La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

1 Lean Thinking I 5 + 1 Principi. 2 Lean Thinking È levoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "1 Lean Thinking I 5 + 1 Principi. 2 Lean Thinking È levoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System."— Transcript della presentazione:

1 1 Lean Thinking I Principi

2 2 Lean Thinking È levoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System (TPS) così come concepito da Taiichi Ohno ( ) il dirigente della Toyota (La macchina cha ha cambiato il mondo) che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia prodotto È levoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System (TPS) così come concepito da Taiichi Ohno ( ) il dirigente della Toyota (La macchina cha ha cambiato il mondo) che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia prodotto

3 3 Le attività Da un punto di vista fisico una qualunque attività può solo agire su: Da un punto di vista fisico una qualunque attività può solo agire su: Materiali Materiali Energie Energie Informazioni Informazioni Oggi, data limportanza e levoluzione delle tecnologie, gli aspetti informativo/informatici devono essere specificamente analizzati Oggi, data limportanza e levoluzione delle tecnologie, gli aspetti informativo/informatici devono essere specificamente analizzati

4 4 I Processi Le attività di un Processo sono ovviamente in numero molto rilevante, anche di svariate decine di migliaia, ma di quante tipologie elementari possono essere? Le attività di un Processo sono ovviamente in numero molto rilevante, anche di svariate decine di migliaia, ma di quante tipologie elementari possono essere? Un suggerimento: …. la complessità della Natura discende dalla combinazione di soli 112 elementi (quelli della Tavola Periodica) Un suggerimento: …. la complessità della Natura discende dalla combinazione di soli 112 elementi (quelli della Tavola Periodica)

5 5 I Processi La funzionalità di qualsiasi Processo di Business in effetti è ottenibile dalla combinazione di solo La funzionalità di qualsiasi Processo di Business in effetti è ottenibile dalla combinazione di solo 5 attività atomiche !! Per rappresentare le 5 attività elementari, generalmente si utilizza la forma grafica codificata, ormai da un centinaio di anni, dallIngegneria dei Processi Per rappresentare le 5 attività elementari, generalmente si utilizza la forma grafica codificata, ormai da un centinaio di anni, dallIngegneria dei Processi

6 6

7 7 Purtroppo tutte le attività …. …. hanno un costo in termini di risorse: tempo, spazio, persone, macchine, … e soldi Quando non hanno Valore per i clienti, devono essere eliminate! Quando non hanno Valore per i clienti, devono essere eliminate!

8 8 Nei panni del Cliente Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto esigenti (dei veri e propri tiranni): Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto esigenti (dei veri e propri tiranni):.... noi!.... noi!

9 9 Nei panni del Cliente Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci quanto siamo disposti a pagare in più la pastasciutta per le attività di: Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci quanto siamo disposti a pagare in più la pastasciutta per le attività di: Controllare Controllare Trasportare Trasportare Immagazzinare/Attendere Immagazzinare/Attendere Decidere Decidere

10 10 Nei panni del Cliente Lunica attività che come clienti accettiamo di pagare è loperare (e non sempre) Lunica attività che come clienti accettiamo di pagare è loperare (e non sempre) Il Lean Thinking [ling. Taiichi Ohno ( ) il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha cambiato il mondo- che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia mai prodotto] ha identificato 9 Muda Il Lean Thinking [ling. Taiichi Ohno ( ) il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha cambiato il mondo- che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia mai prodotto] ha identificato 9 Muda

11 11 I 9 MUDA 1.Un intero Processo: ad esempio la Progettazione e Sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche non richieste dai clienti 2.O - Operazioni che generano Difetti/Errori 3.O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up) 4. - Sovrapproduzione (di prodotti finiti) 5. - Magazzini (di materie prime e semilavorati) 6.D - Attese (di persone e di beni) 7. - Spostamenti (di persone) 8. - Trasporti (di beni) 9. - Controlli/Decisioni

12 12 Le attività a Valore In pratica le uniche attività a Valore sono le Operazioni produttive effettivamente necessarie per realizzare il prodotto (accendere il fuoco, cuocere la pasta,..) In pratica le uniche attività a Valore sono le Operazioni produttive effettivamente necessarie per realizzare il prodotto (accendere il fuoco, cuocere la pasta,..) Ma non tutte le Operazioni produttive sono a Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto, quelle sbagliate Ma non tutte le Operazioni produttive sono a Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto, quelle sbagliate

13 13 Eliminare i Muda Leliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente) a quegli importanti miglioramenti nei Processi Primari indicati da Womack Leliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente) a quegli importanti miglioramenti nei Processi Primari indicati da Womack Il muda si annida ovunque ed il compito delle persone che lavorano in azienda è conoscerlo ed identificarlo per sconfiggerlo Il muda si annida ovunque ed il compito delle persone che lavorano in azienda è conoscerlo ed identificarlo per sconfiggerlo

14 14 I Principi Il pensiero snello può essere sintetizzato in 5 Principi: Il pensiero snello può essere sintetizzato in 5 Principi: 1.Definire il Valore (progettazione Lean del prodotto/relazione con il cliente) 2.Identificare il flusso del Valore (progettazione Lean dei Processi) 3.Far si che il Valore scorra senza interruzioni (adeguare lArchitettura - tecnica, informatica, organizzativa- dei Processi)

15 15 I Principi 4.Lasciare che sia il cliente a tirare il Valore (gestione Lean dei Processi) 5.Perseguire la perfezione (miglioramento drastico e/o continuo dei Processi in ottica Lean) A questo se ne dovrebbe aggiungere un sesto: snellire tutta la Catena Logistica (il Processo integrato) ovvero creare lImpresa Snella A questo se ne dovrebbe aggiungere un sesto: snellire tutta la Catena Logistica (il Processo integrato) ovvero creare lImpresa Snella

