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1 Lean Control Controllo di Gestione in ottica Lean.

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Presentazione sul tema: "1 Lean Control Controllo di Gestione in ottica Lean."— Transcript della presentazione:

1 1 Lean Control Controllo di Gestione in ottica Lean

2 2 Il caso u Il Titolare di una PMI interpella il consulente per cambiare il SW di Contabilità Industriale in quanto (User Story): devo dare le direttive per il Budget del nuovo anno ma, secondo me, lattuale sistema di CI non fornisce informazioni corrette

3 3 La situazione Economico Finanziaria u Lazienda, rapidamente cresciuta in pochi anni, produce due prodotti (A e B) destinati a due mercati diversi u Fino allo scorso anno è stata in utile (anche se decrescente)

4 4 La situazione Economico Finanziaria u Oggi però è in perdita: il Bilancio (con un po di dettagli di Contabilità Industriale) è riportato in allegatoBilancio u È un Caso che nelle PMI in crescita la redditività diminuisca ? u No!

5 5 PMI in crescita u La perdita di redditività è un tipico fenomeno delle PMI in crescita ed è legata al passaggio da una micro-organizzazione, che, essendo piatta (a basso baricentro), è Lean per definizione, a una medio-piccola organizzazione fatta crescere dallimprenditore con la classica concezione Tayloristica (a silos funzionali commerciale/produzione/amministrazione/ …)

6 6 PMI in crescita Teorie sulla perdita di capacità di controllo e, quindi, … di redditività

7 7 u Generalmente, nelle piccole aziende, lImprenditore gestisce pochissimi prodotti (al limite uno) e semplici processi: sa, vede e controlla tutto u È in gamba, ha successo, lazienda cresce PMI

8 8 PMI in crescita u Il successo spinge lImprenditore ad aumentare il numero dei prodotti e, dato il DNA industriale prevalente, a complicare i processi: –attiva uffici, reparti, magazzini, … –assume specialisti «direttore tecnico, direttore commerciale, responsabile finanziario» …. ed i loro collaboratori u Lazienda cresce e la redditività ? …. ….. diminuisce, che diamine!

9 9 u È infatti ben conosciuto e verificato sperimentalmente il fenomeno di perdita di redditività delle PMI (Piccole Medie Imprese) in crescita PMI in crescita Redditività Fatturato

10 10 Perché tale perdita? u Con la crescita delle dimensioni e della complessità, il titolare non riesce più a vedere, sapere e controllare tutto (soprattutto i costi di produzione)

11 11 Perché tale perdita? u Ha bisogno allora di introdurre sofisticati e complessi sistemi di Organizzazione (di che tipo se non a silos funzionali?) e di Controllo di Gestione, magari informatizzati, per …. …. continuare a non sapere e non vedere u Ed i costi ? u Naturalmente crescono!

12 12 u È un circolo vizioso per il quale i costi diretti di produzione aumentano con il fatturato mentre quelli indiretti M&SP (Management & Support Processes): Gestione del personale Gestione del personale Gestione delle pubbliche relazioni Gestione delle pubbliche relazioni Gestione dei sistemi informativi Gestione dei sistemi informativi ….. ….. ….. aumentano molto di più ….. aumentano molto di più I costi della complessità

13 13 I costi della complessità u Laumento dei costi è legato ai Muda (Sprechi) che nascono con la Complessità u Le grandi aziende li compensano con i grandi volumi u Le PMI non sono in grado di compensarli e, quindi, …. perdono redditività

14 14 I costi della complessità u Se i costi della Complessità sono Muda …. Bisogna eliminarli o almeno ridurli

15 15 Il caso Controllo di Gestione

16 16 Il Caso u Viste le perdite il titolare ha chiesto al Responsabile amministrativo lanalisi dei dati della Contabilità Industriale per capire quali direttive dare per il Budget dellanno successivo

17 17 Lanalisi economica u Lazienda ha finora utilizzato il classico sistema di contabilità industriale Full Operation, nato quando lazienda era molto piccola e produceva un solo prodotto

18 18 Lanalisi economica u Con tale sistema gli Overhead (tutti i costi ad esclusione delle Mad - Materie prime di Diretta imputazione) sono ripartiti su base unica (ore di Mod – Manodopera diretta) u Il problema della ripartizione degli Overhead è, comè noto, centrale nel costing

19 19 Un po di numeri u Per produrre A occorre 1 ora di Mod u Per B occorrono 3 ore di Mod u In totale le ore di Mod sono /anno u LOverhead totale (dai dati di bilancio) è di u Il costo orario Full della Mod è pertanto di / = 48,80 /h

20 20 Un po di numeri u Il costo unitario delle Mad (materie prime) di A è 20 u Quello di B è di 56 u Il Full cost di A è pertanto = 1 x 48, = 68,80 /pezzo u Quello di B = 3 x 48, = 202,40 /pezzo

21 21 Lanalisi economica u Il prezzo di vendita di: –A è di 60 /pezzo, per cui si vende sotto costo (68,80) –B è di 215 /pezzo, per cui si guadagna qualcosa (costo 202,40)

22 22 Cosa dicono i collaboratori u Il responsabile amministrativo ha proposto di eliminare il prodotto A …. almeno si torna in utile u Il direttore commerciale obietta che non si può vendere solo B!!! u Il responsabile amministrativo ribatte: i mercati di A e B sono diversi e, al limite, si può anche cessare la produzione di A magari aumentando quella di B

23 23 Cosa fare? u Il titolare, prima di dare le direttive per il nuovo Budget, interpella, come detto, il consulente perché, secondo lui, le informazioni full operation costs dellattuale SI sono inadeguate

24 24 La proposta u Secondo voi più aggiornati sui sistemi di costing il consulente cosa dovrebbe fare? u Dovrebbe proporre, un sistema: –a Centri di costo ? –a Direct Costing e Margini di Contribuzione ? –ABC (Activity Based Costing) magari nella versione più avanzata del TDABC (Time Driven ABC) ?

