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OSPEDALE PEDIATRICO BAMBINO GESU Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico Direzione AmministrativaRoma 15 novembre 2008.

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1 OSPEDALE PEDIATRICO BAMBINO GESU Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico Direzione AmministrativaRoma 15 novembre 2008

2 Governance, Strategia e Misurazione delle Performance La scelta delle Balanced Scorecard come sistema di Performance Management allOspedale Pediatrico Bambino Gesù Direzione AmministrativaRoma 15 novembre 2008

3 UN PO DI STORIA… Fu fondato nel 1869 con un atto di beneficenza della famiglia del Duca Salviati, che intese sopperire alla mancanza di un luogo di cura specifico per bambini malati. Nel 1924, con un atto di donazione della famiglia Salviati, è divenuto di proprietà della Città del Vaticano assumendo la configurazione di struttura extraterritoriale che opera nellambito del S.S.N. grazie alla legge 18 maggio 1995 n. 187 intervenuta a regolare i rapporti tra lo Stato del Vaticano e lo Stato Italiano. Nel 1986 ha ottenuto il riconoscimento di I.R.C.C.S. e si è affermato quale presidio polispecialistico per la pediatria. Oggi lOspedale è suddiviso in tre sedi: S. Onofrio dove si concentra la casistica a maggiore complessità e le due sedi distaccate di Palidoro e S. Marinella. Direzione AmministrativaRoma 15 novembre 2008

4 LORGANIGRAMMA Direzione Amministrativa PRESIDENZA AFFARI LEGALI SERVIZI TECNICI DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIREZIONE SCIENTIFICA DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE SANITARIA D. S. I. O. SERV. PREV. & PROT. Roma 15 novembre 2008

5 AREE SPECIALISTICHE Direzione Amministrativa Dipartimento Medico Chirurgico di Cardiologia Pediatrica Dipartimento di Neuroscienze Dipartimento di Diagnostica per Immagini Dipartimento di Riabilitazione Pediatrica Dipartimento di Emergenza e Accettazione Dipartimento di Neonatologia Medica e Chirurgica Dipartimento di Medicina Pediatrica Dipartimento dei Laboratori Dipartimento di Epato-Gastroenterologia e Nutrizione Dipartimento di Chirurgia Pediatrica di Palidoro Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche Dipartimento Nefrologia-Urologia Pediatrica Dipartimento Onco-Ematologia e Medicina Trasfusionale Roma 15 novembre 2008

6 LE ATTIVITA SANITARIE Direzione Amministrativa Ricoveri ordinari Ricoveri diurni medici (Day Hospital) Ricoveri diurni chirurgici (Day Surgery) Riabilitazione Prestazioni ambulatoriali Pronto Soccorso (DEA di II livello) Roma 15 novembre 2008

7 LOSPEDALE IN CIFRE Direzione AmministrativaRoma 15 novembre 2008

8 LA SCELTA DELLE BSC Direzione Amministrativa è Gestire oggi efficacemente il business di unazienda significa poter andare al di là dei numeri che rappresentano i risultati ottenuti, i piani in corso e le previsioni future. Per molte imprese le informazioni cruciali sono disperse nei diversi sistemi tecnologici presenti in azienda e sono intrappolate sotto forma di dati non strutturati. è Di conseguenza riuscire ad ottenere, in ogni momento, una fotografia completa dello status dellazienda e delle performance complessive risulta essere difficile se non spesso impossibile analizzando solo i dati contabili Roma 15 novembre 2008

9 LA SCELTA DELLE BSC Direzione Amministrativa è Le ragioni che spiegano la scelta delle BSC sono tuttaltro che casuali e sono riconducibili alla sua natura di strumento di governo strategico, adatto alla formulazione, comunicazione e traduzione della strategia in attività operative. è Larchitettura della metodologia BSC si adatta allo specifico DNA delle strutture sanitarie, accogliendo dimensioni e prospettive delle performance difficilmente interpretabili e comparabili e valorizzando aspetti delle prestazioni sanitarie difficilmente riscontrabili in altri settori e, pertanto, non misurabili con i sistemi contabili tradizionali. Roma 15 novembre 2008

10 LA SCELTA DELLE BSC Direzione Amministrativa è La metodologia delle Balanced Scorecard è uno strumento ideale sul quale basare la propria strategia e realizzarla concretamente. è Tale realizzazione presuppone un processo di analisi strategica con la definizione di mission e vision, unanalisi degli obiettivi strategici al fine di identificare i fattori critici di successo (FCS) e gli indicatori di performance (KPI/KPA). è Tutto ciò determina la necessità di focalizzare il controllo non solo sui risultati economico-finanziari ma anche sui fattori intangibili. Roma 15 novembre 2008

11 Altri vantaggi delle Balanced Scorecard Direzione Amministrativa è Auspicabili : lavvio di nuove iniziative di monitoraggio delle prestazioni può far emergere ulteriori problemi aziendali. è Tangibili : si tratta spesso di vantaggi non associati ad attività strategiche, ma piuttosto inerenti il risparmio di denaro e di risorse nei processi di gestione. è Intangibili : vantaggi quali la maggiore visibilità del management o le decisioni più informate sono difficili da quantificare, ma sono reali. Roma 15 novembre 2008