16 16 Definire il Valore

17 17 Il Valore Punto critico di partenza del pensiero snello è il concetto di Valore per il cliente Punto critico di partenza del pensiero snello è il concetto di Valore per il cliente Il Valore può essere definito solo dal cliente finale che è quello che paga per ottenere dai prodotti / dalle relazioni con lazienda Satisfaction Il Valore può essere definito solo dal cliente finale che è quello che paga per ottenere dai prodotti / dalle relazioni con lazienda SatisfactionSatisfaction

18 18 Il Valore Per definire il Valore allora necessario chiarire bene chi devono essere i Clienti per capire poi cosa vogliono Per definire il Valore allora necessario chiarire bene chi devono essere i Clienti per capire poi cosa vogliono

19 19 Il Valore Il Valore assume significato concreto solo nel momento in cui lo si esprime in termini di uno specifico prodotto (bene/servizio) e relazione in grado di soddisfare le esigenze di un dato cliente Il Valore assume significato concreto solo nel momento in cui lo si esprime in termini di uno specifico prodotto (bene/servizio) e relazione in grado di soddisfare le esigenze di un dato cliente

20 20 Il Valore Dopo avere identificato il chi (il cliente) si deve chiaramente rispondere alle classiche domande: Dopo avere identificato il chi (il cliente) si deve chiaramente rispondere alle classiche domande: Che cosa (prodotto) Che cosa (prodotto) Quanto (prezzo) Quanto (prezzo) Quando Quando Dove Dove Come Come mettendosi però nei panni del cliente

21 21 Il Valore Errori tipici che si commettono quando non si mette al centro il cliente è che si mettono al centro: Errori tipici che si commettono quando non si mette al centro il cliente è che si mettono al centro: Il guadagno che se ne può trarre (visione di breve termine tipico errore americano) Il guadagno che se ne può trarre (visione di breve termine tipico errore americano) Le competenze tecniche anche molto elevate dellazienda (visione auto referenziale tipico errore tedesco) Le competenze tecniche anche molto elevate dellazienda (visione auto referenziale tipico errore tedesco) La volontà di privilegiare altri stakeholder quali dipendenti, fornitori, …(visione localistica tipico errore giapponese) La volontà di privilegiare altri stakeholder quali dipendenti, fornitori, …(visione localistica tipico errore giapponese)

22 22 Esempio Nel trasporto aereo si mettono al centro le esigenze dei clienti ? Nel trasporto aereo si mettono al centro le esigenze dei clienti ? In effetti cosa vorrebbe il cliente? In effetti cosa vorrebbe il cliente? Andare da A a B in sicurezza, con meno problemi possibili e a un costo ragionevole ovvero disporre di un servizio punto a punto di basso costo Andare da A a B in sicurezza, con meno problemi possibili e a un costo ragionevole ovvero disporre di un servizio punto a punto di basso costo

23 23 Esempio Si privilegia(va) invece lottica della compagnia aerea che ragiona in termini di efficienza (del vettore aereo non del sistema), di rapporti politici,.. e quindi: Si privilegia(va) invece lottica della compagnia aerea che ragiona in termini di efficienza (del vettore aereo non del sistema), di rapporti politici,.. e quindi: Grossi aerei, che hanno costi unitari minori ma che devono muoversi da un gigantesco Hub, generalmente molto lontano da dove parte il cliente, a un altro gigantesco Hub generalmente lontano dalla destinazione del cliente dove ….. i clienti spesso si perdono o perdono delle ore o perdono i bagagli e, molto spesso, la pazienza Grossi aerei, che hanno costi unitari minori ma che devono muoversi da un gigantesco Hub, generalmente molto lontano da dove parte il cliente, a un altro gigantesco Hub generalmente lontano dalla destinazione del cliente dove ….. i clienti spesso si perdono o perdono delle ore o perdono i bagagli e, molto spesso, la pazienza

24 24 Esempio Servizi accessori offerti negli Hub e negli aerei non richiesti ma utili per far passare il tempo ai clienti e per ….. far guadagnare la compagnia Servizi accessori offerti negli Hub e negli aerei non richiesti ma utili per far passare il tempo ai clienti e per ….. far guadagnare la compagnia Uso di Hub ovvero strutture organizzative molto complicate e costose ma paganti in termini politici (numero di persone occupate, immagine per il territorio, ….) Uso di Hub ovvero strutture organizzative molto complicate e costose ma paganti in termini politici (numero di persone occupate, immagine per il territorio, ….) Risultato: grave crisi delle compagnie aeree tradizionali e dei produttori dei grossi aerei Risultato: grave crisi delle compagnie aeree tradizionali e dei produttori dei grossi aerei

25 25 Altro esempio: la sanità Cosa vogliono i clienti? Cosa vogliono i clienti? Essere tenuti sotto controllo preventivo per evitare di ammalarsi Essere tenuti sotto controllo preventivo per evitare di ammalarsi Essere guariti quando si ammalano Essere guariti quando si ammalano Cosa ricevono? Cosa ricevono? Lunghe attese (il nome di pazienti è il più adatto a descrivere la situazione) di medici specialistici che li rimandano da una struttura specialistica allaltra (centralità del medico e delle strutture tecnico organizzative, non del cliente) Lunghe attese (il nome di pazienti è il più adatto a descrivere la situazione) di medici specialistici che li rimandano da una struttura specialistica allaltra (centralità del medico e delle strutture tecnico organizzative, non del cliente)

26 26 Punto di partenza Si può fare di meglio? Si può fare di meglio? Si! Prima di tutto mettendo in discussione le definizioni classiche di Valore Spesso sia i clienti che i fornitori hanno comportamenti inerziali (continuare a fare quello che stanno già facendo) e/o utilizzano formule stereotipo (minor costo, maggior varietà, consegna immediata,..) Spesso sia i clienti che i fornitori hanno comportamenti inerziali (continuare a fare quello che stanno già facendo) e/o utilizzano formule stereotipo (minor costo, maggior varietà, consegna immediata,..)

