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VALUTARE E GOVERNARE LA QUALITA’ DELLE FORNITURE ICT

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Presentazione sul tema: "VALUTARE E GOVERNARE LA QUALITA’ DELLE FORNITURE ICT"— Transcript della presentazione:

1 VALUTARE E GOVERNARE LA QUALITA’ DELLE FORNITURE ICT
GIAMPIO BRACCHI ROMA,

2 Approccio CNIPA – Ciclo di vita
Qualità estesa a tutte le fasi del ciclo di vita della fornitura • costruzione •aspetti tecnici • procedure • architetture • livelli di • criteri di CS ex-novo/Riuso di P&C tecniche servizio • Inhouse vs • aspetti • Master Plan e • piattaforme • processi di • processi di outsourcing giuridici Milestones e linguaggi misura misura • • • controllo oper • documentaz • penali • penali ed economico • • • • Sviluppo prodotti e servizi Strategie di fornitura Definizione contratto Pianificazione e controllo Erogazione Customer satisfaction

3 Approccio CNIPA: il Contesto della Pubblica Amministrazione
Fornitore Ø Cliente Outsourcee Amministrazione Cittadini Catena Cliente/Fornitore Erogazione di servizi a cittadini ed imprese Amministrazione fornitore di servizi amministrativi ai propri Clienti (cittadini, imprese, utenti interni) Acquisizione di servizi ICT per supportare l’innovazione organizzativa e tecnologica Amministrazione cliente dei Fornitori di servizi informatici Ottenere qualità dai fornitori di servizi ICT per fornire qualità a cittadini ed imprese (CREAZIONE DI VALORE)

4 La cornice dei prodotti CNIPA
1 Manuale d’uso Presentazione e utilizzo delle Linee Guida 3 Manuali applicativi Strategie di acquisizione di forniture ICT Appalto pubblico di forniture ICT Esempi di applicazione del Dizionario 1 Manuale operativo Dizionario delle forniture ICT 35 lemmi (forniture ICT elementari) 1 Manuale di riferimento Modelli per la qualità delle forniture ICT

5 Contract key parameters Quality and cost trends over time
E’ necessario definire una metodologia, basata su metriche oggettive, che faciliti la gestione dei contratti di fornitura, intervenendo nelle fasi di definizione e controllo del processo Contract key parameters Perimetro e Stima tecnica dell'intervento Analisi qualitativa dell’oggetto della fornitura Performance attese del fornitore (costi e qualità) Contract Monitoring Confrontare l'atteso contro il reale Valutare sulla base di metriche standard Quality and cost trends over time Valutare le performance dei fornitori Supportare le strategie di outsourcing fornendo elementi chiave

6 Una cornice di riferimento per creare valore
con le forniture ICT Strategico Operativo Impatto Servizi a cittadini e imprese Specialistico IT Orientamento/ Focalizzazione Realizzazione e gestione servizi di infrastruttura ICT (erogare valore) Continuità portafoglio applicativo e realizzazione applicazioni ICT Governance (identificare il valore) Gestione della domanda e della fornitura ICT (costruire valore) Progettazione infrastrutture ICT

7 Servizi di elaborazione OUTSOURCING SELETTIVO
I fattori chiave per la scelta della strategia di sourcing Sviluppo e manutenzione Servizi di elaborazione Management Infrastrutture ICT Risorse tecnologiche Servizi applicativi ECONOMICI KNOW-HOW STRATEGICI OUTSOURCING SELETTIVO ALLEANZE FULL OUTSOURCING

8 DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
Il processo per la definizione della strategia di sourcing Il percorso DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA ATTIVAZIONE GESTIONE ASPETTI STRATEGICI ECONOMICI : - Efficienza dei costi dei servizi - Economie di scala - Trasformazione costi fissi in variabili FINANZIARI : - Flusso di cassa “+” su disinvestimenti - Leva finanziaria per innovazione OPERATIVI : - Risorse e competenze qualificate - Riposizionamento strategico ICT - Focalizzazione della funzione ICT su attività a maggior valore aggiunto