12 IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Direzione Amministrativa Perché si è deciso di avviare il progetto BSC ? è per tradurre la strategia in azioni concrete e misurabili è per individuare nuove aree che generano valore aggiunto è per avviare la promozione di un linguaggio comune e per introdurre un nuovo modo di lavorare in team che sia fortemente teso allobiettivo di performance è per iniziare a costruire un sistema strutturato ed integrato di analisi delle performance che misuri i progressi fatti attribuendo ruoli e responsabilità Roma 15 novembre 2008

13 IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Direzione Amministrativa Creazione del consenso è sponsorship iniziale da parte dellAmministrazione dellIstituto è creazione di un team responsabile del progetto è effettuazione di sessioni di training è supporto costante nel tempo da parte del team responsabile del progetto a tutti coloro che si avvalgono della metodologia BSC Roma 15 novembre 2008

14 IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Direzione Amministrativa Diffusione del consenso Le sessioni di training effettuate sono state un valido strumento non solo di comprensione delle Balanced Scorecard, ma anche un importante veicolo di diffusione del consenso a tutti i livelli sullutilizzo della metodologia. Il training è rivolto non solo alla componente medica (Coordinatori di Dipartimento, Primari ecc.) ma anche al personale non medico (Infermieri e Tecnici) ed al personale amministrativo. Roma 15 novembre 2008

15 Direzione Amministrativa In una sola parola il successo del progetto BSC deriva da : IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. personale medico personale non medico top management personale amministrativo condivisione della metodologia Roma 15 novembre 2008

16 IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Direzione Amministrativa Le fasi del progetto è Progetto Pilota è Progetto Esteso è Innovazioni Assistenziali ed altri progetti di natura organizzativa Roma 15 novembre 2008

17 IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Direzione Amministrativa Innovazioni Assistenziali Adottare le BSC per il monitoraggio delle Innovazioni Assistenziali risponde pienamente al principio teorizzato da Kaplan e Norton : tradurre la strategia in azioni Roma 15 novembre 2008

18 IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Direzione Amministrativa Innovazioni Assistenziali infatti : è coinvolgono il vertice : essendo inserite nel Piano Triennale sono state già condivise è collegano i vari obiettivi strategici : non sono progetti fini a se stessi ma rappresentano le tessere di un unico mosaico rivolto al miglioramento continuo è rispondono al processo di change management : influiscono direttamente sui comportamenti dellorganizzazione attraverso nuovi servizi o nuove modalità di erogazione dei servizi è sono collegate con il budget : attraverso la pianificazione degli investimenti in apparecchiature elettro-medicali necessarie alla loro realizzazione Roma 15 novembre 2008

19 Direzione Amministrativa Balanced Scorecard FATTORI CRITICI DI SUCCESSO INDICATORI DI PERFORMANCE MISSIONE VALORI VISIONE OBIETTIVI STRATEGICI INIZIATIVE SUL CAMPO MAPPA STRATEGICA RISULTATI Equilibrio ECONOMICO-FINANZIARIO Soddisfazione del PAZIENTE Efficienza ed Efficacia PROCESSI Motivazione e Preparazione APPRENDIMENTO/CRESCITA Roma 15 novembre 2008

20 Direzione Amministrativa Innovazioni Assistenziali FATTORI CRITICI DI SUCCESSO MAPPA STRATEGICA MISSIONE VISIONE COMUNITA SCIENTIFICA BACKGROUND DELLINNOVAZIONE PROPOSTA OBIETTIVI STRATEGICI INDICATORI DI RISULTATO INIZIATIVE SUL CAMPO (RICERCA LOCALE E DI RIFERIMENTO) RISULTATI Riconoscimento Innovazione ECONOMICO-FINANZIARIO Nuove Cure PAZIENTE Trasferibilità Innovazione PROCESSI Rete di professionisti APPRENDIMENTO/CRESCITA Roma 15 novembre 2008

21 Direzione Amministrativa Risultati ottenuti è impegno costante da parte di tutte le figure professionali coinvolte nel progetto è applicazione concreta del lavoro e, ove necessaria, della multidisciplinarietà è metodologia di programmazione comune a tutte le Unità Operative e pertanto estendibile è individuazione e responsabilizzazione di chi fa che cosa è rispetto delle scadenze previste IL PROGETTO BSC ALLO.P.B.G. Roma 15 novembre 2008

22 Direzione Amministrativa Bilancio Sociale Un naturale sviluppo della metodologia BSC in campo sanitaria è rappresentato dal Bilancio Sociale. Esso rappresenta un insieme di indicatori di performance che analizzano il rispetto dei valori etici alla base dellattività di ogni organizzazione sanitarie, dellOPBG in particolare, ed il rapporto della stessa con i singolistakeholder. Il nostro Istituto ha inserito lobiettivo di realizzare il Bilancio Sociale nel prossimo Piano Triennale SVILUPPI FUTURI Roma 15 novembre 2008

23 Direzione Amministrativa Identificazione degli stakeholder SVILUPPI FUTURI Risorse Umane Enti / Istituzioni Sistema Sanitario Collettività Ambiente Ass. Volontariato Università Utenti Fornitori Roma 15 novembre 2008

24 Direzione Amministrativa Piramide decisionale SVILUPPI FUTURI BS BSC Aiuta a monitorare le attività strategiche dellIstituto nel suo complesso Aiuta a monitorare i processi strategici riguardanti le Unità Operative ed i Servizi Roma 15 novembre 2008


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