25 25 La proposta u Oppure di installare un buon ERP? u Magari il massimo: ECC 6.0 di SAP con i suoi FI / CO / MM / PP / …?

26 26 Dont Automate, Obliterate! (Michael Hammer)

27 27 La proposta da fare u Suggerirei di proporre allazienda di: –non utilizzare più il sistema di Controllo a Budget con i relativi SW di Costing ma soprattutto di …. –riorganizzare prima i Processi, ovviamente in modo Lean, per attivare poi un sistema SW di Controllo (Floware) Beyond the Budget (in Toscana si direbbe: non mettiamo la cravatta …. al maiale)

28 28 Critiche al sistema Budgettario

29 29 La gerarchia delle decisioni u Comè noto fra le decisioni cè una gerarchia: –Strategiche, sono le linee guida che dovrebbero condizionare la vita ed il successo dellazienda. Sono prese (quando lo sono), in base a sofisticate Business Analysis, dalla proprietà / dal top management e sono/dovrebbero essere pianificate in un Piano Industriale / Business Plan (o meglio in Temi Strategici)

30 30 La gerarchia delle decisioni –Tattiche, che servono a tradurre, su base annua, le decisioni strategiche in modalità operative. Sono prese dal top/middle management e sono pianificate nel sistema dei Budget –Spesso, in aziende che non hanno un piano strategico formale, è il budget che lo sostituisce

31 31 La gerarchia delle decisioni –Operative, che attuano le decisioni strategiche e tattiche. Sono prese giornalmente dal low management e dagli operativi –I risultati sono ben visibili nelle performance consuntive e vere dellazienda e ….. …. quasi mai coincidono con gli obiettivi dei Piani Strategico /Tattici u Sé pertanto dovuta inventare lAnalisi delle Variazioni!

32 32 Coerenza u È normale infatti che le moltissime decisioni di dettaglio prese dal personale operativo, che peraltro non utilizza sofisticate tecniche di Business Analysis, non siano coerenti fra loro e con le poche decisioni strategiche e tattiche

33 33 Coerenza u Vi può essere, e generalmente vi è (tali sono i risultati di tutte le ricerche condotte sullargomento, a partire da Mintzberg per arrivare a Kaplan e Norton), una sostanziale differenza fra la strategia/tattica deliberata dal top/middle management e quella realizzata dagli operativi che attuano quanto deliberato

34 34 Il Gap fra piani e azione u Esiste cioè un Gap fra le decisioni importanti prese ai livelli superiori e le decisioni operative giornaliere da correlare allarchitettura organizzativa Piramidale Top Management Middle Management Operativi Baricentro organizzativo

35 35 Il Gap fra piani e azione Zona dove vengono prese le moltissime decisioni giornaliere … senza supporti analitici Zona dove vengono prese le poche decisioni strategiche/tattiche … in base a supporti analitici n. decisioni Top Management Operativi

36 36 Il Gap fra piani e azione u È chiaro che questo problema non si presenta, come si è detto allinizio, nelle micro aziende (artigianali) in quanto chi prende le decisioni importanti coincide con chi le mette in atto

37 37 Il Gap fra piani e azione u Il problema non è quindi Definire, tramite supporti analitici, il Piano Strategico ed i Budget per poi analizzarne (ovviamente con tecniche informatiche sofisticate)… …. le inevitabili Variazioni Eliminare il Gap decisionale u Il problema vero è: Eliminare il Gap decisionale u Per eliminarlo si può operare in due modi

38 38 Superare il Gap I.Modo: Utilizzare sistemi informatici importanti, sofisticati e costosi (come la Business Suite + Netweaver di SAP) Tali sistemi sono in grado di superare il Gap in quanto possono influenzare le decisioni degli operativi cambiando in modo automatico, in base ai Piani e ai risultati effettivi, il loro Work Flow informatizzao

39 39 Superare il Gap I risultati delle decisioni di livello inferiore, a loro volta, attraverso sofisticate tecniche di Business Intelligence (ultimo nato BO + Hana, sistema in-memory di SAP) e tramite lapprendimento, potranno influenzare quelle di livello superiore Purtroppo molta parte del lavoro operativo non può essere automatizzato tramite un adeguato Workflow e poi …… è inutile automatizzare un lavoro fatto male da cui: Dont Automate!

40 40 Superare il Gap II.Modo: Riprogettare (Reengineering) i Processi e lArchitettura aziendale abbassando il baricentro organizzativo secondo i dettami della Lean Organization e, già che ci siamo, eliminando i Muda (lavoro fatto male)

41 41 Superare il Gap Ovvero suddividere lazienda in un Gruppo di Value Stream (VS), piccole sotto- aziende gestite Beyond the Budget da degliOwner Lazienda si viene allora a configurare come una Holding (virtuale) che gestisce il Gruppo dei VS

42 42 Il sistema budgetario Limiti

43 43 Limiti del budget classico u Il sistema budgetario, oltre al problema del Gap decisionale, ha poi evidenti limiti tutti suoi: –Gli indicatori monetari riescono a descrivere con ununica unità di misura molti fenomeni, ma non riescono a descriverli tutti, ad esempio la mancata satisfaction dei clienti e/o i Muda

44 44 Limiti del budget classico –È necessario utilizzare anche indicatori non monetari di tipo Lead (anticipatori) –Oltretutto, per ridurre i costi di calcolo, spesso i valori usati nei Budget non sono degli standard ma semplici estrapolazioni di risultati passati

45 45 Limiti del budget classico –Essendo incentrato sulle responsabilità: »Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra »Trascura gli aspetti dellautocontrollo e della Satisfaction delle Risorse Umane –È rigido, definito per orizzonti contabili (perché la sola base annua tradotta in mesi?) e mal si adatta alle attuali dinamiche competitive u E quindi, quasi mai, riesce a tradurre le strategie in azione

46 46 Limiti del budget classico In pratica il sistema dei Budget è un Framework ideato quasi 100 anni fa per aziende e per sistemi competitivi ben diversi da quelli attuali

