Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3

Presentazione sul tema: "Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3"— Transcript della presentazione:

1 Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3
Corsi in “Economia degli intermediari finanziari” & “Economia delle Aziende di Credito” Prof. F. Fiordelisi Prof. D. Previati Dott.sa O. Ricci Dott. J. Fraire Dott. G. Pansa Roma, 29 Maggio 2009 Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

2 Premessa I temi trattati nel documento sono nell’Agenda della maggior parte dei CEO delle Banche in questo periodo e sono stati analizzati da Accenture per diversi Gruppi Bancari italiani Il nome della Banca e i dati forniti sono stati modificati per ragioni di riservatezza e l’utilizzo delle informazioni è consentito solo al fine di sviluppare il case study proposto Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

3 Agenda Il contesto di riferimento Banca Amica 3
Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

4 Previsioni di crescita del PIL
Stiamo vivendo una crisi globale, profonda e duratura, con possibile ripresa anche oltre la metà del 2010 Andamento del Prodotto Interno Lordo Previsioni di crescita del PIL (a prezzi costanti, variazione annua %) Negli ultimi 30 anni le recessioni peggiori sono durate mediamente 2 anni e si sono verificate a seguito di crisi bancarie: Spagna (1977), Norvegia (1987), Finlandia e Svezia (1991), Giappone (1992), Argentina (2001) In questi casi la durata delle crisi bancarie è sempre stata superiore a quella della recessione macroeconomica innescata Le caratteristiche dell’attuale crisi suggeriscono una durata non inferiore alle precedenti: non è limitata ad un singolo paese interessa tutti i settori industriali/finanz. è amplificata dalla sempre maggiore complessità dei mercati finanziari sottostanti 2,9% 2,7% 2,2% 1,7% 1,8% 1,5% 1,5% 0,6% 0,9% 0,4% 0,3% -0,6% -1,9% -2,0% 2004 2005 2006 2007 2008E 2009E 2010E Italia Area Euro Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: Eurostat, Gennaio 2009

5 Diverse forze impattano significativamente il “tradizionale” modello economico delle banche
Principali cambiamenti in atto e relativi impatti Agenti di Cambiamento Effetti sui margini delle Banche Volatilità di clienti e risorse Numerosi player registrano un tasso di attrition in aumento del 20% in soli due mesi (nov-dic) e un forte calo del tasso di acquisition Nuovi comportamenti dei consumatori Il Risparmio Gestito registra una flessione di ca. il 22% nel 2008, in calo di ulteriori 3-4 pp nel 2009, e anche gli investimenti subiscono una forte frenata, con “rifugio” in titoli di stato/DR Crollo dei tassi di interesse Gli spread da intermediazione si sono ridotti sensibilmente, -50 bp tra il 2007 e il 2009, a causa della diminuzione dei tassi e del sensibile incremento del costo di finanziamento Difficoltà finanziarie delle imprese Le sofferenze risultano aumentate del 3% nel 2008 rispetto al 2007 e se ne prevede un ulteriore incremento del 6% dal 2008 al 2009 Guerra dei prezzi Negli ultimi 2 anni si sono significativamente ridotti i prezzi medi di prodotti e servizi (es. c/c a zero spese, depositi ad alto tasso di rendimento) Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: Prometeia, “Previsione dei bilanci bancari”, Febbraio 2009

6 Andamento Ricavi e Costi Operativi
Gli attuali modelli distributivi/operativi non consentono di reagire alla crisi perchè caratterizzati da una rigidità strutturale Effetti “collaterali” della crescita (Italia, € Mld) Andamento Ricavi e Costi Operativi 83,8 85,4 77,9 74,6 69,9 69,3 69,7 Ricavi La diminuzione del Cost/Income negli anni passati è stata conseguita soprattutto grazie alla crescita dei ricavi I costi sono aumentati a causa del maggior livello di complessità e rigidità del modello operativo sviluppato per sostenere la crescita 2003 2004 2005 2006 2007 2008E 2009E Costi Operativi1 -42,2 -42,2 -44,2 -47,8 -49,5 -50,1 -50,0 Cost/ Income 61,0% 60,6% 59,3% 57,0% 58,0% 64,4% 71,5% -4,0% (’06 vs ’03) +13,5% (’09E vs ’06) Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. 1. Dato cumulato dei Costi del Personale e dei Costi Diversi (spese amministrative, spese generali di funzionamento, ammortamenti, ecc.), comprensivi degli oneri da integrazione Fonte: Prometeia, “Previsione dei bilanci bancari”, Febbraio 2009

7 Il Mercato Privati italiano comprende ca
Il Mercato Privati italiano comprende ca. 36 milioni di clienti, di cui il segmento Mass Market costituisce ca. l’85% Il mercato italiano Private Età media: anni Large Corporate ~1% Assets 1 mln € Ca. 36 mln bancarizzati Affluent Età media: anni Mid Corporate La segmentazione ha lo scopo di comprendere al meglio le esigenze dei singoli clienti in modo da indirizzare la banca verso un’azione commerciale mirata ed efficace ~14% Assets € Turnover 2,5 mln € Mass Market Età media: anni Small Business ~85% Privati Business Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. 1. Inclusi ~31 mln di clienti con conto o libretto presso banca e ~5 mln di conti correnti Banco Posta Nota: Considerati Privati solo le famiglie consumatrici Fonte: analisi Accenture