27 27 Punto di partenza Ci si deve invece sforzare per capire, e questo si può fare solo collaborando, quali siano veramente i bisogni dei clienti e come fare per soddisfarli Ci si deve invece sforzare per capire, e questo si può fare solo collaborando, quali siano veramente i bisogni dei clienti e come fare per soddisfarli

28 28 Valore complessivo Spesso poi il prodotto nasce da una serie di sotto processi interagenti (anche di imprese di diverse proprietà) che tendono a definirlo in modo da soddisfare ognuno le proprie esigenze Spesso poi il prodotto nasce da una serie di sotto processi interagenti (anche di imprese di diverse proprietà) che tendono a definirlo in modo da soddisfare ognuno le proprie esigenze Una sequenza di sotto processi, singolarmente svolti anche in modo eccellente ma non coordinati (trasparenti) sulle esigenze del cliente, non è generalmente corretta in termine di valore complessivo !! Una sequenza di sotto processi, singolarmente svolti anche in modo eccellente ma non coordinati (trasparenti) sulle esigenze del cliente, non è generalmente corretta in termine di valore complessivo !!

29 29 Valore complessivo Se infatti ogni processo interpreta il Valore dellOutput nella sua ottica parziale si perde di vista lottica del cliente che dovrebbe essere lunico elemento di coordinamento e comando per definire correttamente il Valore complessivo Se infatti ogni processo interpreta il Valore dellOutput nella sua ottica parziale si perde di vista lottica del cliente che dovrebbe essere lunico elemento di coordinamento e comando per definire correttamente il Valore complessivo Si ricordi il problema dei confini del Processo Si ricordi il problema dei confini del Processo

30 30 Le aziende snelle Progettare/Riprogettare i prodotti in modo appropriato in ottica del Valore per il cliente (non del valore in ottica del prodotto) è quindi la strada maestra per utilizzare il Lean Thinking Progettare/Riprogettare i prodotti in modo appropriato in ottica del Valore per il cliente (non del valore in ottica del prodotto) è quindi la strada maestra per utilizzare il Lean Thinking

31 31 Le tecniche Le tecniche sono: Le tecniche sono: Definire insieme al cliente il prodotto da realizzare in termini di attributi (usando ad esempio tecniche di Conjoint Analysis) Definire insieme al cliente il prodotto da realizzare in termini di attributi (usando ad esempio tecniche di Conjoint Analysis) Definire il Target price di tale prodotto in base agli attributi Definire il Target price di tale prodotto in base agli attributi Definire il Target cost ipotizzando di realizzare tale prodotto con criteri lean Definire il Target cost ipotizzando di realizzare tale prodotto con criteri lean

32 32 Le tecniche Decidere a priori come utilizzare la differenza fra target price e target cost Decidere a priori come utilizzare la differenza fra target price e target cost Sviluppare il prodotto/il processo con tecniche di Project Management di tipo Concurrent Engineering in cui si riesca a tener conto della Voce del cliente Sviluppare il prodotto/il processo con tecniche di Project Management di tipo Concurrent Engineering in cui si riesca a tener conto della Voce del cliente QFD – Quality Function Deployment per aziende strutturate per funzioni QFD – Quality Function Deployment per aziende strutturate per funzioni e/o SCRUM Development con modalità organizzative a Team autonomi e/o SCRUM Development con modalità organizzative a Team autonomi

33 33 Valore e target cost Sembra una procedura tradizionale in quanto, generalmente, prima della progettazione di un prodotto si identifica (si dovrebbe identificare) il suo Target price (di mercato) e, quindi, il suo Target Cost come target price meno lutile desiderato (ottenibile) Sembra una procedura tradizionale in quanto, generalmente, prima della progettazione di un prodotto si identifica (si dovrebbe identificare) il suo Target price (di mercato) e, quindi, il suo Target Cost come target price meno lutile desiderato (ottenibile)

34 34 Valore e target cost Nel sistema Lean il target cost viene però valutato ipotizzando di riuscire a produrre eliminando tutto il MUDA Nel sistema Lean il target cost viene però valutato ipotizzando di riuscire a produrre eliminando tutto il MUDA Sarà molto basso, rispetto al prezzo di mercato generalmente definito da aziende tradizionali Sarà molto basso, rispetto al prezzo di mercato generalmente definito da aziende tradizionali Nasce allora il problema di cosa fare delle risorse che si renderanno disponibili Nasce allora il problema di cosa fare delle risorse che si renderanno disponibili

35 35 Gli effetti In effetti, riorganizzando il sistema su base snella e competendo con produttori non Lean, si avranno due effetti: In effetti, riorganizzando il sistema su base snella e competendo con produttori non Lean, si avranno due effetti: Enormi quantità di risorse sia umane che tecniche liberate dalla riorganizzazione snella Enormi quantità di risorse sia umane che tecniche liberate dalla riorganizzazione snella Elevati margini dalle vendite Elevati margini dalle vendite La capacità di trovare nuovi clienti e nuove vendite,utilizzando gli elevati margini e le risorse liberate, diventa allora lelemento critico per il successo del pensiero snello La capacità di trovare nuovi clienti e nuove vendite,utilizzando gli elevati margini e le risorse liberate, diventa allora lelemento critico per il successo del pensiero snello