47 47 Limiti del budget classico u I limiti della gestione budgetaria classica si possono riassumere nelle parole, per la verità un po troppo pro domo sua, di J. Welch (noto CEO di General Electric): –Il budget è la piaga delle imprese americane –Non sarebbe mai dovuto esistere … preparare un budget è un esercizio di minimizzazione –Si ottiene sempre il minimo da tutti perché tutti si sforzano di ottenere il numero più basso

48 48 Limiti del budget classico u O nelle parole di B. Lutz ex presidente della Chrysler Corporation: –I budget sono strumenti di repressione anziché di innovazione

49 49 Limiti del budget classico u Od in quelle di B. Bogsnes vicepresidente della Capogruppo di Borealis grossa società petrolchimica danese: –Il tradizionale processo di budgeting promuove la centralizzazione delle decisioni e delle responsabilità, fa del controllo finanziario autunnale un evento annuale, assorbe risorse significative in tutta lorganizzazione e …. funge da barriera nei confronti della reattività verso il cliente

50 50 Levoluzione u Viste le carenze del sistema budgetario si dovrebbe andare oltre Beyond the Budget

51 51 Un sistema innovativo Per tradurre le Strategie in operatività: il Beyond the Budget

52 52 Beyond the Budget u Da alcuni anni si sostiene infatti che il Controllo di Gestione, visti i limiti del Budget, dovrebbe evolvere verso un sistema che utilizzi: –Indicatori e obiettivi diversificati (non solo monetari come nel Budget), coordinati e bilanciati fra loro –Vista lattuale dinamica competitiva, modalità flessibili di controllo basate sul riadattamento continuo e non sul raggiungimento di valori rigidi predefiniti su base annua (keeping on track)

53 53 Beyond the Budget –Responsabilità delegate verso il basso (devolution of responsibility) con modificalean organization-empowerment della struttura organizzativa u Si veda (British Beyond Budgeting Round Table)

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55 55 Beyond the Budget u Come si fa a tradurre le scelte strategiche adattative (i Goals), necessarie per rispondere a un ambiente in continua e rapida evoluzione, in piani operativi?

56 56 Beyond the Budget u Si utilizzano: 1.Adeguati frameworks per definire un insieme dinamico di Indicatori diversificati, coordinati e bilanciati quali, ad esempio: –Hoshin Kanri, framework giapponese che scompone Top-down e ricompone Bottom-up un insieme coordinato (a matrice) di indicatori CSF/KPI secondo il metodo PDCA, con tecniche di Concurrent Engineering

57 57 Beyond the Budget –BSC-Balanced Scorecard, framework americano che utilizza un insieme diversificato e coordinato di indicatori raggruppati in 4 ottiche secondo dei Temi Strategici Nel seguito si utilizzerà la BSC 2.Ragionevoli previsioni economico- finanziarie trimestrali (non i classici standard annuali on track del Budget). Le previsioni sono, ad esempio, trimestrali a rotolamento su un orizzonte di 15 mesi

58 58 Beyond the Budget u In base alle previsioni si prenderanno adeguate decisioni riguardo: –ai costi discrezionali non operativi quali ricerca e sviluppo, campagne promozionali, consulenze, …. –al costo opportunità per la valutazione degli investimenti

59 59 Riprendiamo il Caso La situazione AS IS

60 60 I Processi AS IS u Sporchiamoci (Learning by Doing) le mani in produzione u Daltra parte chi è tecnicamente in grado di sporcarsi le mani in produzione fra i tre soli consulenti che le PMI generalmente utilizzano: –I commercialisti ? –Gli avvocati ? –Gli ingegneri gestionali/informatici ?

61 61 I Processi AS IS u Lazienda, per produrre i due prodotti A e B, utilizza, seppure con sequenza diversa, 9 macchine di tre tipi u Ogni macchina è servita da due persone u Le macchine sono disposte in tre reparti, come da successivo schema

62 62 Lattuale layout per reparti Magazzino MP Magazzino spedizioni Reparto manutenzione Reparto I° Reparto III° Reparto II°

63 63 Reparto ? Vi ricorda qualcosa ?

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65 65

66 66 Altri esempi di reparti

67 67 Il ciclo AS IS u Nel caso in esame ogni macchina è servita da due operatori: –uno inserisce il materiale da un lato macchina, prelevandolo da un contenitore portato da un carrellista –laltro lo prende dopo la lavorazione e prepara il contenitore che un carrellista porterà alla lavorazione successiva (Routing)

68 68 Routing Prodotto A Prodotto B

69 69 u Proviamo a rappresentare le traiettorie del materiale ovvero i trasporti fatti dai carrellisti Movimenti del materiale

70 Il Diagramma a spaghetti Magazzino MP Magazzino spedizioni Reparto manutenzione Reparto I° Reparto III° Reparto II° B A

71 71 Dati tecnici u Si producono pezzi/anno di A e di B u Il tempo di lavoro manuale di A è di 1h/pezzo (totale ore/anno) u Quello di B è di 3 ore/pezzo (totale ore/anno)

72 72 Pianificazione della produzione u La produzione è già fatta a piccoli lotti economici (in quanto si ammortizzano i costi del set-up) del tipo mix micro - mix macro u Si producono 50 pezzi/giorno di A e 25 di B u Le macchine sono riattrezzate per passare da un prodotto allaltro

73 73 Gli operai u Si utilizzano 18 operai (2 x 9 macchine) che lavorano 153 ore/giorno (si utilizza lo straordinario per 0,5 ore x persona x giorno) di cui 125 sono MoD ( ore x anno) e 28 indirette (5.600 ore x anno) u Le ore indirette sono dovute alle 6 cause OEE (Overall Equipment Effectiveness) che è del 81%

74 74 Le sei perdite OEE u Coefficiente Operativo 1.Fermate per attività di set-up 2.Fermate per manutenzione u Coefficiente di Performance 3.Microfermate 4.Rallentamenti u Coefficiente di Qualità 5.Scarsa qualità all'avvio 6.Correzione difetti a regime u Sono Muda ma lazienda …. non lo sa perché non conosce il Lean (nello specifico lOEE ed il TPM)!

