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1 MISURAZIONE DELLINTANGIBILE MEDIANTE LA BUSINESS DYNAMICS: IL CASO GEOX Alberto F. De Toni – Paolo Bonograzia Università degli Studi di Udine.

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1 1 MISURAZIONE DELLINTANGIBILE MEDIANTE LA BUSINESS DYNAMICS: IL CASO GEOX Alberto F. De Toni – Paolo Bonograzia Università degli Studi di Udine

2 2 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

3 3 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

4 4 I beni intangibili sono beni identificabili non monetari, senza consistenza fisica, dai quali ci si attende benefici economici futuri. Il capitale intellettuale è linsieme di tutte le conoscenze che le persone di unazienda possiedono e sono in grado di conferire allazienda stessa un vantaggio competitivo sul mercato (Stewart) CAPITALE INTELLETTUALE Cosè lintangibile?

5 5 CAPITALE INTELLETTUALE VALORE AZIENDALE Capitale Strutturale Capitale Relazionale Capitale Umano Capitale Finanziario La classificazione

6 6 la valorizzazione della capacità umana di trasformare il sapere in merce di scambio strumenti che permettono al capitale umano di trasformare la conoscenza in azione rendendola così valore per lazienda. mezzo per sostenere la formazione di conoscenza collettiva, generando valore e occasioni di crescita Capitale Umano Capitale Strutturale Capitale Relazionale

7 7 PER CHI? PERCHE? Sono gli asset intangibili, e sempre meno gli asset tradizionali, i creatori di valore. Bisogna valutarli se si vuole scoprire il vero valore dellimpresa. Prospettiva interna: management Prospettiva esterna: reporting informativo Misurare il capitale intangibile

8 8 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

9 9 Creare uno strumento di misurazione del capitale intangibile in grado di aiutare il management nella pianificazione strategica degli investimenti aziendali Obiettivo Metodo Descrizione del sistema azienda attraverso circoli dinamici caratterizzanti le relazioni fra risorse aziendali, incluse quelle intangibili.

10 10 BUSINESS DYNAMICS BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILE Capitale Umano Capitale Strutturale Capitale Relazionale Indicatore A1 Indicatore A2 Indicatore A3 Indicatore B1 Indicatore B2 Indicatore B Stock flusso influsso out APPROCCIO DINAMICO AL BILANCIO DELLINTANGIBILE Idea fondamentale

11 11 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

12 12 CAPITALE UMANO CAPITALE STRUTTURALE CAPITALE RELAZIONALE totale Indicatori analizzati Indicatori selezionati Indicatori utilizzati fonti analizzate: 8 libri di testo 13 casi aziendali internazionali Gli indicatori intangibili

13 13 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

14 14 MODELLO DINAMICO DI MISURAZIONE INPUTOUTPUT Le variabili fondamentali

15 15 MODELLO DINAMICO DI MISURAZIONE INPUTOUTPUT investimenti in formazione investimenti in Ricerca & Sviluppo investimenti in infrastrutture organizzative investimenti in marketing (andamenti qualitativi) n° ordini acquisiti capacità innovativa capacità di evasione ordini Le variabili fondamentali

16 16 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

17 17 La mappa base

18 18 La mappa base Leve di intervento

19 19 1° circolo I 7 circoli principali

20 20 2° circolo I 7 circoli principali

21 21 3° circolo I 7 circoli principali

22 22 4° circolo I 7 circoli principali

23 23 I 7 circoli principali 5° circolo

24 24 6° circolo I 7 circoli principali

25 25 I 7 circoli principali 7° circolo

26 26 variabile di disequilibrio influenzata anche dal PREZZO La mappa base

27 27 Arricchimenti alla mappa circolo secondario del 1° circolo 1° circolo

28 28 2° circolo circolo secondario del 2° circolo Arricchimenti alla mappa 1° circolo

29 29 Arricchimenti alla mappa circolo secondario del 1° e 2° circolo 2° circolo 1° circolo

30 30 SODDISFAZIONE DEL CLIENTE QUOTA DI MERCATO QUALITA Mappa completa SODDISFAZIONE DEL PERSONALE PREZZO variabili introdotte nei secondari

31 31 Leve di intervento Mappa completa PREZZO

32 32 Mappa completa 7 circoli principali

33 33 CAPITALE UMANO CAPITALE STRUTTURALE CAPITALE RELAZIONALE Mappa completa

34 34 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

35 35 Il modello di simulazione CAPITALE UMANO CAPITALE STRUTTURALE CAPITALE RELAZIONALE

36 36 Le variabili di livello

37 37 Le variabili di INPUT quota infrastrutture organizzative

38 38 Le variabili di OUTPUT variabile di livello variabile ausiliaria

39 39 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

40 40 1.Le convenzioni 2.I pesi relativi orizzonte temporale : 4 anni scala di valutazione: da 0 a 10 energia e motivazione competenze grado di leadership soddisfazione del personale % % % 3.I livelli iniziali: valori relativi alla scala di valutazione scelta Fase di lavoro svolta in collaborazione con:

41 41 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

42 42 Scenari Geox quota investimenti in formazione quota investimenti in ricerca e sviluppo quota investimenti in infrastrutture organizzative quota investimenti in marketing Prezzo medio () 1 attuale; 16,6% del fatturato investito 1,8%2,7%1,6%10,5%35,4 2 riduzione di 1/3 della quota in formazione 1,2%2,7%1,6%10,5%35,4 3 aumento di 1/3 della quota in formazione 2,4%2,7%1,6 %10,5%35,4 4 aumento degli investimenti totali al 20,3% 2,4%3,1%3,2%11,6%35,4 COSTANTECOSTANTE (quote di investimento sul fatturato 2003, pari a ) Creazione degli scenari