36 36 Le aziende snelle Specialmente le risorse umane non possono e non devono essere eliminate dal sistema pena il fallimento della riorganizzazione snella Specialmente le risorse umane non possono e non devono essere eliminate dal sistema pena il fallimento della riorganizzazione snella Diventa quindi inevitabile che lazienda snella debba decidere a priori come destinare i margini per accrescere il proprio fatturato sia con gli attuali prodotti (rivisti in ottica del cliente) sia con nuovi prodotti Diventa quindi inevitabile che lazienda snella debba decidere a priori come destinare i margini per accrescere il proprio fatturato sia con gli attuali prodotti (rivisti in ottica del cliente) sia con nuovi prodotti

37 37 Le aziende snelle Specificare meglio il Valore rappresenta in molti casi il modo migliore per riuscire ad aumentare le vendite Specificare meglio il Valore rappresenta in molti casi il modo migliore per riuscire ad aumentare le vendite Riorganizzarsi su basi snelle il modo migliore per aumentare la produzione senza nuovi investimenti Riorganizzarsi su basi snelle il modo migliore per aumentare la produzione senza nuovi investimenti

38 38 Esempio Il caso Doyle Wilson Homebuilder pag Il caso Doyle Wilson Homebuilder pag

39 39 Il Flusso del Valore

40 40 Il flusso del valore Riguarda la progettazione, in ottica del Valore, dei tre Processi critici di un qualsiasi business: Riguarda la progettazione, in ottica del Valore, dei tre Processi critici di un qualsiasi business: 1.Lo sviluppo del prodotto e del suo processo di produzione – dallideazione al lancio in produzione 2.La gestione delle informazioni - dal ricevimento dellordine alla consegna 3.La produzione – dalla materia prima al prodotto finito in mano al cliente

41 41 Il flusso del valore La Microeconomia classica (teoria dellOfferta) analizza solo il terzo processo e lo fa in modo abbastanza semplicistico La Microeconomia classica (teoria dellOfferta) analizza solo il terzo processo e lo fa in modo abbastanza semplicistico Esaminiamo brevemente allora la teoria dellOfferta soprattutto per introdurre un po di terminologia Esaminiamo brevemente allora la teoria dellOfferta soprattutto per introdurre un po di terminologiaOfferta

42 42 Il MUDA Lidentificazione dei sotto processi e delle loro specifiche attività evidenzia, generalmente, elevate quantità di MUDA Lidentificazione dei sotto processi e delle loro specifiche attività evidenzia, generalmente, elevate quantità di MUDA

43 43 Il MUDA Si possono identificare tre tipi di attività: Si possono identificare tre tipi di attività: 1.Attività/sotto processi che creano Valore per il cliente 2.Attività/sotto processi che non creano Valore ma stante le attuali tecnologie, procedure ed impianti sono inevitabili – MUDA di tipo 1 3.Attività/sotto processi che non creano Valore e possono essere eliminate da subito – MUDA di tipo 2

44 44 La Mappatura Per meglio identificare il MUDA è opportuno mappare (disegnare) il Flusso Per meglio identificare il MUDA è opportuno mappare (disegnare) il Flusso Il flusso dovrebbe essere mappato non solo sulle singole aziende ma su tutta la catena estesa del valore (catena logistica esterna) per i tre processi sopra indicati Il flusso dovrebbe essere mappato non solo sulle singole aziende ma su tutta la catena estesa del valore (catena logistica esterna) per i tre processi sopra indicati Ci possono infatti essere sottoprocessi/attività MUDA non solo allinterno delle singole aziende ma fra aziende diverse Ci possono infatti essere sottoprocessi/attività MUDA non solo allinterno delle singole aziende ma fra aziende diverse

45 45 La Mappatura Ad esempio: Ad esempio: Sottoprocessi per controllare la qualità del fornitore Sottoprocessi per controllare la qualità del fornitore Attività duplicate Attività duplicate Attività operative a monte non corrette per il tipo delle attività operative a valle Attività operative a monte non corrette per il tipo delle attività operative a valle

46 46 La Mappatura Grazie alla mappatura Processo si possono facilmente evidenziare i 9 tipi di MUDA Grazie alla mappatura del Processo si possono facilmente evidenziare i 9 tipi di MUDA

47 47 La Metrica La Metrica dei Processi deve evidenziare se esistono ancora dei MUDA ovvero la distanza dalleccellenza La Metrica dei Processi deve evidenziare se esistono ancora dei MUDA ovvero la distanza dalleccellenza Da cui, ad esempio per avere efficienza: Da cui, ad esempio per avere efficienza: Costo attività a valore/costo tutte attività – deve tendere a 1 Costo attività a valore/costo tutte attività – deve tendere a 1 Tempo attività a valore/tempo tutte le attività – deve tendere a 1 Tempo attività a valore/tempo tutte le attività – deve tendere a 1 Rotazione giacenze – deve tendere ad infinito Rotazione giacenze – deve tendere ad infinito

48 48 Il flusso del valore Un esercizio

49 49

50 50

51 51 Il flusso del Valore Preliminare alla mappatura è lanalisi del flusso del Valore Preliminare alla mappatura è lanalisi del flusso del Valore

52 52 Lo schema di flusso

53 53 Indicatori di performance

54 54 I primi interventi (MUDA di tipo 1) Beta elimina il c.q. in uscita tramite tecniche di controllo di processo Beta elimina il c.q. in uscita tramite tecniche di controllo di processo Alfa elimina: Alfa elimina: il c.q. in ingresso e la s.s. certificando il fornitore il c.q. in ingresso e la s.s. certificando il fornitore i c.q. intermedi tramite il controllo dei processi i c.q. intermedi tramite il controllo dei processi la s.s. tramite manutenzione preventiva la s.s. tramite manutenzione preventiva