75 75 Altro personale u Ci sono 5 persone al Commerciale u Ci sono infine quelli che lavorano nei M&SP (Management & Support Processes – sono Muda, ma al solito lazienda non lo sa): –N. 2 operai alla logistica (trasporti interni) –N. 2 operai alla manutenzione macchine –N. 2 operai al controllo qualità + riparazione prodotti –N. 4 impiegati in Amministrazione –N. 2 impiegati (capo e pianificatore MRP) alle Operations

76 76 Vendite VS Produzione u Secondo il Direttore Commerciale si potrebbe vendere molto di più sia di A che di B (non ci sono vincoli di mercato) u La Capacità produttiva (macchine e operai) è però satura e quindi, secondo il Direttore Operations, o si investe in nuovo personale ed in nuove macchine o non si potrà aumentare la produzione ma solo cambiare il mix

77 77 Aumento produzione u Non si può investire in nuovo personale ed in nuove macchine perché limprenditore non vuole, sia per un problema di spazio sia, soprattutto, perché ….. …. non ci sono soldi!! u Si può solo cambiare il mix !! u Da cui la domanda iniziale del Titolare al consulente

78 78 Lean Thinking u Ohi ohi … quanti Muda !!!!! u Chi ha un DNA Lean li vede immediatamente (chi ha un DNA classico ovvero Smithian-Tayloristico no!) u Prima di fare la nostra proposta ragioniamo allora di Lean in particolare di VS (Value Stream) Management

79 79 La Lean Organization Aspetti organizzativi del Lean Thinking

80 80 Value Stream u Il VSM (Value Stream Management) è laspetto organizzativo del Lean Thinking u Nei VS il flusso degli elementi in produzione scorre senza interruzioni, per ogni famiglia di prodotti, dalle attività iniziali fino alla consegna al cliente

81 81 Identificare i Value Stream u Un'azienda può produrre infatti solamente un prodotto, oppure alcuni, oppure una gamma di prodotti simili, oppure parecchie gamme di prodotti u Come si identificano le famiglie che specificano i VS ?

82 82 Identificare i Value Stream u Generalmente (se ne vedrà però levoluzione estrema) si identificano dal Processo Produttivo che origina come output un prodotto o una gamma di prodotti simili (ma, in generale, anche un servizio - o un prodotto e un servizio.... simili) u Si parte cioè dalla produzione (dal Routing)

83 83 Ad esempio Lavorazione 1 Lavorazione 2 Lavorazione 3

84 84 Lavorazione 1 Lavorazione 2 Lavorazione 3 Fam. 1 Fam. 2

85 85 Identificare i Value Stream u Il cuore di un VS é quindi il sotto processo produttivo (comprendente tutte le stazioni di processo, linee di produzione, ecc.) necessario per produrre quel certo output con quel Routing

86 86 Identificare i Value Stream u Tradizionalmente, nella Lean Production, si considera che un VS cominci nella zona di ricevimento materiali e finisca nella zona spedizioni (Manufacturing Value Stream) u Tuttavia, in ottica del VS estremo, un VS comincia con le esigenze dei clienti e finisce con la loro soddisfazione (deve cioè essere un processo end to end)

87 87 Value Stream u Il Value Stream non dovrebbe cioè riguardare la sola produzione u Dovrebbe essere esteso anche a monte e a valle del processo produttivo in quanto, in relazione allattuale dinamica competitiva, si devono migliorare/innovare continuamente: –gli obiettivi strategici –il progetto della famiglia dei prodotti

88 88 Value Stream –il processo operativo end to end complessivo e, quindi: »qualità »acquisti »consegne »produzione »customer service »…»…

89 89 Nota sulla strategia u Gli obiettivi strategici legati alla nascita o ad importanti cambiamenti dei Value Stream sono ovviamente decisioni della Direzione u Laggiornamento ed il miglioramento continuo sono compiti dei Team che gestiscono i Value Stream

90 90 Nota sulla Progettazione u Il Lean Design/Development (Carry Over; Concurrent Engineering; Visual Workflow; Agile Development; Obeya; ….) sta cambiando il modo di Progettare i Prodotti/Processi per riuscire a sentire e gestire megliola Voce del Cliente riducendo fortemente il Time to Market u Di seguito, nel Reengineering dei Processi del Caso, si utilizzerà il framework Scrum (metodologie Agili) generalmente utilizzato nella progettazione SW

91 91 Value Stream u I team che gestiscono i Value Stream, sia delle aziende manifatturiere che di quelle di servizio, dovrebbero in pratica svolgere tutte le attività a Valore della Freccia del Porter nella moderna accezione di APQC (noto framework di classificazione dei Processi)APQC 1.0 Develop Vision & Strategy 2.0 Develop & Manage Products & Services 3.0 Market & Sell Products & Services 4.0 Deliver Products & Services 5.0 Manage Customer Service

92 92 Value Stream u In particolare quindi …. non solo Value Stream di Produzione ma anche Value Stream di Gestione Strategica e di Progettazione (processi 1.0 e 2.0) !!

93 93 Value Stream u Le aziende svolgono anche dei Processi di Management e di Supporto (per quelli a Valore)

94 94 Sempre con riferimento a APQC

95 95 Ma il Lean (ed il Porter) ci dice … u... che le sole attività a Valore per il cliente sono quelle dei Processi dal 1 al 5 della freccia u Le attività dei M&SP sono quindi MUDA in quanto il cliente …. non vorrebbe pagarle

96 96 Value Stream Organization u La struttura organizzativa Lean che si utilizza con i VS è a matrice forte in quanto i Responsabili dei Processi devono essere degli Owner (come comportamento anche se non di sostanza) u Generalmente si fa riferimento a quella proposta da Womack u Quella del VS estremo ne è la logica evoluzione

97 Lorganizzazione di Womack Proc. Man. & Supp. ComitatoOwner Owner dei Processi PM&S Process D Lean Process D Gestione della Holding Virtuale V. Stream A V. Stream V. Stream B V. Stream C (nuovo progetto)

