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Strategie di turnaround

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Presentazione sul tema: "Strategie di turnaround"— Transcript della presentazione:

1 Strategie di turnaround
Le strategie di GM e Daimler-Chrysler nei modelli e negli approcci alla ristrutturazione Luca Massaron Ns. Consiglio di Amministrazione, Lunedì 29 Agosto 2005

2 Le 5 forze del settore automotive
MEDIA Potenziali entranti “New generation” light car company Produttori cinesi a basso prezzo MEDIO-ALTA ELEVATA Fornitori Fornitori materie prime Original Equipment Manufacturers (OEMs cioè fornitori di componentistica meccanica ed elettronica) Clienti Consumatori privati Aziende e società noleggio auto Enti governativi Concorrenza GM, Toyota, Ford, Renault/Nissan, Volkswagen DaimlerChrysler, Hyndai, Honda … Sintetizzando le evidenze emerse nel corso dell’analisi si è potuto individuare queste forze attualmente agenti nel settore : Concorrenza : elevata Fornitori : medio-alta Clienti : media Minaccia di prodotti sostitutivi : bassa Minaccia di potenziali entranti : media La concomitanza di queste forze determina un’attrattività di settore medio- bassa. In questo giudizio incide molto la forza della concorrenza elevata che sta spingendo il settore verso l’ultima frontiera del valore, tanto che già oggi GM produce in questa congiuntura di mercato utili solo grazie alla ricambistica e i finanziamenti all’acquisto di automobili. MEDIA BASSA Prodotti di sostituzione Autobus, treno, aeroplano, altri mezzi pubblici Motocicletta ATTRATTIVITA’ COMPLESSIVA DEL SETTORE MEDIO BASSA

3 Industry attractivity evolution
ATTRATTIVITA’ SETTORE EVENTO AZIENDE PIU`ATTRATTIVE Uscita di scena di alcune maggiori case automobilistiche Le aziende più equilibrate finanziariamente Aumento Modifica processi produttivi in termini di flessibilità Le aziende che attualmente stanno investendo in flessibilità produttiva. Sviluppi tecnologici nel campo dell’elettronica e del motore Le aziende che più investono in R&D, specie nei motori ibridi Sviluppo del mercato cinese Le aziende attualmente presenti nel mercato cinese con loro stabilimenti e reti vendita Le aziende che non stanno delegando in outsourcing core competencies Riduzione Integrazione a valle dei fornitori Produttori cinesi entrano nei mercati USA e EU Le aziende per gamma e posizionamento meno attaccabili da un’offerta a basso costo Nascono le new generation” light car company Le aziende con meno prodotti di nicchia Shock petrolifero o introduzione norme limitanti motori a combustione Le aziende che più investono in R&D in motori ad idrogeno

4 Prospettive di settore
Dinamiche di competizione elevata (tensioni sui prezzi, estensione di gamma e di marca per tutte le case automobilistiche) = attrattività di settore medio-bassa Fra le prospettive che aumenterebbero l'attrattività del settore automotive : L'uscita di scena di alcune maggiori case automobilistiche Una modifica ai processi produttivi automobilistici a vantaggio di una maggiore flessibilità produttiva (riduzione costi fissi) Importanti sviluppi tecnologici nel campo dei motori (motori ibridi, motori completamente ad idrogeno) e delle tecnologie elettroniche a supporto della guida Lo sviluppo del mercato consumer cinese (ed in prospettiva quello indiano) Il settore si trova in serie difficoltà al momento attuale sui suoi mercati tradizionali ma vi sono per il futuro motivi di speranza sia a livello di innovazione tecnologica e di processo produttivo che di apertura di nuovi mercati geografici. Il settore e' tutt'altro che destinato ad un inesorabile declino.

