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Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3 Roma, 29 Maggio 2009 Corsi in Economia degli intermediari.

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1 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3 Roma, 29 Maggio 2009 Corsi in Economia degli intermediari finanziari & Economia delle Aziende di Credito Prof. F. Fiordelisi Prof. D. Previati Dott.sa O. Ricci Dott. J. Fraire Dott. G. Pansa

2 2 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. I temi trattati nel documento sono nellAgenda della maggior parte dei CEO delle Banche in questo periodo e sono stati analizzati da Accenture per diversi Gruppi Bancari italiani Il nome della Banca e i dati forniti sono stati modificati per ragioni di riservatezza e lutilizzo delle informazioni è consentito solo al fine di sviluppare il case study proposto Premessa

3 3 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Il contesto di riferimento Banca Amica 3 Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere Agenda

4 4 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: Eurostat, Gennaio ,9% E E2009E Stiamo vivendo una crisi globale, profonda e duratura, con possibile ripresa anche oltre la metà del 2010 Previsioni di crescita del PIL (a prezzi costanti, variazione annua %) Negli ultimi 30 anni le recessioni peggiori sono durate mediamente 2 anni e si sono verificate a seguito di crisi bancarie: Spagna (1977), Norvegia (1987), Finlandia e Svezia (1991), Giappone (1992), Argentina (2001) In questi casi la durata delle crisi bancarie è sempre stata superiore a quella della recessione macroeconomica innescata Le caratteristiche dellattuale crisi suggeriscono una durata non inferiore alle precedenti: -non è limitata ad un singolo paese -interessa tutti i settori industriali/finanz. -è amplificata dalla sempre maggiore complessità dei mercati finanziari sottostanti Italia Area Euro -2,0% 0,3% 0,4% -1,9% -0,6% 0,9% 1,5% 2,7% 1,8% 0,6% 1,5% 2,2% 1,7% Andamento del Prodotto Interno Lordo

5 5 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Diverse forze impattano significativamente il tradizionale modello economico delle banche Fonte: Prometeia, Previsione dei bilanci bancari, Febbraio 2009 Il Risparmio Gestito registra una flessione di ca. il 22% nel 2008, in calo di ulteriori 3-4 pp nel 2009, e anche gli investimenti subiscono una forte frenata, con rifugio in titoli di stato/DR Numerosi player registrano un tasso di attrition in aumento del 20% in soli due mesi (nov-dic) e un forte calo del tasso di acquisition Volatilità di clienti e risorse Agenti di CambiamentoEffetti sui margini delle Banche Le sofferenze risultano aumentate del 3% nel 2008 rispetto al 2007 e se ne prevede un ulteriore incremento del 6% dal 2008 al 2009 Negli ultimi 2 anni si sono significativamente ridotti i prezzi medi di prodotti e servizi (es. c/c a zero spese, depositi ad alto tasso di rendimento) Nuovi comportamenti dei consumatori Difficoltà finanziarie delle imprese Guerra dei prezzi Gli spread da intermediazione si sono ridotti sensibilmente, -50 bp tra il 2007 e il 2009, a causa della diminuzione dei tassi e del sensibile incremento del costo di finanziamento Crollo dei tassi di interesse Principali cambiamenti in atto e relativi impatti

6 6 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. La diminuzione del Cost/Income negli anni passati è stata conseguita soprattutto grazie alla crescita dei ricavi I costi sono aumentati a causa del maggior livello di complessità e rigidità del modello operativo sviluppato per sostenere la crescita Andamento Ricavi e Costi Operativi 61,0% -42,2 69, ,6% -42,2 69, Ricavi Costi Operativi 1 Cost/ Income 59,3% -44,2 74, ,0% -47,8 83, ,0% -49,5 85, ,4% -50,1 77,9 2008E 71,5% -50,0 69,9 2009E -4,0% (06 vs 03) +13,5% (09E vs 06) Gli attuali modelli distributivi/operativi non consentono di reagire alla crisi perchè caratterizzati da una rigidità strutturale Effetti collaterali della crescita (Italia, Mld) 1. Dato cumulato dei Costi del Personale e dei Costi Diversi (spese amministrative, spese generali di funzionamento, ammortamenti, ecc.), comprensivi degli oneri da integrazione Fonte: Prometeia, Previsione dei bilanci bancari, Febbraio 2009

7 7 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Il Mercato Privati italiano comprende ca. 36 milioni di clienti, di cui il segmento Mass Market costituisce ca. l85% Il mercato italiano 1. Inclusi ~31 mln di clienti con conto o libretto presso banca e ~5 mln di conti correnti Banco Posta Nota: Considerati Privati solo le famiglie consumatrici Fonte: analisi Accenture Large Corporate ~14% Small Business Assets 1 mln Assets Turnover 2,5 mln Mid Corporate PrivatiBusiness Ca. 36 mln bancarizzati Mass Market Età media: anni Affluent Età media: anni Private Età media: anni ~85% ~1% La segmentazione ha lo scopo di comprendere al meglio le esigenze dei singoli clienti in modo da indirizzare la banca verso unazione commerciale mirata ed efficace