55 55 Un primo miglioramento

56 56 Un primo miglioramento

57 57 Verso leccellenza

58 58 Leccellenza operativa 1 (n. att.)= 4/5 = 0,8 (+82%) 1 (n. att.)= 4/5 = 0,8 (+82%) 2 (costo att.) = 34/34 = 1(-16%) 2 (costo att.) = 34/34 = 1(-16%) 3 (tempi)= 1 (+ ) 3 (tempi)= 1 (+ ) Rotazione = /1 Costo target di trasformazione = 34 Costo target di trasformazione = 34

59 59 Far scorrere il flusso Per elementi singoli

60 60 Far scorrere il flusso Definito con precisione il valore (cosa fare), identificato il flusso del valore (come farlo senza MUDA) è necessario far si che il flusso scorra ovvero che lazienda (il sistema delle risorse) riesca a svolgere le attività a valore nel modo previsto dal flusso di valore ovvero aflusso continuo possibilmente di un elemento alla volta per non generare MUDA Definito con precisione il valore (cosa fare), identificato il flusso del valore (come farlo senza MUDA) è necessario far si che il flusso scorra ovvero che lazienda (il sistema delle risorse) riesca a svolgere le attività a valore nel modo previsto dal flusso di valore ovvero aflusso continuo possibilmente di un elemento alla volta per non generare MUDA

61 61 I blocchi mentali Perché cinquanta anni dopo la messa a punto dei sistemi a flusso continuo (a flusso singolo) la maggior parte del lavoro avviene ancora secondo lantica tradizione di Smith e di Taylor fatta di uffici, lotti e code e grandi macchine (monumenti) ? Perché cinquanta anni dopo la messa a punto dei sistemi a flusso continuo (a flusso singolo) la maggior parte del lavoro avviene ancora secondo lantica tradizione di Smith e di Taylor fatta di uffici, lotti e code e grandi macchine (monumenti) ? Perché lantica tradizione è entrata nel DNA delle persone: è necessario superare i blocchi mentali ! Perché lantica tradizione è entrata nel DNA delle persone: è necessario superare i blocchi mentali !

62 62 Il principio Dai tempi di Adam Smith il ragionare a flusso singolo è contro intuitivo: Dai tempi di Adam Smith il ragionare a flusso singolo è contro intuitivo: comunemente si pensa che il lavoro debba avvenire dentro reparti specializzati e debba essere fatto da grosse macchine (i monumenti) perché costa meno (si ricordi la legge dei 6/10) comunemente si pensa che il lavoro debba avvenire dentro reparti specializzati e debba essere fatto da grosse macchine (i monumenti) perché costa meno (si ricordi la legge dei 6/10) Il principio invece è: realizzare il flusso a singoli elementi eliminando code e lotti Il principio invece è: realizzare il flusso a singoli elementi eliminando code e lotti utilizzando macchine e attrezzature di piccole dimensioni facilmente modificabili

63 63 Far scorrere il flusso Il pezzo materiale che si sta producendo o la persona a cui si fornisce un servizio o la pratica che si sta realizzando non devono mai essere: Il pezzo materiale che si sta producendo o la persona a cui si fornisce un servizio o la pratica che si sta realizzando non devono mai essere: Fermate (come avviene con code e lotti) Fermate (come avviene con code e lotti) Fatte tornare indietro Fatte tornare indietro Il Flusso deve essere Teso Il Flusso deve essere TesoTeso

64 64 Le tecniche Per far questo lunico modo possibile è quello di: Per far questo lunico modo possibile è quello di: Utilizzare processi indipendenti ovvero processi che non abbiano risorse in comune con altri processi (i Value Stream) Utilizzare processi indipendenti ovvero processi che non abbiano risorse in comune con altri processi (i Value Stream) Utilizzare solamente le risorse necessarie per svolgere le attività previste nel Flusso del Valore Utilizzare solamente le risorse necessarie per svolgere le attività previste nel Flusso del Valore

65 65 Le tecniche Dividere processi a flusso molto grande (tempo takt molto piccolo) in processi a minor flusso (il lavoro è dato dalla somma dei risultati di tanti piccoli torrenti e non da grandi fiumi) Dividere processi a flusso molto grande (tempo takt molto piccolo) in processi a minor flusso (il lavoro è dato dalla somma dei risultati di tanti piccoli torrenti e non da grandi fiumi)

66 66 Le tecniche Utilizzare macchine ed impianti di piccola dimensione specificatamente studiate, realizzate e disposte per svolgere le sole attività previste Utilizzare macchine ed impianti di piccola dimensione specificatamente studiate, realizzate e disposte per svolgere le sole attività previste Lavorare in qualità (utilizzare il TQM) Lavorare in qualità (utilizzare il TQM)

67 67 Le tecniche Utilizzare tecniche Andon per visualizzare in ogni istante il funzionamento del Processo Utilizzare tecniche Andon per visualizzare in ogni istante il funzionamento del Processo In pratica utilizzare i paradigmi, i metodi e le tecniche messe a punto dalla Toyota per far funzionare i tre sotto processi In pratica utilizzare i paradigmi, i metodi e le tecniche messe a punto dalla Toyota per far funzionare i tre sotto processiToyota

68 68 Far scorrere il flusso I risultati sperimentali dimostrano che una riorganizzazione kaykaku (miglioramento radicale) a flusso continuo ha sempre portato a drastici miglioramenti degli indicatori di performance (raddoppio di produttività, clamorosa riduzione di scarti ed errori,..) dei processi I risultati sperimentali dimostrano che una riorganizzazione kaykaku (miglioramento radicale) a flusso continuo ha sempre portato a drastici miglioramenti degli indicatori di performance (raddoppio di produttività, clamorosa riduzione di scarti ed errori,..) dei processi Il successivo kaizen migliorerà ancora fortemente la situazione Il successivo kaizen migliorerà ancora fortemente la situazione