98 98 La struttura di Womack u I Value Stream non dovrebbero avere Risorse (persone e macchine) in comune altrimenti, necessariamente, si genererebbero Muda (lotti e attese) per la inevitabile utilizzazione intermittente u Devono inoltre, per essere più flessibili alla dinamica ambientale, avere volumi limitati: i grossi volumi si gestiscono con più VS in parallelo

99 99 La struttura di Womack u A volte si utilizza la rappresentazione a tubo per evidenziare la necessità di operare a flussi separati u I VS possono quindi essere visti come delle sotto aziende a volumi limitati, autonome, coordinate da una Holding Virtuale

100 100 La struttura di Womack u Nascono ovviamente due problemi: 1.Professionalità interfunzionale degli addetti ai Team dei VS 2.Utilizzazione di macchine piccole (non vecchie) adatte ai limitati volumi produttivi dei VS (abolizione dei Monumenti)

101 101 I M&SP u I M&SP, come sè detto, non essendo a Valore per il Cliente sono Muda u Per il VSM estremo devono allora essere: –chiusi ed i servizi acquistati dallesterno –pagati, per loro scelta autonoma, dagli Owner dei VS come dei veri e propri consulenti/fornitori esterni –vendere anche a terzi i loro servizi per diventare a loro volta dei veri e propri VS

102 Il Gruppo dei Processi (VS estremo) ComitatoOwner Owner dei Processi D D Gestione della Holding Virtuale V. Stream A V. Stream V. Stream B V. Stream C (nuovo prodotto) V. Stream D (M&S P)

103 103 Il Caso I Processi AS IS ed il loro Reengineering

104 104 I processi dallazienda del Caso u Sono : 1.Vendita e produzione (con Muda) di A (Value Stream) 2.Vendita e produzione (con Muda) di B (Value Stream) 3.Riattrezzaggio per passare da produrre A a B e viceversa (Muda) da eliminare ! 4.Controllo qualità (Muda) da eliminare ! 5.Manutenzione (Muda) da eliminare ! 6.Amministrazione (Muda) da riorganizzare !

105 105 Il Reengineering u Mettiamo le mani sui Processi (facciamone il Reengineering) utilizzando Scrum (Framework di Lean Project Management) u In tal caso il Product Owner è il Titolare che, insieme ai consulenti, costruisce il suo Backlog

106 106 Product Backlog (Requisiti) 1. Riorganizzare lazienda in due Manufacturing VS (A e B) + la Holding Virtuale che gestisce i M&SP (I° trimestre) 2. Riorganizzare lazienda in due VS integrati + la Holding Virtuale che gestisce solamente la finanza (successivo trimestre)

107 107 Release Burndown 100% 50% Mesi

108 108 I° Sprint u Per arrivare (in questa presentazione) a un risultato significativo si utilizzano Sprint lunghi (1 trimestre) u In realtà gli Sprint del Lean (e dello Scrum) dovrebbero durare molto meno con risultati più limitati u Generalmente si utilizzano i Kaizen Sprint ovvero le settimane Kaizen che durano …. una settimana

109 109 I° Sprint Riorganizzare, in un trimestre, lazienda in due Manufacturing VS (A e B) + la Holding

110 110 I° Sprint Backlog u Requisito: riorganizzare lazienda in due Manufacturing VS (A e B) u Attività da fare: –Scegliere e formare al Lean i due Lean Master (capo e vice capo operations?) – 1 settimana –DallAS IS al TO BE »Progettare ( Value Stream Mapping) i nuovi processi – 1 settimana

111 111 I° Sprint Backlog »Implementare u Spiegare il Reengineering alle persone – fuori orario u Destinare personale operativo e macchine ai due VS – fuori orario u Cambiare il Layout - 1 sabato u Convertirsi al TPM – 1 trimestre (si potrebbero utilizzare successive fasi settimanali quali: introdurre le 5 S, addestrare gli operai a piccoli interventi di manutenzione,..)

112 112 I° Sprint (esempio) u I Lean Master decidono (fra di loro ed il titolare accetta) quali persone e quali macchine destinare ai due VS: –3 macchine e, quindi, 6 operai al VS A –6 macchine e, quindi, 12 operai al VS B u I LM con i rispettivi operai cambiano (il Sabato) il Layout

113 113 Quale Layout ? u Ovviamente a Celle a U (una tecnica Lean): si risparmiano spazio e spostamenti e si può introdurre lOne Piece Flow (obiettivo Lean)Celle a U Magazzino MP Magazzino PF e Spedizioni Reparto Manutenzione VS B VS A VS B

114 114 Quale flusso ? u One Piece Flow ovvero un pezzo alla volta che entra nella prima macchina del ciclo, passa tramite rulli (?) alla seconda macchina e poi alla terza

115 115 Quale flusso ? u Si vede subito come la produttività aumenti fortemente (il sistema usato è Chaku Chaku): –Ogni operaio, in sequenza, prende il pezzo dal contenitore, lo inserisce/preleva dalla prima macchina e lo sposta tramite rulliera alla seconda macchina –Lo inserisce/ preleva dalla seconda macchina e lo porta tramite rulliera alla terza –Lo inserisce/ preleva dalla terza macchina e lo mette nel contenitore per la consegna

116 116 Quanti operai ? u 9 operai (3 per linea che si inseguono) Magazzino MP Magazzino PF e Spedizioni Reparto Manutenzione VS B VS A VS B

117 117 Operai u Nel nostro caso si liberano 9 operai (su 18) u Cosa fare? Si licenziano? u Ovviamente no! Questo è un Principio fondamentale del Lean u Poiché si sa a priori che con il Lean si libererà del personale bisogna avere le idee chiare, prima del Reengineering, sul chi e sul come utilizzarlo

118 118 Operai u Nel Caso in esame la Direzione decide di utilizzare la capacità liberata ricorrendo a un secondo turno: si può così raddoppiare la produzione in quanto non ci sono vincoli di mercato! u Purtroppo la realtà non è mai così bella e così semplice ma con nuovi prodotti e bassi Time to Market (tramite il Lean Product Development ) …. si può migliorare molto !