8 8 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Per il mercato Privati si stima un forte rallentamento nella crescita degli Impieghi accompagnato da un incremento della Raccolta Diretta … Andamento Impieghi e Raccolta (focus clientela Privati, Mld) Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009 YoY 10,8% 0,3%2,2% 1,1%8,8% E E E YoY ,0% 2009E 4,0% 2010E 2,6% 2008E 8,1% ,6% Depositi in conto correnteImpieghi famiglie

9 9 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. … con una riduzione strutturale dei ricavi, soprattutto per Raccolta e gestione della liquidità Break-down Ricavi (focus clientela Privati, Mld) Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio ,4 7,7 3,9 2,6 2,5 21,1 7,8 3,0 2,4 22,7 6,4 3,0 2,1 2,4 15,9 5,4 3,3 2,2 2,6 15,5 5,8 3,6 2,2 2, E2009E 2010E Raccolta e gestione liquidità Finanziamenti a breve Prodotti di investimento m/l non gestiti Finanziamenti a m/l Risparmio gestito 34,1 36,7 36,6 29,4 30,0 -20%

10 10 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Il contesto di riferimento Banca Amica 3 Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere Agenda

11 11 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. n Banca Amica 3 offre servizi bancari e finanziari ad ampio spettro alla propria clientela Retail, Private, Imprese/Corporate n Si è da poco concluso un percorso pluriennale di successive aggregazioni che ha portato alla costituzione di un unico gruppo e alladozione di un solo modello operativo (sistema informativo e processi) n Il piano industriale, rivisto solamente 6 mesi fa, prevede unattenzione estrema ai costi ed azioni mirate per raggiungere gli obiettivi di crescita dei ricavi, soprattutto attraverso il rafforzamento della Rete esistente e lottimizzazione delle sue performance Modello di business e struttura organizzativa Divisione Operation Divisione Commerciale Divisione Crediti Società Prodotto Presidente CEO Funzioni Governo e staff Rete PrivateRetail Imprese/ Corporate Modello di businessStruttura Organizzativa Banca Amica 3 è una banca commerciale tradizionale che opera in Italia

12 12 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Analisi situazione attuale - sintesi 1.Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo 2.Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market 3.Lutilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un importante potenziale di crescita 4.La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una maggiore attenzione commerciale e di servizio 5.Dallanalisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di lavoro] 6.Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento TAV. A TAV. B TAV. C TAV. D TAV. E TAV. F

13 13 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. 1. Efficientamento della Rete Fonte: analisi Accenture su dati Banca Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo TAV. A Possibilità di liberare ~200 risorse Liberato tempo pari a ~375 FTE, di cui il 70% su personale operativo DomaniSurplus 980 Oggi Surplus di personale operativo (# teste) Interventi Quik-win Totale tempo liberabile Interventi Strutturali 285 Tempo liberabile (FTE - su base annua) n A seguito delladozione di un solo modello operativo in tutte le banche del Gruppo, è stato rivisto il dimensionamento della Rete al fine di consentire una migliore distribuzione delle risorse nelle filiali e individuare leventuale presenza di personale liberabile n Il mese scorso sono terminati gli interventi di ottimizzazione dei processi di Rete che hanno consentito un risparmio di tempo amministrativo in ciascuna filiale Descrizione Iniziative

14 14 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market 2. Giornata Professionale 1.Commerciale – Relazione -Aprire e chiudere la giornata (pianificazione e verifica) -Gestire il contatto 2.Vendita e Post Vendita -C/C, Carte, Fondi e Titoli, … -Gestione Condizioni 3.Crediti -Prestiti, Mutui, … -Monitoraggio indicatori di rischio 4.Operatività -C/C, Bonifici, Assegni, Utenze -Apertura e chiusura posto di lavoro 5.Controlli e Autorizzazioni -Controllo tabulati -Autorizzazioni di sportello 6.Sviluppo professionale 5% 9%0% 19% 2%100% 1Totale 43% 23% 13% 6% 9% 6%100% Giornata Professionale Personale operativo Giornata Professionale Gestore Mass Market Principali attività TAV. B 23 64% 456 1Totale23456

15 15 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Lutilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un importante potenziale di crescita Non ancora sviluppata una forte cultura della multicanalità per operazioni "tradizionali" Bonifico Italia Pagamento Deleghe MAV - RAVBonifico Estero Pagamenti effetti in C/C 55% 45% % 72% % 29% % 98% % 79% Operatività migrabile Operatività migrata Volumi e distribuzione % delloperatività (#, %) TAV. C 3. Utilizzo Canali Diretti