9 DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
Il processo per la definizione della strategia di sourcing Il percorso DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA ATTIVAZIONE GESTIONE ATTIVAZIONE REQUISITI : - Identificazione potenziali fornitori - Requisiti della fornitura Criteri di valutazione dei fornitori DEFINIZIONE E NEGOZIAZIONE CONTRATTO : Descrizione e regolamentazione servizi Definizione KPI e SLA per servizio Regolamentazione bonus e penali Negoziazione o Gara Finalizzazione del contratto COMUNICAZIONE E ORGANIZZAZIONE Comunicazione interna ed esterna Adattamento organizzazione

10 DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
Il processo per la definizione della strategia di sourcing Il percorso DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA ATTIVAZIONE GESTIONE GESTIONE DEL CONTRATTO REPORTING : - Messa a punto del reporting andamentale sui livelli di servizio - Controllo periodico reporting - Verifiche / Audit RELAZIONE : - Incontri periodici - Gestione della domanda OPERATIVI : Calcolo bonus e penali Gestione dei disservizi / reclami

11 DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
Il processo per la definizione della strategia di sourcing Il percorso DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA ATTIVAZIONE GESTIONE Non c’è una “ricetta” per stabilire quando l’outsourcing dei Sistemi è conveniente, ma un’organizzazione può “usare” l’outsourcing come una leva di management per raggiungere gli obiettivi di servizio con modalità che dipendono dalla situazione di partenza e dalle peculiarità del settore in cui opera … e ogni 2-3 anni le scelte vanno comunque verificate alla luce degli indirizzi generali dell’Ente, delle indicazioni dei clienti (livelli di servizio), delle opportunità di mercato

12 Modello di funzionamento
Outsourcing esterno vs.Shared Services interni: Assetto e modello operativo dell’Outsourcing L’outsourcing ha una genesi “supply driven” e si è sviluppato principalmente in area ICT. Nasce e si sviluppa su processi operativi, indirizzando riduzioni di costi ed esplicitando il livello di servizio correlato. Assetto interno Processi “Backoffice” Processi business Outsourcing Modello di funzionamento Valori ricercati Governo interno delle scelte chiave (politiche, indirizzi strategici, ecc.) e del know how critico. Gestione interna del rapporto con l’utente dei servizi. Focalizzazione interna sui temi core e sul governo del ciclo di vita dei servizi. Gestione operativa affidata ad una terza parte di attività tipicamente mature ed ampiamente disponibili sul mercato. Il contratto regola formalmente i rapporti tra le parti. Ottimizzazione costo/livello di servizio. Variabilizzazione crescente del costo. Accountability del servizio. Competenze (massa critica e specializzazione).

13 Modello di funzionamento
Outsourcing esterno vs.Shared Services interni: L’opzione di razionalizzazione interna: Assetto e modello operativo degli Shared Services Processi “Shared Services” Processi business Lo Shared Service assicura l’erogazione di alcuni servizi alle Business Unit operando con logiche cliente/fornitore, sulla base di un contratto di servizio. Assicura lo sviluppo e la gestione “Industriale” di attività di supporto. Ricerca economie di scala, innalzamento e standardizzazione delle soluzioni. Governa sulla base dei “Business needs” espressi dai clienti aziendali, l’intero ciclo di vita dei servizi erogati, dotandosi degli assetti operativi piu’ opportuni. Efficacia di costo. Capacità di risposta e proattività. Riduzione della complessità, varietà. Conoscenza del business primario e prossimità al cliente. Gestione manageriale dei servizi. Abilitatore allo sviluppo (riassetti aziendali, ecc.). Modello di funzionamento Valori ricercati