119 119 Problemi? u Verrà accettata la nuova organizzazione a VS ? Su due turni? u È un problema di Change Management u Cambiare la testa e le abitudini delle persone (magari sindacalizzate) è, al solito, il problema vero del Lean come di altre modalità riorganizzative (ERP; CRM; …)

120 120 Change Management u Un po di formazione (per dimostrare che i carichi di lavoro, eliminando i Muda, restano gli stessi o addirittura diminuiscono), un po di marketing interno, leliminazione degli straordinari e ….. un sostanzioso aumento (+ 20%?) dei salari possono ben far raggiungere lobiettivo !

121 121 Il Lean Control Floware - Aspetti Informatici

122 122 Gli indicatori u Una volta riorganizzati i manufacturing VS si deve mettere a punto e utilizzare un adatto sistema informativo, per gestirli tramite opportuni Indicatori

123 123 Indicatori per il Lean IT u È un tema centrale per le IT dellazienda : –in relazione alla gestione Lean (pull), alla tipologia di indicatori e alle modalità di visualizzazione il sistema IT cambia infatti profondamente

124 124 Strategie esplicite ed indicatori u Per tenere sotto controllo un Value Stream occorre infatti chiarire e dichiararne clienti e strategia (Tema Strategico) esplicitando Missione e Visione tramite dei traguardi strategici (espressi in forma verbale) che devono essere conosciuti (e accettati) da tutto il Team

125 125 Strategie esplicite ed indicatori u È ovvio che il Tema Strategico può evolvere nel tempo: –Inizialmente in fase di Lean Reengineering sarà più rivolto alla trasformazione –In un fase successiva più centrato sui Clienti

126 126 Strategie esplicite ed indicatori u Si devono però esplicitare, da parte della Direzione (Holding vrtuale): –I vincoli da rispettare quali, ad esempio, quelli finanziari (limiti sul fatturato e/o vincoli sui nuovi investimenti tramite il costo opportunità, …) –I livelli di rischio accettabili (eliminare clienti rischiosi, …) –Le sinergie da ricercare fra VS diversi (nel Comitato degli Owner)

127 127 Strategie esplicite ed indicatori u Si devono poi tradurre traguardi, vincoli e sinergie in Indicatori e Misure (obiettivi quantitativi) sia di tipo strategico sia di tipo operativo per indicare come si desidera che il Value Stream funzioni nel futuro (misure desiderate) e verificare come attualmente sta funzionando (misure attuali)

128 128 Strategie esplicite ed indicatori u In pratica si può utilizzare, per Visual Control (Andon in gergo Lean) da parte dei Team, un DashBoard ad indicazioni multiple, Friendly, su grosso schermo, che sia unintersezione fra: –BSC, per gli aspetti strategici –Box Score, prospetto tipico dei Value Stream, per gli aspetti operativi

129 129 Ad esempio

130 130 La BSC u La BSC prevede degli indicatori per quattro ottiche strategiche: 1.Finanziaria 2.Clienti 3.Processi (interni) 4.Sviluppo u Tali indicatori devono essere collegati a cascata (causa-effetto) fra di loro in una Mappa Strategica

131 IniziativeValori Obiettivo Valori Attuali MisureTraguardi Prospettiva: Finanziaria IniziativeValori Obiettivo Valori Attuali MisureTraguardi Prospettiva: Clienti IniziativeValori Obiettivo Valori Attuali MisureTraguardi Prospettiva: Processi IniziativeValori Obiettivo Valori Attuali MisureTraguardi Prospettiva: Sviluppo

132 132 Dalla Strategia allOperatività u È però necessario legare gli indicatori strategici a quelli operativi per superare il Gap fra strategia/tattica e operatività (in questo caso tutte e tre sono gestite dal Team) e per capire se una operatività conforme ai target si riflette effettivamente in miglioramenti strategico/tattici

133 133 Dalla Strategia allOperatività u Annosa questione: gli indicatori strategico/tattici e quelli operativi devono sempre essere collegati in forma analitica e diretta o possono anche esserlo per via indiretta ? u In alcuni casi sono collegati direttamente, ad esempio lindice EVA è analiticamente collegato ai valori di bilancio e, quindi, ai valori operativi giornalieri

134 134 Dalla Strategia allOperatività u In altri casi no, ad esempio: –Lindice operativo ore di formazione sul Lean non è direttamente e analiticamente collegabile al classico indicatore strategico di Maturità Culturale Lean (Maturity Model) –Lindice operativo numero reclami non è immediatamente collegabile allindice strategico % di retention dei clienti

135 135 Indicatori operativi u Data lattuale dinamica competitiva, la determinazione a consuntivo della performance operativa deve essere: –fatta su un periodo corto (generalmente la settimana) –calcolata in media su un periodo poco più lungo (ad esempio trimestre) per confrontarla con i traguardi e gli obiettivi delle previsioni trimestrali a rotolamento

136 136 Il Box Score u Nella figura successiva viene illustrato un tipico Box Score per il Value Stream Management, ossia un quadro sintetico di alcuni indicatori operativi raggruppati in tre aree contrassegnate da colori diversi: misure prestazionali, misure sulla capacità, misure economiche

137 137 Il Box Score u Il Box Score costituisce lo strumento principale di rappresentazione dei dati per il Value Stream Controlling e utilizza la classica tecnica Lean di Visual Control

138 138 Un tradizionale Box Score dei VS Operational Capacity Financial

139 139 Il Box Score u La frequenza settimanale è ottimale per riuscire a cogliere e a legare in breve tempo i risultati operativi alle azioni intraprese u Lobiettivo long term identifica, nel nostro caso, i risultati trimestrali da raggiungere

140 140 La Capacità u Tra le misure operative nella logica Lean risultano particolarmente importanti le misure di liberazione di Capacità, in quanto si considera la maggiore Capacità Disponibile come un presupposto della crescita aziendale e di conseguenza della crescita di redditività

