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1 è un processo di interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto di.

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Presentazione sul tema: "1 è un processo di interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto di."— Transcript della presentazione:

1 1 è un processo di interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto di interessi Conflitto di interessiConflitto di interessi Decisione congiuntaDecisione congiunta ScambioScambio ComunicazioneComunicazione Ricerca di soluzioniRicerca di soluzioni Caratteri della negoziazione

2 2 Non è un meccanismo basato su decisioni unilaterali (come prezzo e voto) I diritti di decisione sulle azioni da compiere sono esercitati direttamente dalle parti (diversamente dalla relazione di autorità) Le parti hanno anche interessi in conflitto (diversamente da un processo di decisione di gruppo)

3 3 Uno degli attori controlla risorse scarse e utili non reperibili da altre fonti Si riduce la disponibilità a cedere diritti di decisione La negoziazione è un processo basato su una relazione più o meno simmetrica tra le parti

4 4 Il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare;Il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare; Il potenziale di opportunismo delle parti;Il potenziale di opportunismo delle parti; Il costo del processo negoziale (il tempo e le risorse).Il costo del processo negoziale (il tempo e le risorse).

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6 6 E’ caratterizzata da interessi diametralmente opposti con riguardo al punto di accordo Ad una situazione di maggiore utilità per un attore corrisponderà una situazione di minore utilità per altri attori

7 7 E’ possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad altre configurazioni Le parti si appropriano entrambe di tutta l’utilità derivante dallo scambio (esempio delle arance e dell’accordo di pace tra Israele ed Egitto) Richiede che la negoziazione si svolga su più materie (item) o su una materia multi- dimensionale

8 8 l’accordo genera nuove risorse e nuovo valore Le parti accordandosi possono ottenere di più che non appropriandosi ognuna di tutta l’utilitàLe parti accordandosi possono ottenere di più che non appropriandosi ognuna di tutta l’utilità

9 9 sono le soluzioni non dominate da altre, gli accordi rispetto ai quali non sono possibili miglioramenti per entrambe le parti sono le soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è stato possibile generare (che non sono tutte le alternative possibili)

10 Diversi modi di distinguere tra strutture e approcci negoziali 10 “Dividere la torta”“Allargare (far crescere) la torta” DistributivaIntegrativa CompetitivaCooperativa Win-LoseWin-Win Zero-sumNon-zero sum AvversarialeOrientata al Problem-solving PosizionaleOrientata agli interessi di fondo Claiming Value (orientata prodotto dall’appropriazione del valore prodotto dalla transazione negoziale) Creating Value (orientata alla creazione del valore prodotto dalla transazione negoziale

11 Distinguere la negoziazione dalle diverse modalità di di risoluzione delle dispute o di realizzazione di un accordo (adr, alternative dispute resolution) Potere (risolvo la disputa imponendo agli altri la mia soluzione) Sistema giudiziario (ricorro ad una terza parte pubblica – giudice – per far valere i miei diritti) Arbitrato (adr con la quale ricorro ad una terza parte privata che decide come risolvere la disputa) Negoziazione (adr con la quale la decisione è affidata all’accordo trra le parti) Mediazione (adr,con la quale si prevede che alla negoziazione partecipi una terza parte con vari ruoli da stabilire in anticipo) Evitamento (sfuggire il confronto o accettare senza discussione le proposte della controparte, avoidance) 11

12 Come analizzare una situazione negoziale 12 Porsi alcune domande essenziali alle quali rispondere in via preliminare (dopo aver stabilito se conviene negoziare o meno) Individuare il proprio BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) o MAAN (Migliore Alternativa ad un Accordo Negoziato) Utilizzare come supporto un albero decisionale

13 Esaminiamo una semplice situazione negoziale Ti stai preparando a negoziare la vendita della tua automobile ad un possibile compratore, Maria. Lei è la sola persona che ha risposto ad un annuncio messo da te una settimana fa. Tu hai bisogno di ricavare almeno € 4000 dalla vendita della automobile per finanziare l’acquisto di un camioncino che hai ordinato. Inoltre hai bisogno di tenere la tua automobile per almeno altre tre settimane, finché il camioncino non arriva. Sulla base di calcoli on-line, hai stimato che il valore medio dell’automobile è di € 5000 con una variabilità cha va da un minimo di 3500 euro ad un massimo di 6000 euro. Se non puoi trovare un compratore disposto a pagarti € 4500, hai deciso di vendere la macchina ad un amico, Tommaso, per € Tu sai che Tommaso ti lascerà tenere la macchina per i prossimi tre mesi. 13

14 Le domande chiave per analizzare la situazione Qual è il tuo obiettivo principale nel cercare di negoziare con Maria? Quali sono gli aspetti più importanti che ti interessa soddisfare nel raggiungere quest’obiettivo.? E perché sono importanti? Qual è il tuo BATNA o MAAN con Maria? Qual è il tuo prezzo di riserva (il prezzo più basso che sei disposto ad accettare) Qual è il prezzo più probabile Qual è il prezzo migliore in cui potresti sperare (stretch goal)? Quale stima puoi fare del BATNA di Maria (prezzo di riserva, prezzo più probabile, prezzo minimo possibile o stretch goal) 14