5 Rassegna stampa strategia GM
Riduzione capacità produttiva agendo su chiusure impianti e riduzione forza lavoro negli USA (25000 posti di lavoro entro l’anno), tagli alla forza lavoro in Europa (12 mila posti di lavoro di cui 10 mila nella sola Germania dove ha sede Opel insieme a serrata contrattazione con i sindacati tedeschi per ridurre il costo del lavoro). Decisione di portare all'estero la produzione di parte della componentistica (outsourcing OEM) al fine di ridurre i costi (la Cina è il paese preferito per il basso costo della manodopera, circa il 10% di quella USA). Attraverso serrata trattativa con i sindacati USA, ricerca di soluzioni per un contenimento dei costi sanitari e pensionistici (quelli che si definiscono legacy costs) che oggi ammontano a 5,6 miliardi di dollari, concessioni offerte quando la domanda del mercato era forte e che ora rendono rigida la struttura dei costi. Per far fronte ai credit downgrades dei bond di GM (Standard & Poor’s ha classificato i bond GM a BB, ovvero a junk bond), vendita di asset finanziari per generare cash flow (contratti di finanziamento) Per far fronte ad un mix di vendite non profittevole (pochi SUV e molte macchine di piccola cilindrata vendute sottocosto per attirare le fasce più giovani di consumatori e fidelizzarle a GM) ed ad una crescente preferenza per le auto dei concorrenti giapponesi, si sono decisi investimenti in sviluppo e lancio nuovi prodotti (HHR, Solstice, DTS, Impala, Lucerne) e focalizzazione su segmenti specifici (pick-up, medio-grandi utilitarie), molte campagne pubblicitarie per differenziarsi, la probabile dismissione marchi non più redditizi (sull’esempio di Oldsmobile). I marchi attuali GMC, Pontiac, Saturn, SAAB, Hummer si focalizzeranno in segmenti di nicchia mentre Chevrolet e Cadillac manterranno la gamma. Perdita di quote continua di quote a vantaggio di Toyota a cui GM risponde con una riduzione dei prezzi per recupero quote. Perdita di marginalità sulle vendite (GM guadagna secondo gli analisti solo 100$ a macchina venduta). Strategia di alleanze globali per la costruzione di un network che permetta di accedere a nuovi mercati e ridurre i costi di prodotto. Si cita ad esempio una joint venture in Cina per la costruzione di minivan (Wuling Sunshine minivans) adatti al pubblico locale per caratteristiche e prezzo. Qualche modifica nel management per riguadagnare la fiducia degli investitori (rimpasto con Rick Wagoner direttamente alla guida delle operazioni in Nord America il mercato attualmente più problematico). Obiettivi di medio-breve : portare alla profittabilità le sedi dell’Europa e del Nord America Obiettivi di lungo : differenziazione di prodotto con l'entrata in nuovi segmenti auto

6 Rassegna stampa strategia Daimler-Chrysler
Rinuncia a sostenere finanziariamente Mitsubishi (mercato giapponese), perdendo così un partner nello sviluppo di nuove vetture. Continua ad investire nel mercato cinese, dove però ha perso terreno rispetto a GM. A partire dal modello Chrysler Voyager, si sta progettando di sviluppare con Volkswagen un minivan da lanciare sul mercato americano. Riduzione dei prezzi per difesa quote nel Nord-America. Probabile perdita di marginalità sulle vendite per Chrisler. Taglio costi e personale in Europa ( in smart). Trattative con i sindacati per contenimento salari. Da segnalare difficoltà' per i precedenti impegni presi con i sindacati tedeschi su posti di lavoro e salari. adozione dello ‘stabilimento flessibile’, sul modello giapponese, per produrre su una stessa linea più modelli. Riduzione di gamma per smart ( ha costi troppo alti ed e' lontana dal break-even) e potenziamento della sua rete di vendita grazie ad un’integrazione con la rete attuale Mercedes, lancio di nuovi prodotti Mercedes (alto di gamma, sport tourer) con focalizzazione su prodotti di design (un ritorno alla precedente strategia, prima del lancio della classe A). Quote di mercato in decrescita (a vantaggio di BMW e Lexus, il marchio alto di gamma di Toyota) con problemi di qualità ed alti costi di produzione che stanno intaccando la reputazione del marchio Mercedes. Il management a febbraio ha deciso di creare una nuova quality unit e per il controllo qualita' ed ha lanciato il CORE [Costs down, Revenues up, Execution] un piano per risparmiare sui costi e recuperare un 7% di margine operativo in Mercedes (l'anno scorso, il margine era il 3.3%) Cambio di management con le dimissioni di Jurgen Shrempp e l'arrivo di Dieter Zetsche che finora ha diretto Chrisler negli USA portandola fuori dalla crisi. Per completare il quadro va sottolineato che il successo del recente turnaround di Chrisler negli USA e' stato ottenuto con : Taglio posti di lavoro (26.000) e chiusura di alcuni impianti, forte cash flow ottenuto a scapito di Mercedes. Riduzioni costi componenti in outsourcing (riduzione del 15%) Rinforzo della gamma di minivan, SUV e Jeep, con prodotti più mirati al pubblico giovane, uscita dal mercato dei modelli con minor successo (vedi Jeep Cherokee). Obiettivi di medio-breve termine : riguadagnare la fiducia degli investitori Obiettivi di lungo termine : riguadagnare competitività per smart e Mercedes (i marchi Daimler).