14 Outsourcing esterno vs.Shared Services interni
Elementi distintivi Outsourcing Shared Services Rappresenta una leva per attivare processi di cambiamento difficilmente attuabili all’interno in modo efficace. Opzione per avere accesso a capability di valore non mantenibili e sviluppabili all’interno (per assenza di massa critica). Necessità di creare nuovi ruoli, professionalità e processi per governare il rapporto con l’outsourcer. La scelta del partner e l’articolazione contrattuale possono costituire elementi di rigidità. Richiedono massa critica per il mantenimento e lo sviluppo delle competenze chiave e per l’ottimizzazione dei costi. Opportunità per l’omogeneizzazione e la standardizzazione di soluzioni ed il conseguimento di economie di scala. Assicurano una piu’ tempestiva risposta ai business need attraverso una maggior prossimità e conoscenza del cliente. L’utilizzo selettivo di servizi in outsourcing può ottimizzare costi e performance.

15 Service & Performance Management
ICT Service Management: La funzione di gestione del rapporto con clienti e fornitori Client Users Direction Demand Management ICT Services Service Management P&C Service & Performance Management Planning Budget Service Agreements Service Agreements and Budget per Client ICT Service SLA Management Contractual Reporting Extraordinary on demand services Start up and coordination of new initiatives and projects Clients needs evaluation Service level information New initiatives / projects FM Peripheral Systems Systems Operations AM Information Security AM, FM Help Desk Anomalies Services Problems Ordinary on demand services Critical events management Services Enhancement Inefficiencies information Service and Client Reporting Complaints Structural problems Telecommunications

16 ICT Service Management Core Service Management Processes
BUDGET MANAGEMENT / DEMAND PLANNING SERVICE CONTRACTS REQUEST MANAGEMENT RELATIONSHIP MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT OPERATIONAL PLAN/BUDGET DEFINITION FOR PROJECTS / SERVICES PER CLIENT INCLUDING: CLIENT STRATEGY AND PRIORITY LEVEL OF SERVICE EXPECTED BY CLIENTS PRINCIPLE ACTIVITIES FORECASTED BY DSI DETAILS OF VOLUMES, COSTS AND PROFITS FOR EACH SERVICE THE PLAN/BUDGET IS THE STARTING POINT FOR CONTRACT RENEWAL EACH YEAR VERIFICATION OF THE DELIVERY STRUCTURE’S CAPACITY PLANNING DEFINITION OF PRODUCT/SERVICE PORTFOLIO FOR EACH CLIENT PERSONALIZED OFFERS FOR CLIENTS LEVEL OF SERVICE AND PRICING NEGOTIATION CONTRACT OF SERVICE FORMALITIES ANNUAL REVISION / UPDATING OF CONTRACT OF SERVICE CONTRACTUAL REPORTING IMPLEMENTATION ANALYZE AND SUPPORT PROJECT REQUESTS AND ICT EVOLUTION MAINTENANCE GUARANTEE THE EXECUTION OF ORDINARY REQUESTS (E.G. CONSUMPTION MATERIALS) DEFINE, WITH SERVICE STRUCTURES, SERVICE LEVELS AND VOLUMES IN COHERENCE WITH CLIENT SPECIFICATIONS PERIODICALLY CHECK BUDGET AND VOLUMES EXECUTED VERSUS AVAILABILITY PREPARE AND MANAGE MEETINGS SUCH AS: - PERIODICALS ON SERVICE PROCEEDINGS, - VERIFYING CONTRACT OF SERVICE, - WHEN REQUESTED BY CLIENTS GUARANTEE THE DISPOSITION AND AVAILABILITY OF PERIODIC CONTRACTUAL REPORTING (SLA + ECONOMICS) AND OTHER PRINCIPAL PROJECTS PROVIDE INFORMATION ON SERVICE MALFUNCTION AND GUARANTEE COMPLAINT MANAGEMENT SUPPORT CLIENTS WHEN ANALYZING PROJECT INITIATIVES , MONITORING PROJECT DELIVERABLES CONTRIBUTE TOWARDS IDENTIFYING FEASIBLE SOLUTIONS (TECHNICALLY AND ECONOMICALLY) GUIDE THE PREPARATION AND THE NEGOTIATION OF THE OFFER AND ALSO THE UPDATING OF THE CONTRACT