69 69 La tecnica del Flusso Comè possibile far fluire il Valore a flusso di elementi singoli? Comè possibile far fluire il Valore a flusso di elementi singoli? Il primo passo, una volta definito il Valore ed identificatone il Flusso, è quello di concentrarsi sulloggetto reale che deve scorrere –il particolare progetto, il particolare ordine, il particolare prodotto (una cura, un viaggio, una casa, una bicicletta,..)– e non perderlo mai di vista Il primo passo, una volta definito il Valore ed identificatone il Flusso, è quello di concentrarsi sulloggetto reale che deve scorrere –il particolare progetto, il particolare ordine, il particolare prodotto (una cura, un viaggio, una casa, una bicicletta,..)– e non perderlo mai di vista

70 70 La tecnica del Flusso Il secondo passo è quello di ignorare i confini tradizionali delle mansioni, delle professionalità, delle funzioni e delle aziende per rimuovere tutti gli ostacoli alla generazione di un flusso continuo Il secondo passo è quello di ignorare i confini tradizionali delle mansioni, delle professionalità, delle funzioni e delle aziende per rimuovere tutti gli ostacoli alla generazione di un flusso continuo

71 71 La tecnica del Flusso Il terzo passo è il ripensamento dei layout, delle pratiche e delle attrezzature per eliminare i flussi a ritroso, gli scarti e le fermate di ogni genere in modo che progettazione, ordine e produzione di un dato prodotto possano procedere con continuità Il terzo passo è il ripensamento dei layout, delle pratiche e delle attrezzature per eliminare i flussi a ritroso, gli scarti e le fermate di ogni genere in modo che progettazione, ordine e produzione di un dato prodotto possano procedere con continuità Il quarto passo è adeguare lArchitettura organizzativa Il quarto passo è adeguare lArchitettura organizzativa

72 72 LArchitettura organizzativa Per far scorrere il flusso è quindi necessario, secondo il Lean Thinking, cambiare larchitettura organizzativa da funzionale classica a Team Per far scorrere il flusso è quindi necessario, secondo il Lean Thinking, cambiare larchitettura organizzativa da funzionale classica a Team Far svolgere i due processi fondamentali: Far svolgere i due processi fondamentali: 1.Sviluppo relazioni con i clienti 2.Gestione relazioni con i clienti da due Team responsabili di tutte le attività per un solo prodotto (famiglia di prodotti)

73 73 LArchitettura organizzativa In pratica il Lean Thinking ipotizza di costruire delle sotto imprese focalizzate (Value Stream) responsabili in toto della gestione del processo di un solo prodotto (famiglia) In pratica il Lean Thinking ipotizza di costruire delle sotto imprese focalizzate (Value Stream) responsabili in toto della gestione del processo di un solo prodotto (famiglia) Non devono più esistere delle funzioni (uffici) specializzate che svolgono specifiche attività per processi diversi Non devono più esistere delle funzioni (uffici) specializzate che svolgono specifiche attività per processi diversi

74 74 LArchitettura organizzativa Va oltre il Reengineering che ha preso in esame i Processi come base della funzionalità delle aziende ma lasciandoli non focalizzati Va oltre il Reengineering che ha preso in esame i Processi come base della funzionalità delle aziende ma lasciandoli non focalizzati Ad esempio la raccolta ordini per unintera gamma di prodotti, gli acquisti per tutta lazienda, … Ad esempio la raccolta ordini per unintera gamma di prodotti, gli acquisti per tutta lazienda, …

75 75 LArchitettura organizzativa In realtà Womack e Jones si spingono ad ipotizzare una Architettura organizzativa Lean basata su più Team per i diversi Value Stream supportata da funzioni specialistiche (si vedano le strutture organizzative) In realtà Womack e Jones si spingono ad ipotizzare una Architettura organizzativa Lean basata su più Team per i diversi Value Stream supportata da funzioni specialistiche (si vedano le strutture organizzative)

76 76 Il caso Dai Lotti ai Flussi nella progettazione, gestione ordine e produzione di biciclette (pag ) Dai Lotti ai Flussi nella progettazione, gestione ordine e produzione di biciclette (pag )

77 77 Pull Make to Order

78 78 I risultati Per effetto del sistema Lean, da reparti e lotti ai team di prodotto e ai flussi, i tempi si contraggono fortemente Per effetto del sistema Lean, da reparti e lotti ai team di prodotto e ai flussi, i tempi si contraggono fortemente Se non si riescono rapidamente a ridurre della metà il time to market, del 75% il tempo per lelaborazione ordini e del 90% i tempi di produzione, vuol dire che ci sono stati errori nellimplementazione del sistema Se non si riescono rapidamente a ridurre della metà il time to market, del 75% il tempo per lelaborazione ordini e del 90% i tempi di produzione, vuol dire che ci sono stati errori nellimplementazione del sistema

79 79 I vantaggi I vantaggi sono ovvi in termini di cash flow (riduzione magazzini), costi, etc. I vantaggi sono ovvi in termini di cash flow (riduzione magazzini), costi, etc. Il vantaggio maggiore è però quello di poter lavorare non su previsione ma su ordine (logica pull –make to order- contrapposta alla logica push –make to plan-) sia in termini di sviluppo che di consegna prodotti Il vantaggio maggiore è però quello di poter lavorare non su previsione ma su ordine (logica pull –make to order- contrapposta alla logica push –make to plan-) sia in termini di sviluppo che di consegna prodotti