7 Le cause alla base dei turnaround di GM e DaimlerChrysler
Recessione Strategie dei concorrenti Cambiamenti nella tecnologia Tendenze del settore Tramonto del sistema paese Cambiamenti inattesi Responsabilità del management Calo della domanda Consumatori più esigenti Aumento dei costi Aumento della produttività Per sintetizzare, nel mercato automotive, sulla base delle analisi dello scenario competitivo, realizzato attraverso il modello delle 5 forze di Porter, si sono evidenziate dinamiche di competizione elevata, domanda ciclica (in calo rispetto alla fine anni 90’ ovvero quando si sono dimensionati gli impianti attuali), consumatori esigenti e sensibili al prezzo, eccedenza produttiva ottenuta con ottimizzazioni produttive (lean-organization). Queste dinamiche segnalano che esistono problemi a livello sia di strategie dei concorrenti che di tendenze del settore. A livello di strategie dei concorrenti, pesa decisamente la scelta dell’attuale dimensionamento produttivo (pensato quando la domanda di mercato era più sostenuta), enfatizzato dall’adozione di importanti miglioramenti di processo (lean- organization sul modello giapponese), con un’eccedenza stimata a livello mondiale del 30-40%. Una situazione in cui, a fronte della rigidità della produzione a breve termine, i prezzi non possono che scendere costringendo le aziende più deboli ad abbandonare il settore (ma ci sono alti costi complessivi di exit). In questo pesa certamente anche l’attuale congiuntura economica (recessione) che ha ridotto la domanda di vetture. Tuttavia nel fondo vi sono dinamiche, tendenze di settore, che l’attuale congiuntura rende semplicemente più evidenti. La domanda mondiale, dati i presenti mercati, non può ormai che calare. L’automobile è un prodotto ormai matura in cui la domanda è semplicemente di sostituzione. I nuovi mercati devono svilupparsi e molti sono gli ostacoli sulla loro strada, dal loro tasso di sviluppo e redistribuzione di ricchezza al prezzo del petrolio. Molto peserà infatti negli anni a venire il prezzo del greggio che inciderà sulla domanda con i suoi alti costi (a cui si aggiungeranno le regolamentazioni governative contro l’inquinamento) almeno fino a quando non saranno introdotte nel mercato auto a diverso combustibile (idrogeno). I consumatori, a fronte della forte offerta, sono diventati più esigenti e proliferano modelli e segmenti con aggravio di costi R&D e marketing per le case automobilistiche.

8 Diagnosi di turnaround
perdita di profitti difficoltà nelle vendite perdita di quote di mercato discesa delle quotazioni borsistiche perdita di immagine capacità operativa sottoutilizzata problemi qualitativi dell'output produttivo (Mercedes – Gruppo DaimlerChrysler) Questi sintomi (perdite di profitti, magazzini di invenduto, perdita di quote di mercato) portano ad una diagnosi di turnaround per entrambe le imprese. Considerando che l'attuale attrattività del settore e' medio-bassa, un turnaround può portare come esito ad un 'recupero temporaneo' o ad una ’sopravvivenza possibile' per le due aziende. Questo dipenderà dalla possibilità di generare dal turnaround sufficiente cash flow idoneo per sviluppare nuove strategie e per potersi riposizionarsi al fine di sfruttare le eventuali nuove opportunità che il settore potrà offrire nel medio-lungo periodo