43 43 Scenari Geox quota investimenti in formazione quota investimenti in ricerca e sviluppo quota investimenti in infrastrutture organizzative quota investimenti in marketing Prezzo medio () 1 attuale; 16,6% del fatturato investito 1,8%2,7%1,6%10,5%35,4 2 riduzione di 1/3 della quota in formazione 1,2%2,7%1,6%10,5%35,4 3 aumento di 1/3 della quota in formazione 2,4%2,7%1,6 %10,5%35,4 4 aumento degli investimenti totali al 20,3% 2,4%3,1%3,2%11,6%35,4 (quote di investimento sul fatturato 2003, pari a 254 milioni di ) COSTANTECOSTANTE Creazione degli scenari

44 44 Scenari Geox quota investimenti in formazione quota investimenti in ricerca e sviluppo quota investimenti in infrastrutture organizzative quota investimenti in marketing Prezzo medio () 1 attuale; 16,6% del fatturato investito 1,8%2,7%1,6%10,5%35,4 2 riduzione di 1/3 della quota in formazione 1,2%2,7%1,6%10,5%35,4 3 aumento di 1/3 della quota in formazione 2,4%2,7%1,6 %10,5%35,4 4 aumento degli investimenti totali al 20,3% 2,4%3,1%3,2%11,6%35,4 COSTANTECOSTANTE Creazione degli scenari (quote di investimento sul fatturato 2003, pari a 254 milioni di )

45 45 Scenari Geox quota investimenti in formazione quota investimenti in ricerca e sviluppo quota investimenti in infrastrutture organizzative quota investimenti in marketing Prezzo medio () 1 attuale; 16,6% del fatturato investito 1,8%2,7%1,6%10,5%35,4 2 riduzione di 1/3 della quota in formazione 1,2%2,7%1,6%10,5%35,4 3 aumento di 1/3 della quota in formazione 2,4%2,7%1,6 %10,5%35,4 4 aumento degli investimenti totali al 20,3% 2,4%3,1%3,2%11,6%35,4 COSTANTECOSTANTE Creazione degli scenari (quote di investimento sul fatturato 2003, pari a 254 milioni di )

46 46 Scenari Geox quota investimenti in formazione quota investimenti in ricerca e sviluppo quota investimenti in infrastrutture organizzative quota investimenti in marketing Prezzo medio () 1 attuale; 16,6% del fatturato investito 1,8%2,7%1,6%10,5%35,4 2 riduzione di 1/3 della quota in formazione 1,2%2,7%1,6%10,5%35,4 3 aumento di 1/3 della quota in formazione 2,4%2,7%1,6 %10,5%35,4 4 aumento degli investimenti totali al 20,3% 2,4%3,1%3,2%11,6%35,4 COSTANTECOSTANTE Creazione degli scenari (quote di investimento sul fatturato 2003, pari a 254 milioni di )

47 47 SCENARIO 1 : attuale le leve non sono state modificate nei valori rispetto a quelle fornite dalla GEOX

48 48 capacità innovativa capacità di evasione ordini n° ordini acquisiti SCENARIO 1 : attuale anni

49 49 SCENARIO 1 : attuale livello di infrastrutture organizzative 3 Entità Peso livello di competenze livello di personale inizio della simulazione fine della simulazione capacità di evasione ordini

50 50 SCENARIO 2 : riduzione di 1/3 della quota in formazione linnovazione come motore del successo per la realtà GEOX

51 51 SCENARIO 2 : anni capacità innovativa capacità di evasione ordini n° ordini acquisiti riduzione di 1/3 della quota in formazione

52 52 SCENARIO 2 : 3 Entità Peso capacità di evasione ordini inizio della simulazione fine della simulazione livello di infrastrutture organizzative livello di competenze livello di personale riduzione di 1/3 della quota in formazione

53 53 SCENARIO 3 : aumento di 1/3 della quota in formazione limportanza della formazione per la realtà GEOX

54 54 SCENARIO 3 : anni capacità innovativa capacità di evasione ordini n° ordini acquisiti aumento di 1/3 della quota in formazione

55 55 SCENARIO 3 : 3 Entità Peso capacità di evasione ordini inizio della simulazione fine della simulazione livello di infrastrutture organizzative livello di competenze livello di personale aumento di 1/3 della quota in formazione

56 56 SCENARIO 4 : creato per simulare i piani strategici futuri della GEOX aumento degli investimenti totali al 20,3%

57 57 SCENARIO 4 : anni capacità innovativa capacità di evasione ordini n° ordini acquisiti aumento degli investimenti totali al 20,3%

58 58 SCENARIO 4 : 3 Entità Peso capacità di evasione ordini inizio della simulazione fine della simulazione livello di infrastrutture organizzative livello di competenze livello di personale aumento degli investimenti totali al 20,3%

59 59 Sommario: 1.Il capitale intangibile 2.Il modello proposto FASE 1: Studio degli indicatori dellintangibile FASE 2: Individuazione di Input e Output del modello FASE 3: Creazione della mappa causale FASE 4: Creazione del modello di simulazione FASE 5: Calibratura del modello 3.La simulazione 4.Conclusioni

60 60 Sviluppo di un nuovo approccio di studio dellintangibile Il modello sviluppato si presta come base per successivi sviluppi della misurazione del capitale intangibile a) Approccio teorico b) Caso empirico Verifica di applicabilità del modello teorico a casi industriali


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