17 ICT Service Management Products / Services Portfolio
Application Management Peripheral Systems Facility TLC Information Security Business Applications for citizens and companies ... Channel Front-End ATM Support Office Automation Web Accounting & Administration Human resources Mainframe Facility Management Midrange Facility Management Central Printing Voice Basic voice services Integrated voice services Mobile services Networking VPN Management MAN Management Internet connections Multimedia Web TV Videoconference Audio & Video Streaming GPRS Desktop Management Asset Management Software distribution Antivirus Help Desk Systemic Support LAN Management Finance Desktop Management ATM Channel Management On site maintenance Access & profiles Management Crisis Management Regulations Training Security Projects

18 Struttura e contenuti dei Service Agreement
Il Service Agreement definisce in dettaglio l’oggetto del servizio e i relativi meccanismi di gestione dei livelli di servizio e contiene: Descrizione del servizio: contenuti standard del servizio base; Modalità di erogazione: finestre di servizio, modalità di interazione Cliente/Fornitore nel corso della ordinaria erogazione del servizio (es. Test di accettazione applicativi,..),…; Key Performance Indicator (KPI): elenco, descrizione, modalità di misurazione; SLA standard Problem Management: modalità di comunicazione e di gestione delle anomalie sui servizi; Reportistica: report standard forniti al Cliente (tipologia, frequenza, modalità di comunicazione,..); Documentazione di riferimento: indicazione dei documenti di riferimento ad integrazione di quanto riportato nel Service Agreement e nelle relative Schede Prodotto. CONTRATTO DI SERVIZIO CONTRATTO BASE REGOLAMENTO DI ATTUAZIONE PARTE GENERALE ELENCO PRODOTTI SERVIZI DISCIPLINARE ECONOMICO GLOSSARIO STATO DELLE REVISIONI SERVICE AGREEMENT 1 Scheda Prodotto 1.1 Scheda Prodotto 1.M ... ALLEGATI SERVICE AGREEMENT N Scheda Prodotto N.1 Scheda Prodotto N.M

19 Approccio per la definizione del modello degli indicatori di performance dei servizi
Dominio e dimensioni di analisi Servizi ICT AM FM HelpDesk TLC …. Attributi di qualità del servizio Disponibilità Prestazioni (es. tempi di risposta) Efficienza Efficacia Modello dei KPI teorici Strumenti di misurazione e monitoraggio Analisi di fattibilità e definizione dell’insieme dei KPI ottimali Verifica KPI con i Clienti dei servizi sulla base delle loro esigenze Definizione dell’insieme dei KPI effettivi Rilevazione e formalizzazione degli SLA

20 Un esempio: il modello di governance
nell’ambito dei fornitori di AM (1) Contract Monitoring Per la gestione “ongoing” del contratto di Application Outsourcing Management, occorre definire un processo oggettivo basato su Metriche Standard ripetibile industrializzando i processi di misurazione che generi valore evidenziando le opportunità di riduzione dei costi derivanti dal rapporto con i fornitori e di controllo della qualità dei prodotti Ongoing analysis basata su misure oggettive Valutare complessivamente le opportunità / criticità nel rapporto con i fornitori di Application Maintenance Quality vs Maintenance Efficiency ranking Cost vs Value Effectiveness ranking