9 La strategia di GM Terapia classica (retrenchment) Cash management e politiche di liquidità : si segnala la dismissione di asset finanziari per generare immediato cash a supporto delle operazioni correnti e per contrastare nel breve l'effetto negativo sui finanziamenti aziendali sia per l'andamento borsistico del titolo (in ripresa da maggio dopo una discesa di oltre un anno), sia per il downgrade (a livello junk bond) dei bond GM. Stabilire chi guida : Recentemente vi e' stato un rimpasto a livello manageriale con Rick Wagoner (CEO e figura carismatica del gruppo) direttamente alla guida delle operazioni in Nord America, il mercato attualmente più problematico per GM. Avere un piano : Rick Wagoner ha recentemente illustrato, con un discorso diretto agli azionisti, come intende portare GM fuori dalla crisi con una politica di riduzione dei costi attraverso outsourcing su fornitori fuori dagli USA, trattative con i sindacati per ridurre gli oneri previdenziali, il lancio di nuovi prodotti su nuovi segmenti. Interventi funzionali, taglio dei costi, riduzione organici, investimenti strategici (riposizionamento) Interventi sulla produzione : decisione di portare all'estero la produzione di parte della componentistica (outsourcing OEM) al fine di ridurre i costi. Interventi su R&D : investimenti in sviluppo e lancio nuovi prodotti (HHR, Solstice, DTS, Impala, Lucerne), differenziazione dei marchi esistenti Taglio dei costi : Riduzione capacità produttiva agendo su chiusure impianti (riduzione della produzione da 6 a 5 milioni di veicoli per quest’anno) e riduzione forza lavoro negli USA (ma non sembrano finora riduzioni molto forti), tagli alla forza lavoro in Europa, contenimento costi sanitari e pensionistici (quelli che si definiscono legacy costs) attraverso serrata trattativa con i sindacati USA Investimenti strategici : strategia di alleanze globali per la costruzione di un network che permetta di accedere a nuovi mercati e ridurre i costi di prodotto come ad esempio la joint venture in Cina per la costruzione di minivan (Wuling Sunshine minivans) adatti al pubblico locale per caratteristiche e prezzo.

10 La strategia di DaimlerChrysler
Terapia classica (retrenchment) Fermare l'emorragia : si e' subito individuata smart come una delle attività che più bruciava cash flow e si sono decise immediate riduzioni di gamma. Stabilire chi guida : vi e' appena stato un cambio di management con le dimissioni di Jurgen Shrempp e l'arrivo di Dieter Zetsche che finora ha diretto Chrisler negli USA portandola fuori dalla crisi. Avere un piano : si attende che Dieter Zetsche annunci che cosa intende fare. Possiamo intanto fare riferimento alla strategia che Jurgen Shrempp per contrarre i costi di smart e Mercedes e per porre le basi del loro successivo sviluppo. Interventi funzionali, taglio dei costi, riduzione organici, investimenti strategici (riposizionamento) Interventi sulla produzione : Il management Mercedes a febbraio ha deciso di creare una nuova quality unit e per il controllo qualita' ed ha lanciato il CORE [Costs down, Revenues up, Execution] un piano per risparmiare sui costi e recuperare un 7% di margine operativo in Mercedes (l'anno scorso, il margine era il 3.3%). Il management è inoltre intenzionato ad adottare il modello di produzione giapponese per ridurre i costi e rendere più flessibile la produzione (assemblaggio di più vetture lungo la stessa linea). Taglio dei costi : Rinuncia a sostenere finanziariamente Mitsubishi. Taglio costi e personale in Europa. Trattative con i sindacati per contenimento salari. Da segnalare difficoltà per i precedenti impegni presi con i sindacati tedeschi su posti di lavoro e salari. Interventi su R&D : focalizzazione su prodotti di design, lancio nuova smart per il mercato USA Investimenti strategici : investimenti nel mercato cinese, accordo con Volkswagen per aggredire il mercato USA con un Minivan, ampliamento della rete vendita smart grazie all’integrazione con la rete Mercedes.