8 Depositi in conto corrente
Per il mercato Privati si stima un forte rallentamento nella crescita degli Impieghi accompagnato da un incremento della Raccolta Diretta … Andamento Impieghi e Raccolta (focus clientela Privati, € Mld) Impieghi famiglie Depositi in conto corrente 370 399 361 362 389 357 374 328 344 346 2006 2007 2008E 2009E 2010E 2006 2007 2008E 2009E 2010E ∆ YoY 10,8% 8,8% 1,1% 0,3% 2,2% ∆ YoY 5,0% 0,6% 8,1% 4,0% 2,6% Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009

9 … con una riduzione strutturale dei ricavi, soprattutto per Raccolta e gestione della liquidità
Break-down Ricavi (focus clientela Privati, € Mld) 36,7 36,6 -20% 34,1 2,4 2,4 2,5 2,4 2,1 29,4 30,0 2,6 3,0 3,0 Prodotti di investimento m/l non gestiti 2,6 2,9 3,9 6,4 7,8 2,2 2,2 Finanziamenti a breve 3,3 3,6 Finanziamenti a m/l 7,7 5,4 5,8 Risparmio gestito 21,1 22,7 17,4 15,9 15,5 Raccolta e gestione liquidità 2006 2007 2008E 2009E 2010E Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009

10 Agenda Il contesto di riferimento Banca Amica 3
Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

11 Struttura Organizzativa
2 Banca Amica 3 è una banca commerciale “tradizionale” che opera in Italia Modello di business e struttura organizzativa Modello di business Struttura Organizzativa Presidente Banca Amica 3 offre servizi bancari e finanziari ad “ampio spettro” alla propria clientela Retail, Private, Imprese/Corporate Si è da poco concluso un percorso pluriennale di successive aggregazioni che ha portato alla costituzione di un unico gruppo e all’adozione di un solo modello operativo (sistema informativo e processi) Il piano industriale, rivisto solamente 6 mesi fa, prevede un’attenzione estrema ai costi ed azioni mirate per raggiungere gli obiettivi di crescita dei ricavi, soprattutto attraverso il rafforzamento della Rete esistente e l’ottimizzazione delle sue performance CEO Funzioni Governo e staff Divisione Operation Divisione Commerciale Divisione Crediti Società Prodotto Rete Retail Private Imprese/ Corporate Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

12 Analisi situazione attuale - sintesi
Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l’85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market L’utilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un importante potenziale di crescita La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una maggiore “attenzione” commerciale e di servizio Dall’analisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di lavoro] Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento TAV. A TAV. B TAV. C TAV. D TAV. E TAV. F Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

13 Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo 1. Efficientamento della Rete TAV. A Descrizione Iniziative Surplus di personale operativo (# teste) 980 780 Possibilità di “liberare” ~200 risorse A seguito dell’adozione di un solo modello operativo in tutte le banche del Gruppo, è stato rivisto il dimensionamento della Rete al fine di consentire una migliore distribuzione delle risorse nelle filiali e individuare l’eventuale presenza di personale “liberabile” Il mese scorso sono terminati gli interventi di ottimizzazione dei processi di Rete che hanno consentito un risparmio di tempo amministrativo in ciascuna filiale 200 Oggi Domani Surplus Tempo liberabile (FTE - su base annua) 375 90 Liberato tempo pari a ~375 FTE, di cui il 70% su personale operativo 285 Totale tempo liberabile Interventi Quik-win InterventiStrutturali Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: analisi Accenture su dati Banca

14 Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca
Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l’85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market 2. Giornata Professionale TAV. B Principali attività Giornata Professionale Personale operativo 19% 2% 100% Commerciale – Relazione Aprire e chiudere la giornata (pianificazione e verifica) Gestire il contatto Vendita e Post Vendita C/C, Carte, Fondi e Titoli, … Gestione Condizioni Crediti Prestiti, Mutui, … Monitoraggio indicatori di rischio Operatività C/C, Bonifici, Assegni, Utenze Apertura e chiusura posto di lavoro Controlli e Autorizzazioni Controllo tabulati Autorizzazioni di sportello Sviluppo professionale 64% 9% 0% 5% 1 2 3 4 5 6 Totale Giornata Professionale Gestore Mass Market 6% 100% 9% 6% 13% 23% 43% 1 2 3 4 5 6 Totale Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

15 Pagamenti effetti in C/C
4 L’utilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un importante potenziale di crescita 3. Utilizzo Canali Diretti TAV. C Volumi e distribuzione % dell’operatività (#, %) Operatività migrabile Operatività migrata 24.000 17.000 45% Non ancora sviluppata una forte cultura della multicanalità per operazioni "tradizionali" 72% 5.500 55% 29% 1.500 1.000 28% 71% 98% 79% 2% 21% Bonifico Italia Pagamenti effetti in C/C Pagamento Deleghe MAV - RAV Bonifico Estero Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