16 16 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una maggiore attenzione commerciale e di servizio 4. Gestione della clientela Mass Market Concentrazione della pressione commerciale su pochi clienti Livello di servizio non adeguato Clienti sviluppati vs. residuali Dimensionamento portafogli Ricavi cumulati Clienti Trascurati/ Residuali 50-60% non contattati 80% non acquirenti di prodotti nellultimo anno Sviluppati Approccio commerciale reattivo Fonte: analisi Accenture su dati benchmark e ABI Ore annue dedicate a ciascun cliente N° clienti in portafoglio Numero massimo di clienti Dimensione media portafogli Mass Market Ore minime necessarie per servizio adeguato TAV. D

17 17 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. nIl COO ed il responsabile del canale Retail hanno deciso di richiedere il supporto di una società di consulenza per analizzare le performance delle filiali di piccola dimensione (fino a 5 persone) nE emersa la difficoltà per le filiali di nuova apertura nel raggiungere il break-even e risulta pertanto urgente individuarne le ragioni al fine di poter intraprendere le apposite azioni correttive nNuovi modelli emergenti dimostrano, inoltre, come le filiali piccole possano essere riviste attraverso lutilizzo di nuovi concept in grado di migliorare significativamente i principali KPI nLufficio Organizzazione ha coordinato la raccolta di una serie di informazioni necessarie per le vostre analisi Dallanalisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di lavoro] 5. Filiali di piccola dimensione DATI PER ANALISI DISPONIBILI SU FILE EXCEL ALLEGATO ContestoEvidenze [… in carico ai gruppi di lavoro] TAV. E

18 18 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. 6. Altre evidenze qualitative Una percentuale significativa delle risorse di Rete assunte negli ultimi 2 anni (elevato grado di scolarità e giovane età) ha evidenziato dapprima aspirazioni superiori al ruolo ed ora insoddisfazione (Fonte: Risorse Umane) Le filiali nuove vanno a regime almeno 6 mesi dopo quanto previsto nel Piano Industriale (Fonte: COO) La percentuale di clienti soddisfatti della capacità di risoluzione dei problemi segnalati è pari solo al 30% (Fonte: Indagine di Customer Satisfaction interna) La Banca Insieme ha un nuovo modello distributivo, caratterizzato da […], grazie al quale sta acquisendo clienti a tassi molto superiori a quelli dei concorrenti (Fonte: Il Sole 24 Ore) Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento TAV. F

19 19 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Il contesto di riferimento Banca Amica 3 Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere Agenda

20 20 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Il CEO vi ha richiesto di analizzare il contesto competitivo relativo al segmento Mass Market e sviluppare gli interventi su 3 specifiche direttrici Identificare le iniziative che reputate più utili per migliorare i risultati attuali della Rete, ragionando sia in termini di efficacia che di efficienza Tenete conto che non più del 20% delle risorse in surplus potrà essere eventualmente esodato Descrivere le modalità di realizzazione di almeno 2 delle iniziative identificate Analizzare il mercato Retail con focus sul segmento Mass Market (es.: principali player, modelli distributivi/operativi, principali servizi/prodotti) Possibili fonti: Prometeia, ABI, Infocamere, Siti principali player bancari, Istat, ecc. Utilizzo surplus operativo Ripensare il modello di gestione adottato per la clientela Mass Market al fine di migliorare il livello di servizio e di soddisfazione della clientela Gestione clientela Mass Market Filiali piccole dimensioni Analizzare il cluster delle filiali di piccole dimensioni Definire i possibili interventi finalizzati ad incrementare la produttività e, per le nuove filiali, accelerare il raggiungimento del break-even AmbitoAttività Obiettivi del lavoro da svolgere Analisi contesto

21 21 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Linee guida operative Documento di Analisi Valutazione e scelta interventi Presentazione interventi Team I lavori dovranno essere consegnati entro domenica 7 giugno ed i migliori saranno presentati e discussi il giorno 9 giugno AmbitoLinee guida Ogni Team potrà essere composto da 4/5 persone I lavori dovranno essere composti da Presentazione PowerPoint (max 20 slide escluse copertina e agenda), eventuale file Excel a supporto delle simulazioni sviluppate e fonti utilizzate La data di consegna dei lavori è 7 giugno (sera) p.v. La valutazione riguarderà ciascuno dei 4 ambiti di analisi in base a: -Profondità dellanalisi -Strutturazione della soluzione proposta -Concretezza della soluzione proposta -Chiarezza espositiva -Elementi quantitativi a sostegno delle tesi esposte Un peso significativo (fino a 10%) sarà attribuito per il contenuto innovativo I lavori migliori verranno presentati il 9 giugno p.v. con un intervento di max 30 minuti (richiesta lesposizione di almeno 2 componenti del Team) e commentati in sessione plenaria


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