11 Valutazione fattori di successo turnaround
Produzione a costi bassi : più che gli attuali tagli dovrebbe portare ad un contenimento di costi il forte outsourcing di componentistica verso produttori cinesi Differenziazione di prodotto : l'azienda sta investendo nella progettazione e nel lancio di nuovi prodotti in nuovi segmenti. Organizzazione adeguata al turnaround : Wagoner saldamente al comando dell'azienda dopo la destituzione dei responsabili regionali USA, da' l'idea di un management fortemente focalizzato sulla riuscita del turnaround Produzione a costi bassi : il taglio costi e personale negli stabilimenti europei e' da verificare nella sua efficacia per le forti rigidità sindacali e gli impegni presi precedentemente con i sindacati Differenziazione di prodotto : Chrysler ha basato il successo del proprio turnaround recente sulla capacità di progettare nuovi tipi di vetture quindi su un miglioramento dei propri prodotti. Si intende replicare queto anche con la parte tedesca dell'azienda con il lancio di nuovi prodotti differenziati dalla concorrenza per design. Rimane da sciogliere il nodo della qualità ed affidabilità dei prodotti Mercedes. Organizzazione adeguata al turnaround : Dieter Zetsche ha acquisito esperienza nel recente turnaround di Chrysler e ha dato prova di essere un manager all'altezza per un progetto di turnaround

12 Le aziende all'uscita dal turnaround
Arena competitiva : vi sono segnali di un allargamento dell'arena competitiva sia geografica (investimenti in Cina, alleanze globali per accedere a nuovi mercati) che di prodotto (R&D su nuovi segmenti) Orientamento nuovo business : differenziazione su nuovi segmenti profittevoli, ma in Cina l'azienda sta anche acquisendo forti competenze per poter lavorare su bassi costi. Dimensioni : le dimensioni del gruppo rimarranno globali per non perdere i vantaggi di scala Arena competitiva : Arena competitiva : vi sono segnali di restringimento dell'area competitiva sia in termini geografici (l'abbandono di Mitsubishi implica anche una minor presenza sul mercato giapponese), sia in termini si segmento di prodotto (con sfoltimento di gamma sia per smart che per Mercedes e focalizzazione sull'alto di gamma). Orientamento nuovo business : focalizzazione sui segmenti alto di gamma

13 Considerazioni conclusive
Strategia di differenziazione di segmento auto che non esclude di acquisire competenze anche nella produzione a basso costo grazie agli investimenti strategici effettuati in Cina. Chiara intenzione del management di rifocalizzarsi sull'alto di gamma, recuperando in qualità di prodotto, efficienza di costi, reputazione dei consumatori.

14 Le fonti Per inquadrare le attuali strategie di turnaround General Motors e Daimler-Chrysler in modelli teorici, ovvero per tradurle in teoria, si e' dapprima cercato di reperire informazioni sulla loro situazione contingente e sulle politiche attualmente seguite. Oltre ai materiali forniti inizialmente, si e' ricorsi ai medesimi materiali utilizzati per lo sviluppo dell'analisi delle 5 forze di Porter integrandoli con i seguenti ulteriori articoli : A) materiali vari ricavati dalla rassegna stampa di Yahoo! Finance, in particolare 'GM Chairman Addresses Stockholders at Annual Meeting', il discorso di Wagoner agli azionisti di GM tenuto il 7 Giugno. B) materiali ricavati dal sito autoblog.com ove in forma di blog numerosi esperti e giornalisti del settore : 1) GM’s turnaround plan includes more imported parts 2) DaimlerChrysler profit up; Schrempp to leave at end of year 3) Big 3 market share could soon fall below 50% 4) GM price cuts to become permanent 5) How Detroit could save itself 6) Thomas Friedman argues for a Toyota-owned GM C) materiali scaricati direttamente dai siti di GM e Daimler-Chrysler 1) Daimler-Chrysler annual report ) Management report Daimler-Chrysler 3) General Motors Corporation 2004 Annual Report 4) GM's 2005 Second Quarter Results D) alcuni articoli tratti da una ricerca con news.google.com per avere conferma sulle ultime notizie relative alle due case automobilistiche : 1) Businessweek 'Dark days at Daimler' 2) HoustonChronicle 'Economy of scale'

15 Grazie per la vostra attenzione
Luca Massaron


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