80 Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini Ordine del customer Al customer fornitore di 1 Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini Ordinecliente 1 KANBAN fornitore di 2 Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini Ordine cliente 2 KANBAN 2 fornitore di 1 fornitore di 3 Al customer 3 fornitore di 2 Flusso materiali/informazioni Ordine -Kanban Ordine del customer Flusso ordini Logica Pull Sotto Processo 1 Sotto Processo 2 Sotto Processo 3 Ordine -Kanban Supermarket

81 81 3 fornitore di 2 2 fornitore di 1 fornitore di 3 Ordine del customer ? Ordine P ROGRAMMA (+ solleciti) Ordine Flusso materiali Logica Push Sotto Processo 3 Sotto Processo 2 Sotto Processo 1

82 82 Logica push Nella logica push qualsiasi evento che casualmente modifica gli eventi programmati genera MUDA Nella logica push qualsiasi evento che casualmente modifica gli eventi programmati genera MUDA Ad esempio un ritardo nella produzione a valle genera giacenze Ad esempio un ritardo nella produzione a valle genera giacenze Ma il problema più importante è: Ma il problema più importante è: Il prodotto programmato e realizzato sarà richiesto da un cliente? Il prodotto programmato e realizzato sarà richiesto da un cliente?

83 83 I vantaggi del Pull Ci sono ovviamente molti vantaggi Ci sono ovviamente molti vantaggi Fra gli altri la domanda diventa molto più stabile e non si deve ricorrere alle campagne di sconto per collocare beni già prodotti che nessuno vuole Fra gli altri la domanda diventa molto più stabile e non si deve ricorrere alle campagne di sconto per collocare beni già prodotti che nessuno vuole

84 84 Il Flusso teso Lavorare con il sistema Pull per tirare il flusso continuo fa si che il flusso stesso sia teso Lavorare con il sistema Pull per tirare il flusso continuo fa si che il flusso stesso sia teso È questa la situazione a cui si deve tendere È questa la situazione a cui si deve tendere

85 85 Esempio La stampa dei libri pag La stampa dei libri pag

86 86 La tecnica La tecnica fondamentale è il Kanban La tecnica fondamentale è il Kanban

87 87 La Perfezione

88 88 Tendere alla Perfezione Il sistema Lean porta a rapidi aumenti della performance Il sistema Lean porta a rapidi aumenti della performance Sperimentalmente si è visto che al miglioramento non cè limite Sperimentalmente si è visto che al miglioramento non cè limite La Perfezione, che sembrerebbe il limite, in realtà è un traguardo a cui tendere ma che continuamente si riposiziona anche per effetto della dinamica ambientale La Perfezione, che sembrerebbe il limite, in realtà è un traguardo a cui tendere ma che continuamente si riposiziona anche per effetto della dinamica ambientale

89 89 Gli approcci Per migliorare si possono ipotizzare due approcci: Per migliorare si possono ipotizzare due approcci: Il kaikaku che è il percorso più drastico Il kaikaku che è il percorso più drastico Il kaizen che è il miglioramento incrementale Il kaizen che è il miglioramento incrementale Generalmente, se unazienda non ha già subito la trasformazione Lean è opportuno partire con il kaikaku per passare poi a successive sessioni di miglioramento kaizen Generalmente, se unazienda non ha già subito la trasformazione Lean è opportuno partire con il kaikaku per passare poi a successive sessioni di miglioramento kaizen

90 90 Limpresa snella La perfezione però non può essere raggiunta se, come detto, non si coordina il lavoro di tutto il processo: dalla sorgente del Valore al cliente finale La perfezione però non può essere raggiunta se, come detto, non si coordina il lavoro di tutto il processo: dalla sorgente del Valore al cliente finale È necessaria quindi la collaborazione di tutta la catena estesa del valore per creare LImpresa Snella È necessaria quindi la collaborazione di tutta la catena estesa del valore per creare LImpresa Snella

91 91 Esempi Kaizen Pag 143 – 144 Kaizen Pag 143 – 144 Kaikaku pag Kaikaku pag

92 92 Limplementazione

93 93 Limplementazione Come per tutte le strategie tradurre il Lean Thinking (loperationalization) in operatività giornaliera è un aspetto centrale Come per tutte le strategie tradurre il Lean Thinking (loperationalization) in operatività giornaliera è un aspetto centrale Womack e Jones propongono un piano sistematico dazione per implementare unorganizzazione snella Womack e Jones propongono un piano sistematico dazione per implementare unorganizzazione snella Nel Value Stream Mapping si esamina un possibile piano di implementazione Nel Value Stream Mapping si esamina un possibile piano di implementazioneValue Stream Mapping Value Stream Mapping

94 94 Limplementazione Nel Value Stream Performance Management si esamina un insieme di indicatori per gestire i Value Stream Nel Value Stream Performance Management si esamina un insieme di indicatori per gestire i Value StreamValue Stream Performance Management Value Stream Performance Management

95 95 LImpresa Snella

96 96 Limpresa Snella Ultimo argomento da trattare nellambito del Lean Thinking è lImpresa Snella Ultimo argomento da trattare nellambito del Lean Thinking è lImpresa Snella In pratica tratta il problema della Supply Chain Snella ovvero di come debba operare lintero Processo (lintera catena di fornitura) dalle sorgenti del valore al cliente finale In pratica tratta il problema della Supply Chain Snella ovvero di come debba operare lintero Processo (lintera catena di fornitura) dalle sorgenti del valore al cliente finale

97 97 Limpresa Snella Sostanzialmente una Supply Chain è schematizzabile come un grafo orientato ovvero un insieme di nodi (sotto processi) collegati padre-figlio con degli archi orientati Sostanzialmente una Supply Chain è schematizzabile come un grafo orientato ovvero un insieme di nodi (sotto processi) collegati padre-figlio con degli archi orientati Tali nodi possono ovviamente essere a loro volta suddivisi in sotto nodi (sotto processi di livello minore fino alle attività) Tali nodi possono ovviamente essere a loro volta suddivisi in sotto nodi (sotto processi di livello minore fino alle attività)