21 Contract Key parameters
Un esempio: il modello di governance nell’ambito dei fornitori di AM (2) Contract Key parameters Definizione del Perimetro Lista delle applicazioni coinvolte Numero degli oggetti dell'applicazione suddivise per tipologia, linguaggio ... Dimensione globale delle applicazioni in LOC and Function Points Metriche iniziali di Qualità e Manutenibilità delle applicazioni Definizione dei Livelli di Servizio Soglie di Qualità e Manutenibilità del software Produttività Attesa (FP, LOC per giorni/uomo  Costi Previsti) Miglioramenti attesi della Qualità e Manutenibilità iniziali Procedure di controllo, criteri applicati per la misurazione e tolleranze

22 Un esempio: il modello di governance
nell’ambito dei fornitori di AM (3) Esempi di Metriche Quality Metrics Maintainability Index Defects and programming standards Forbidden verbs Forbidden constructs Other Size Metrics LOC - Lines of Code DSI – Source Instructions Function Points Complexity Metrics Cyclomatic Complexity Extended Cyclomatic Complexity Program Volume O-O Cohesion Metrics Coupling Inheritance Aggregation-Nesting

23 Un esempio: il modello di governance
nell’ambito dei fornitori di AM (4) Contrattualizzazione dei miglioramenti qualitativi attesi Classificare le applicazioni secondo le loro caratteristiche qualitative iniziali Misurare secondo un piano definito le variazioni qualitative Definire un framework di penali/bonus in relazione ai trend definiti Applicare Penali Maintanability Index Analysis 50 60 70 80 90 100 initial quality X measured quality

24 Application Information Historical Knowledge Base
Un esempio: il modello di governance nell’ambito dei fornitori di AM(5) Manutenzione Correttiva Business Metrics Costo annuo  Impegno in giorni uomo per anno atteso per l’erogazione della manutenzione correttiva Parametri comunicati dal cliente Lista delle applicazioni, sottoapplicazioni, componenti,… Numero degli oggetti software per piattaforma, tipologia, linguaggio ... Dimensione delle applicazioni in LOC and Function Points Metriche iniziali di Qualità e Manutenibilità delle applicazioni Numero medio delle anomalie per tipologia, aree di incidenza, … Soglie di Qualità e Manutenibilità del software Parametri valutati dal fornitore Volume medio dell’intervento per tipologia (ed es. in linee di codice) Produttività media del gruppi di manutenzione correttiva Risultato della valutazione dei parametri Effort in giorni uomo per anno atteso per la manutenzione correttiva Application Information Historical Knowledge Base Cliente Lista delle applicazioni Lista oggetti software per piattaforma, tipologia, etc.. Dimensione delle applicazioni in LOC and Function Points Metriche iniziali di Qualità e Manutenibilità del sw Numero medio delle anomalie per tipologia, incidenza, etc Soglie attese di Qualità e Manutenibilità del software Fornitore Volume medio dell’intervento per tipologia (ed es. in linee di codice) Produttività media del gruppi di manutenzione correttiva

25 Misurare quanto Prodotto
Un esempio: il modello di governance nell’ambito dei fornitori di AM (6) Manutenzione Evolutiva Cliente Fornitore Richiesta di Implementazione Stimare il Costo grazie alle metriche Analisi Stima dei Costi Implementazione Valutazione Misurare quanto Prodotto grazie alle metriche Approvazione Verifica degli SLA Qui viene descritto il processo cui è sottoposta ogni richiesta di manutenzione che la banca XY commissiona all'Outsourcer che ha accettato un contratto di tipo Plafond. I requisiti funzionali della richiesta vengono analizzati dall'outsourcer che tramite un'analisi tecnica e di impatto stima i giorni uomo necessari per l'implementazione e propone un costo. Tale costo verrà accettato o meno dalla banca: il costo proposto viene confrontato con il costo stimato e quindi viene concordato il costo reale del progetto. In questa fase, HAL propone il suo modello di Impact Analysis e su questo propone la determinazione del costo (o dell'effort in giorni uomo) basata su dei criteri oggettivi, quali l'analisi del Change Traffic e delle misure di qualità del software e l'applicazione del modello COCOMO. Dopo l'accordo circa il costo del progetto, l'outsourcer realizza quanto richiesto e consegna quanto prodotto. La banca deve a questo punto verificare che i livelli di servizio siano stati raggiunti. In questa seconda fase grazie a kb-AIM i livelli di servizio circa la qualità del software e la produttività sono controllati in modo automatico. Le metriche significative in questo processo sono: Volume di lavoro atteso, Qualità e Manutenibilità iniziale, per la stima dei costi Volume di lavoro realmente erogato, per misurare la produttività (Volume vs Costo) Qualità e Manutenibilità finale, per misurare il valore qualitativo di quanto prodotto