141 141 La Capacità u Avere Capacità Disponibile, liberare capacità (avere risorse non utilizzate) non è, nella logica del Value Stream Controlling, considerato negativo (come nella Contabilità tradizionale), bensì un presupposto per sostenere la crescita ed aumentare la redditività nel futuro

142 142 Evoluzione u Il Box Score dovrebbe però, per quanto detto, tener conto anche della strategia perseguita dal VS ed essere impostato secondo la classica logica della BSC, identificando gli indicatori operativi nelle quattro ottiche insieme agli indicatori strategici

143 143 Indicatori Strategici u Insieme agli indicatori operativi devono cioè essere presenti, per Visual Control da parte di tutto il Team, anche gli indicatori strategici per verificare se un miglioramento in quelli operativi si traduce effettivamente in un miglioramento di quelli strategici

144 144 Business Blue Print Scenario TO BE (analisi dettagliata)

145 145 Traguardi/Obiettivi u In relazione agli interventi del I° Sprint gli obiettivi strategici e operativi da riportare nei Box Score, secondo le 4 aree BSC, potrebbero essere i successivi

146 146 Area Apprendimento e Crescita

147 147 Area Apprendimento e Crescita u Traguardo Strategico (prossimo trimestre): –Attivare la Lean Manufacturing u Obiettivo Strategico –Far passare le Risorse Umane da una Unconscious a una Conscious Incompetence (in ottica Lean) u Obiettivo operativo (formazione/motivazione) –Formare le risorse umane al Lean tramite formazione on the Job e …. aumento dei salari –Attivare secondo turno

148 148 Area Processi Interni

149 149 Area Processi Interni u Traguardo strategico –Riorganizzare Lean i processi produttivi u Obiettivo Strategico: –Più che raddoppiare la Produzione e migliorare qualità u Obiettivi Operativi (fine trimestre): –VS A - produrre 500 pezzi/settimana (5 giorni lavorativi). Lattuale produzione è di 250 pezzi –VS B - produrre 300 pezzi/settimana (5 giorni lavorativi). Lattuale produzione è di 125 pezzi

150 150 Produzione di A u Lobiettivo è di 500 pezzi su due turni: –In linea teorica, senza le perdite OEE, in una settimana di 5 giorni lavorativi si potrebbe riuscire a produrre anche di più u Il tempo settimanale di apertura impianti, su due turni senza straordinari, è di 80 ore (prima era di 42,5 ore) u Con 500 pezzi/settimana il tempo Takt è di 9,6 primi (80x60/500)

151 151 Produzione di A u Il tempo di ciclo manuale con 3 operai è pertanto 9,6x3 = 28,8 primi u Con il layout ed il ciclo previsti ce la facciamo? Quali accorgimenti e piccole attrezzature dobbiamo introdurre ?

152 152 Produzione di B u Lobiettivo è di produrre 300 pezzi alla settimana u Il tempo settimanale disponibile, su due turni senza straordinari, è di 80 ore u Il tempo Takt è pertanto di 16 primi

153 153 Produzione di B u Il tempo di ciclo manuale con 3 operai è pertanto 16x3 = 48 primi u Con il layout ed il ciclo previsti ce la facciamo? Quali accorgimenti e piccole attrezzature dobbiamo introdurre ?

154 154 Produzione A e B u È chiaro che eliminare la prima Perdita OEE (il riattrezzaggio) è immediato u Eliminare le altre cinque perdite è un obiettivo di medio termine (trimestre) e richiede lapplicazione dei 5S, del TPM e …. u In una fase iniziale la produttività sarà quindi più bassa per poi andare a regime entro la fine del trimestre

155 155 Capacità u La capacità dei processi è vincolata alle macchine disponibili ed è legata alla produzione teorica e a quella effettiva (si veda Box Score) u Per A –La Capacità disponibile (massima teorica dato il tempo di apertura impianti di 80 ore/settimana) è vincolata dal tempo teorico minimo standard di ciclo manuale. Si ipotizza che sia 600 pezzi/settimana (100%)

156 156 MO indiretta u Ovviamente gli addetti alla logistica, alla manutenzione e al controllo qualità mano a mano che ci si converte al Lean saranno sempre più sotto utilizzati (con aumento della Capacità) u Mano a mano che si liberano possono essere messi in attesa o utilizzati per dare il cambio agli altri (non licenziati!)

157 157 MO indiretta u In una fase successiva (sono 6) si può attivare una 4° Linea di produzione (di A e/o di B) su due turni o si può attivare un nuovo tipo di produzione (sè liberato anche dello spazio)

158 158 Area Clienti

159 159 Area Clienti u Traguardo strategico –Non perdere clienti u Obiettivo strategico: –Customer retention dallattuale 90% (ipotesi) al 100% u Obiettivo Operativo: –Vendere tutta la produzione –Non avere più reclami (dagli attuali 5/settimana)

160 160 Area Economico-finanziaria

161 161 Area Economico-finanziaria u Traguardo/Obiettivo Strategico: –Rendere EVA positivo, possibilmente molto positivo (attualmente vale /anno) u Obiettivi operativi: –Si vedano CE e SP previsionali per VSCE e SP

162 162 DashBoard di A Analisi Blue Print riassunta in Grossi Visori

163 Prospettiva Apprendim. e Crescita Valori strategici (trimestre) TraguardiMisureValori attualiValori obiett.Iniziative Lean Manuf.Livello maturitàUnconscious Incompetence Conscious Incompetence Lean Reeng. Valori Operativi Valor medioQuesta sett.Pross. Sett.Val. obiett. trim. Formazione on the Job 40 ore 300 ore Aumentare stipendio +10%+5%10%+20 %

164 Valori strategici (trimestre) TraguardiMisureValori attualiValori obiett.Iniziative T. Ciclo man.primi6028,8Lean Reeng. Prospettiva Processi Interni Valori Operativi Valor medio Questa settimana Prossima Settimana. Valori obiettivo trim. Quantità venduta pezzi/set. InvestimentiMantenere attuali Capacità normale58%43%50%83% Capacità disponibile100% Capacità improdutt.a42%57%50%27% % scarti/rilavorazioni1%3%2%0%