16 La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una maggiore “attenzione” commerciale e di servizio 4. Gestione della clientela Mass Market TAV. D Clienti sviluppati vs. residuali Concentrazione della pressione commerciale su pochi clienti Ricavi cumulati Approccio commerciale reattivo Trascurati/ Residuali 50-60% non contattati 80% non acquirenti di prodotti nell’ultimo anno Sviluppati Clienti Dimensionamento portafogli Ore annue dedicate a ciascun cliente Livello di servizio non adeguato Numero massimo di clienti Ore minime necessarie per servizio adeguato N° clienti in portafoglio Dimensione media portafogli Mass Market Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved. Fonte: analisi Accenture su dati benchmark e ABI

17 DATI PER ANALISI DISPONIBILI [… in carico ai gruppi di lavoro]
Dall’analisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di lavoro] 5. Filiali di piccola dimensione DATI PER ANALISI DISPONIBILI SU FILE EXCEL ALLEGATO TAV. E Contesto Evidenze Il COO ed il responsabile del canale Retail hanno deciso di richiedere il supporto di una società di consulenza per analizzare le performance delle filiali di piccola dimensione (fino a 5 persone) E’ emersa la difficoltà per le filiali di nuova apertura nel raggiungere il break-even e risulta pertanto urgente individuarne le ragioni al fine di poter intraprendere le apposite azioni “correttive” Nuovi modelli emergenti dimostrano, inoltre, come le filiali piccole possano essere “riviste” attraverso l’utilizzo di nuovi concept in grado di migliorare significativamente i principali KPI L’ufficio Organizzazione ha coordinato la raccolta di una serie di informazioni necessarie per le vostre analisi [… in carico ai gruppi di lavoro] Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

18 Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento 6. Altre evidenze qualitative TAV. F “Una percentuale significativa delle risorse di Rete assunte negli ultimi 2 anni (elevato grado di scolarità e giovane età) ha evidenziato dapprima aspirazioni superiori al ruolo ed ora insoddisfazione” (Fonte: Risorse Umane) “La percentuale di clienti soddisfatti della capacità di risoluzione dei problemi segnalati è pari solo al 30%” (Fonte: Indagine di Customer Satisfaction interna) “La Banca Insieme ha un nuovo modello distributivo, caratterizzato da […], grazie al quale sta acquisendo clienti a tassi molto superiori a quelli dei concorrenti” (Fonte: Il Sole 24 Ore) “Le filiali nuove vanno a regime almeno 6 mesi dopo quanto previsto nel Piano Industriale” (Fonte: COO) Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

19 Agenda Il contesto di riferimento Banca Amica 3
Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

20 Il CEO vi ha richiesto di analizzare il contesto competitivo relativo al segmento Mass Market e sviluppare gli interventi su 3 specifiche direttrici Obiettivi del lavoro da svolgere Ambito Attività Analisi contesto Analizzare il mercato Retail con focus sul segmento Mass Market (es.: principali player, modelli distributivi/operativi, principali servizi/prodotti) Possibili fonti: Prometeia, ABI, Infocamere, Siti principali player bancari, Istat, ecc. Utilizzo surplus operativo Identificare le iniziative che reputate più utili per migliorare i risultati attuali della Rete, ragionando sia in termini di efficacia che di efficienza Tenete conto che non più del 20% delle risorse in surplus potrà essere eventualmente esodato Descrivere le modalità di realizzazione di almeno 2 delle iniziative identificate Gestione clientela Mass Market Ripensare il modello di gestione adottato per la clientela Mass Market al fine di migliorare il livello di servizio e di soddisfazione della clientela Filiali piccole dimensioni Analizzare il cluster delle filiali di piccole dimensioni Definire i possibili interventi finalizzati ad incrementare la produttività e, per le nuove filiali, “accelerare” il raggiungimento del break-even Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.

21 Valutazione e scelta interventi Presentazione interventi
I lavori dovranno essere consegnati entro domenica 7 giugno ed i migliori saranno presentati e discussi il giorno 9 giugno Linee guida operative Ambito Linee guida Documento di Analisi I lavori dovranno essere composti da Presentazione PowerPoint (max 20 slide escluse copertina e agenda), eventuale file Excel a supporto delle simulazioni sviluppate e fonti utilizzate La data di consegna dei lavori è 7 giugno (sera) p.v. Team Ogni Team potrà essere composto da 4/5 persone Valutazione e scelta interventi La valutazione riguarderà ciascuno dei 4 ambiti di analisi in base a: Profondità dell’analisi Strutturazione della soluzione proposta Concretezza della soluzione proposta Chiarezza espositiva Elementi quantitativi a sostegno delle tesi esposte Un peso significativo (fino a 10%) sarà attribuito per il contenuto innovativo Presentazione interventi I lavori migliori verranno presentati il 9 giugno p.v. con un intervento di max 30 minuti (richiesta l’esposizione di almeno 2 componenti del Team) e commentati in sessione plenaria Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.