98 98 Limpresa Snella Supponiamo ad esempio che la Supply Chain sia quella oltre riportata con tre sotto processi che aggiungono Valore per il cliente Supponiamo ad esempio che la Supply Chain sia quella oltre riportata con tre sotto processi che aggiungono Valore per il cliente Ogni sottoprocesso può essere svolto in maniera differente (tramite attività diverse) pur portando valore al cliente Ogni sottoprocesso può essere svolto in maniera differente (tramite attività diverse) pur portando valore al cliente È chiaro che a seconda di come è svolto il sottoprocesso a monte quello a valle si dovrà adeguare È chiaro che a seconda di come è svolto il sottoprocesso a monte quello a valle si dovrà adeguare

99 99 Limpresa Snella Sottoproc. 1 Customer Sottoproc. 2 Sottoproc. 3

100 100 La creazione di Valore Ci possono essere due situazioni: Ci possono essere due situazioni: La Catena è nascosta (ogni sottoprocesso lavora senza conoscere gli altri) La Catena è nascosta (ogni sottoprocesso lavora senza conoscere gli altri) La Catena è trasparente La Catena è trasparente Supponiamo che i sotto processi aggiungano Valore a seconda di come sono svolte (le quantità sono riportare nei singoli cerchi) Supponiamo che i sotto processi aggiungano Valore a seconda di come sono svolte (le quantità sono riportare nei singoli cerchi)

101 101 Sottoproc. 1 Customer Sottoproc Sottoproc VA La creazione di Valore

102 102 La creazione di Valore Come si ottiene il massimo Valore per il cliente ? Come si ottiene il massimo Valore per il cliente ? Vediamo le due situazioni di Catena nascosta o trasparente Vediamo le due situazioni di Catena nascosta o trasparente

103 103 Catena nascosta Supponiamo ad esempio che chi decide come creare valore sia il sotto processo 3 (leader della catena perché più vicino al cliente finale) Supponiamo ad esempio che chi decide come creare valore sia il sotto processo 3 (leader della catena perché più vicino al cliente finale) In buona fede il sotto processo 3, non vedendo tutto il reticolo, decide che il modo migliore è quello per il quale lui aggiunge 7: il valore totale che ne discende per il cliente è 14 In buona fede il sotto processo 3, non vedendo tutto il reticolo, decide che il modo migliore è quello per il quale lui aggiunge 7: il valore totale che ne discende per il cliente è 14

104 104 Decide 2 Sottoproc. 1 Customer Sottoproc Sottoproc

105 105 Catena trasparente Ma il teorema del Potenziale dei nodi della Teoria dei Grafi ci dice che un cammino ottimale è costituito da sotto processi ottimali Ma il teorema del Potenziale dei nodi della Teoria dei Grafi ci dice che un cammino ottimale è costituito da sotto processi ottimali Ad esempio il sotto processo ottimale che porta allo stato 2 del sotto processo 2 deve essere il migliore fra quelli provenienti dagli stati 1 e 2 del sotto processo 1 Ad esempio il sotto processo ottimale che porta allo stato 2 del sotto processo 2 deve essere il migliore fra quelli provenienti dagli stati 1 e 2 del sotto processo 1

106 106 Il potenziale dei nodi I potenziali nei nodi sono dati dalla somma dei valori del nodo 1 e del nodo 2 I potenziali nei nodi sono dati dalla somma dei valori del nodo 1 e del nodo 2 I potenziali del nodo due sono riportati in grassetto nei cerchi I potenziali del nodo due sono riportati in grassetto nei cerchi

107 107 Il potenziale dei nodi Sottoproc. 1 Sottoproc (6) 11 (5) 9 (5) 10 (3) 7

108 108 Il potenziale dei nodi Con lo stesso criterio i potenziali nel nodo 3 sono quelli oltre indicati Con lo stesso criterio i potenziali nel nodo 3 sono quelli oltre indicati Come si vede il cammino che aggiunge il massimo valore (15) per il cliente finale è definito dal nodo 3 Come si vede il cammino che aggiunge il massimo valore (15) per il cliente finale è definito dal nodo 3

109 109 Sottoproc. 1 Sottoproc. 2 5 Sottoproc. 3 4 (6)11 (5)10 (3)7 (5) 15 (7) 14 (2) 13 Customer 15 Il Vincitore: il cliente

110 110 Chi comanda è i Processo a valle Come si vede dallesempio la classica teoria della Qualità che chi comanda è il processo a valle in quanto rappresentativo del cliente finale non è teoricamente vera Come si vede dallesempio la classica teoria della Qualità che chi comanda è il processo a valle in quanto rappresentativo del cliente finale non è teoricamente vera Chi comanda è il cliente e deve poter vedere tutta la catena che, quindi, non deve essere nascosta Chi comanda è il cliente e deve poter vedere tutta la catena che, quindi, non deve essere nascosta

111 111 Qual è il meccanismo? Completa trasparenza fra tutti gli anelli della Supply Chain Completa trasparenza fra tutti gli anelli della Supply Chain Come si vede anche in tal caso si supera lEconomia Classica con la sua mano invisibile (la concorrenza) almeno nellambito di una Supply Chain Come si vede anche in tal caso si supera lEconomia Classica con la sua mano invisibile (la concorrenza) almeno nellambito di una Supply Chain

112 112


Scaricare ppt "1 Lean Thinking I 5 + 1 Principi. 2 Lean Thinking È levoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System."

Presentazioni simili


Annunci Google