26 Un esempio: il modello di governance
nell’ambito dei fornitori di AM (7) Tre tipologie di Contratti graduati rispetto all’impegno/commitment Per un Contratto AM Supporto il Fornitore è impegnato a seguire correttamente le indicazioni del Service Manager Per un Contratto AM Standard il Fornitore è responsabile di garantire attivamente la “buona gestione” dell’applicazione e del servizio erogato Tipo di Contratto Durata Ambito Responsabilità Numero indicatori di servizio (KPI) Controllo AM Supporto <= 1 anno Limitato NO - AM Light 1 anno Locale in genere comprende applicazioni solo del Fornitore SI 6 AM Standard 3 anni Esteso in genere comprende anche applicazione di Fornitori Terzi attivazione delle Penali 13 Responsabilità crescente

27 Un esempio: il modello di governance
nell’ambito dei fornitori di AM (8) Size Metrics LOC - Lines of Code DSI – Source Instructions Function Points Complexity Metrics Cyclomatic Complexity Extended Cyclomatic Complexity Program Length O-O Cohesion Metrics Quality Metrics Maintainability Index Defects and programming standards Forbidden verbs Forbidden constructs Applicare un Contratto AM Standard significa: DEFINIRE il Perimetro Lista delle applicazioni coinvolte Numero degli oggetti dell'applicazione suddivise per tipologia, linguaggio ... Dimensione globale delle applicazioni in LOC e Function Points Metriche iniziali di Qualità e Manutenibilità delle applicazioni i Livelli di Servizio Soglie di Qualità e Manutenibilità del software Produttività Attesa (FP, LOC per giorni/uomo, Costi Previsti) Miglioramenti attesi della Qualità e Manutenibilità Procedure di controllo, criteri applicati per la misurazione e tolleranze CAMBIARE il modo di lavorare in relazione alle responsabilità di delivery (manutenzione correttiva / evolutiva) assegnate al Fornitore Alla luce degli impatti conseguenti, si definiscono forme contrattuali “transitorie” per consentire un’introduzione graduale dell’AM Standard

28 Un esempio: il modello di governance
nell’ambito dei fornitori di AM (9) La tabella seguente riporta infine l’elenco dei Servizi in base alla loro classificazione economica Servizi Modalità di Pagamento Manutenzione Correttiva Forfait Corrispettivi dipendenti dall’effettivo “volume” dell’Ambito (Cost Driver) Help Desk di 2° livello Gestione del Servizio Manutenzione correttiva “non in ambito” Plafond Giorni uomo garantiti annualmente Supporto Operativo Manutenzione Evolutiva Adattativa Migliorativa Richieste Saltuarie

29 Misurare la qualità delle forniture per
supportare le decisioni strategiche Le metodologie basate su metriche permettono di: automatizzare le attività di gestione e controllo dei fornitori avere meno contenziosi con i fornitori, grazie all'oggettività dei controlli basati su metriche condivise e standard valutare oggettivamente le offerte dei fornitori, basato sul confronto di costi, produttività e qualità valutare i fornitori stessi, basandosi sugli elementi rilevati nel corso del rapporto, per produrre un'analisi delle aree di eccellenza/inadeguatezza Outsourcer Performance Map O.3 O.1 Costo Qualità Risorse O.2 O.4 Qualità Tempo Costo


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