15 Decidete razionalmente cosa fare dopo aver calcolato il vostro BATNA utilizzando un albero decisionale La tua società è stata citata in giudizio da un fornitore per 4.2 milioni di euro. E’ probabile al 50% che la tua società vinca la causa. Le spese legali e tutte le altre spese necessarie per portare a termine la causa legale ammontano a € Durante la negoziazione il fornitore ti ha offerto di sistemare la causa abbassando la richiesta di compensazione a 2 milioni di euro. La tua società dovrebbe accettare l’offerta? 15

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17 17 Considerano una situazione distributiva con interessi contrapposti su una materia Le informazioni sono una importante base di potere negoziale Il punto di accordo più probabile è il punto medio fra le prime offerte dichiarate Tramite piccoli passi si cerca di apprendere quanto si può ottenere facendo concessioni

18 18 Le parti controllano risorse fortemente complementari Le alternative ad un accordo integrativo sono alternative di azione unilaterale molto costose La strategia negoziale consiste nel generare ipotesi di accordo creative piuttosto che accordi dello stesso genere con parti alternative La specificità tra le parti che creano le sinergie e il surplus di risorse da dividere rendono difficile trovare partner alternativi attraenti

19 Tattiche generali per una negoziazione efficace (anche per scoprire se la negoziazione è distributiva o integrativa) 1.Cerca di conoscere la controparte (ascolto attivo) 2.Misura e usa il tuo potere (capacità di influenza) 3.Usa le tattiche di persuasione di influenza e/o evita di cadere nelle trappole psicologiche che producono distorsioni al processo negoziale 19

20 1. Cerca di conoscere la controparte  Informati prima di iniziare la negoziazione  Non parlare più del necessario  Fai molte domande (intelligenti)  Soprattutto, affina la tua capacità di ascolto attivo 20

21 2. Misura e usa il tuo potere (capacità di influenza) Misura il tuo potere negoziale (cerca di stimare accuratamente il BATNA della tua controparte) Cerca di indebolire il potere negoziale della controparte (ovvero il suo BATNA) Cerca di migliorare il tuo potere negoziale (ovvero il tuo BATNA) 21

22 Le analisi fatte finora si applicano alle negoziazione con due attori (o parti). Nelle negoziazioni con più di due parti l’ndividuazione del BATNA è molto più complessa e difficilmente può essere calcolata analitamente. 22

23 3. Lista delle principali tattiche di persuasione e delle più diffuse distorsioni nella negoziazione Privilegiare l’ipotesi che gli interessi delle parti siano soltanto di natura conflittuale (accettare acriticamente il mito della “fixed pie”) Ricordarsi dei sei principi della scienza della persuasione proposti da Cialdini (reciprocità, scarsità, autorità, consistenza, attrazione, consenso) Stare attenti all’ancoraggio Evitare l’overconfidence Essere consapevoli degli effetti di incorniciamento (framing) Ricordarsi della presenza pervasiva della distorsione di disponibilità Evitare l’escalation prodotta da fenomeni di commitment (quando le dichiarazioni, gli impegni o le azioni hanno l’effetto di intrappolare le parti e di non considerare la prospettiva della controparte) In generale avere presente sempre il quadro generale e non focalizzarsi eccessivamente sui dettagli 23

24 Esempio di utilizzazione astuta del framing Stiamo pianificando di distribuire milioni di bollettini pubblicitari con la fotografia di Roosevelt. Intendiamo utilizzare una fotografia fatta dal vostro studio fotografico. Quanto siete disposti a pagarci per l’uso che faremo della vostra fotografia? Vi prego di risponderci al più presto possibile. 24

25 25 Le materie da negoziare sono trattate sequenzialmente Le parti lavorano sin dall’inizio su un unico documento Si creano gruppi di materie da trattare congiuntamente

26 State riflettendo di fare un’offerta per acquistare una società petrolifera. Il valore della società sotto l’attuale gestione si situa tra zero e 100 milioni di euro (in questo intervallo tutti valori sono equiprobabili a causa dell’incertezza nell’attività di esplorazione per nuove fonti di estrazione del petrolio). Siete abbastanza sicuri che sotto la vostra direzione la società petrolifera in questione potrà valere il 50% in più di quanto vale attualmente (qualsiasi sia il suo valore attuale). La società che volete acquistare conosce bene quanto vale (perché ha a sua disposizione i risultati dell’attività di esplorazione delle nuove fonti di petrolio). Quale dovrebbe dovrebbe essere la vostra offerta? 26 Scopriamo più facilmente la risposta corretta se assumiamo il punto di vista della controparte

27 IMPATTO DELLO STILE NEGOZIALE E DELLO STILE DI GESTIONE DEL CONFLITTO INTERPERSONALE Sui risultati del processo negoziale può avere un’influenza determinante lo stile di gestione dei conflitti interpersonali che deve essere appropriato sia al contesto culturale che alla natura degli obiettivi perseguiti dalle parti (GRADO DI COINVOLGIMENTO E DI RIGIDITA’) 27

28 Cinque stili per la gestione dei conflitti CollaborativoAccomodante DominantePropenso a evitare il conflitto Favorevole al compromesso AltaBassa Alta Bassa Preoccupazione per gli altri Preoccupazione per sé

29 Relazione tra l'intensità del conflitto e i risultati

30 30  Ostaggi  Garanzie  Pegni


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