazioni u E' ora il momento di passare a documentare il previsto Flusso delle Informazioni u Notare che in un sistema più snello e di tipo pull, il Flusso di Informazioni tra Programmazione/Controllo Produzione e Stazioni di Processo diventa molto più semplice

170 170 Flusso delle informazioni u Le informazioni sugli ordini da produrre sono trasmesse alla Stazione di Processo più a valle (la cella 4/5/6 nell'esempio) e simultaneamente alle altre u L'intero sistema poi si attiva in modalità pull (tirata dalla stazione più a valle) ed il flusso si avvia

171 171 Flusso delle informazioni u Da notare inoltre che in un buon progetto VSD anche la tradizionale Unità Centrale di Elaborazione nonché la Unità di Programmazione/Controllo Produzione devono essere ri-ingegnerizzate ex novo (lean office) sia per servire meglio il futuro sistema sia per eliminare quanti più sprechi possibile (di ore-uomo - di carta - di metodo - di burocrazia - ecc.)

172 172 Completare la Mappa Stato Futuro u Verificare e validare la mappa dello Stato Futuro, ritoccare ove necessario ed inserire la versione definitiva nello storyboard u Per ogni Indice Metrico relativo allo Stato Presente, definire, calcolare, verificare ed inserire nello storyboard una stima del corrispondente Indice dello Stato Futuro u Effettuare i confronti e calcolare le % di miglioramento

173 173 Conclusioni u Il Value Stream Mapping é generalmente un esercizio piuttosto duro e richiede sforzi notevoli u Tuttavia, a oggi, é il miglior modo mai inventato per integrare e coordinare iniziative in direzione snella

174 174 Conclusioni u Oltre che in area manifatturiera, il VS Mapping può essere usato per snellire ogni tipo di operazioni industriali e commerciali: dalle Costruzioni e Cantieristica all'Import/Export, da quelle Ospedaliere a quelle Turistiche e di Vendita al dettaglio e anche …. operazioni di gestione del ponte di volo di una portaerei

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