165 Prospettiva Clienti Valori strategici (trimestre) TraguardiMisureValori attualiValori obiett.Iniziative Cust. retention%90%100%Lean Reeng. Valori Operativi Valor medio Questa sett. Pross. Sett. Val. obiett. trim. Quantità vendute pezzi/sett. Reclami540

166 Prospettiva Economico Finanziaria Valori strategici in (anno) TraguardiMisureValore attualeValore obiett.Iniziative EVA positivoEVA (Holding) Lean Reeng. Valori operativi in Valori operativi in Valor medio Questa sett. Pross. Sett. Val. obiett. trim. Vendite /sett. Costo mat. prime /sett. Costo lavorazioni /sett. Marg. lordo VS /sett. Investimenti = ammortamento 1.670/trim.

167 167 DashBoard di B u Si utilizzano gli stessi schemi

168 168 II° Sprint Riorganizzare lazienda in due VS integrati

169 169 Premessa u Si suddivide lazienda in due Value Stream Integrati + la Holding Virtuale u Un VS integrato è unazienda autonoma in cui si svolgono tutte le attività a Valore della Freccia del Porter comprese quelle strategiche, quelle commerciali, quelle contabili, … u La Holding rimane come elemento integratore che gestisce la finanza …. ed eventuali altre sinergie (es. competenze distintive)

170 170 Premessa u Perché dividere lazienda in due VS integrati? u Perché i due mercati/prodotti sono diversi e, quindi, i due VS dovranno essere gestiti in modo strategicamente e commercialmente diverso e poi perché ….. ….. i M&SP sono Muda !! u In particolare la contabilità deve essere gestita direttamente dal Team che gestisce il VS

171 171 II° Sprint (1 trimestre) Backlog u Riorganizzare lazienda in due VS integrati (A e B): –Scegliere e formare al Lean i due Lean Master che dovranno diventare gli Owner dei due VS (chi?) – 1 settimana –I due Lean Master scelgono e destinano anche il personale commerciale e amministrativo ai due VS – fuori orario

172 172 II° Sprint Backlog –I due Lean Master, insieme al titolare, definiscono le linee strategiche del loro VS (Nuovi prodotti/mercati? Nuovi investimenti ?) e le formalizzano nei traguardi/obiettivi della BSC –Comè noto la definizione della Strategia richiede capacità artistiche

173 173 Il II° Sprint u Esaminiamo quindi i due VS come fossero due aziende in start up senza capitale sociale, finanziate (dietro compenso) dalla Holding, con SP ereditati dalla Holding stessa u Si suppone di investire per raddoppiare la capacità produttiva di A

174 174 Il II° Sprint u Si ipotizza di dividere fra loro tutte le risorse fra i due VS u Risorse Umane A.17 di cui 12 operai (compresi logistica, qualità e manutenzione) + 2 amministrativi + 2 commerciali + 1 tecnico B.18 di cui 12 operai + 2 amministrativi + 3 commerciali + 1 tecnico

175 175 Il II° Sprint u Acquisti: –Si cercherà di agire sui fornitori (Impresa Snella) solo in un successivo sprint u Vendite: –Si sincronizza meglio la spedizione con la produzione e si riduce/elimina il magazzino PF

176 176 Il II° Sprint u Macchine: –Si ipotizza di raddoppiare le macchine di A per raddoppiare la produzione u Spazio (il capannone rimane della Holding che lo affitta ai VS) A.50% B.50% u Il Layout diviene quello oltre riportato e …. si potrebbero lasciare gli uffici

177 177 Layout Magazzino MP/PF e Spedizioni VS B VS A VS B VS A

178 178 Il II° Sprint u I CE e SP di A e di B e della Holding sono riportati in allegatoCE e SP

179 179 Value Stream Accounting

180 180 Accounting u Nei VS integrati il calcolo dei costi-ricavi- redditività è oltremodo semplice in quanto i costi rimangono per origine (per Processo) u Quello che si deve fare per ogni Value Stream è un C.E. e uno S.P. sia a consuntivo che previsionale u E, quindi, il Team può verificare la funzionalità del Value Stream con le classiche tecniche di analisi dei bilanci (ad esempio EVA)

181 181 Obiettivi u In tal modo, tramite CE e SP attuale e previsionale (target), gli obiettivi in ottica economico-finanziaria sono molto chiari e univoci per Owner e Team dei due Value Stream u Volendo calcolare il costo dei prodotti, ma generalmente è inutile, si può ragionevolmente utilizzare il solito Full Cost delle fasi iniziali dato semplicemente dai costi totali di VS divisi per la quantità prodotta (è un banale Process Costing)

182 182 Obiettivi u Non cè bisogno di Centri di costo, di ripartizione degli Overhead, di TDABC, … né di sistemi informatici particolarmente sofisticati

183 183 Quale Sistema Informativo ?

184 184 Quale sistema? u Gli Indicatori e la Contabilità devono essere gestiti autonomamente da ogni VS u Ogni VS, essendo autonomo, dovrebbe essere dotato di un sistema ERP (+ CRM) meglio se di piccole dimensioni + unadeguato sistema di Business Intelligence per gli Indicatori

185 185 Quale sistema per i VS? u Diventano superflue le Suite complesse come SAP o Oracle che, ovviamente, se le aziende già hanno possono essere convertite u Piccoli sistemi quali, ad esempio, Business One di Sap o Dynamics AX di Microsoft o … ? u Tali sistemi dovrebbero essere completati con dei microverticali, specifici per VS, e una semplice BI, magari in-Memory (es. Qlikview), per gestire in tempo reale gli Indicatori dei Dashboard

186 186 Contabilità Finanziaria u La Contabilità Finanziaria della Holding, per redigere i Bilanci civilistici e fiscali, utilizzerà invece le tecniche di consolidamento che sono presenti oltre che nei grossi SW anche nei piccoli ERP

187 Domande?


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