Giugno 2003 Ricerca e sviluppo economico: verso un distretto dellinnovazione in Trentino Idee, concetti e proposte elaborate insieme a Matteo Bonifacio.

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1 Giugno 2003 Ricerca e sviluppo economico: verso un distretto dellinnovazione in Trentino Idee, concetti e proposte elaborate insieme a Matteo Bonifacio (Università di Trento e IRST)

2 Outline 1)Una definizione di innovazione 2)Una situazione diffusa (stereotipata,…. ma non troppo) 3)La natura dellinnovazione 4)Il distretto dellinnovazione 5)Idee per un distretto dellinnovazione

3 Una definizione di innovazione

4 Innovazione: una definizione Linnovazione è una discontinuità nel sapere, e nel saper fare, che genera un sensibile aumento di produttività: a parità di risorse si fanno più cose (sviluppo), o si fanno le stesse con meno risorse (sostenibilità) Sviluppo e sostenibilità legate al lavoro (produrre di più o produrre meglio), alla qualità della vita (più reddito o più tempo libero), allambiente (usare più risorse o usarle meglio). Tempo Produttività Mainframe Reti di computer Personal Computer

5 Innovazione sistemica: una definizione Linnovazione sistemica è innovazione dove laumento di produttività genera sviluppo e sostenibilità in senso lato: in modo esteso (per tutti) e persistente (nel tempo) Genera per il territorio un vantaggio competitivo (esiste una conoscenza, un know-how che ha un valore anche per gli altri territori). Questo può essere esportato: può dare quindi un valore competitivo alle aziende che sono in grado di esportare questo know-how

6 Gli attori dellinnovazione La ricerca Limpresa Il trasferimento tecnologico Mercato Il pubblico Il finanziatore privato

7 Una situazione diffusa (stereotipata,… ma non troppo)

8 Una situazione diffusa: la ricerca (1) Gli enti di ricerca non valutano i loro risultati in termini di impatto sistemico sullo sviluppo: benessere, qualità della vita, lavoro… Gli enti di ricerca, poiché fatti da ricercatori, vedono nelle loro comunità di riferimento il cliente finale: la carriera è legata alle pubblicazioni accettate dalla comunità Le comunità sono composte dagli stessi ricercatori: il valore del prodotto (la ricerca) viene in ultima analisi valutato dallo stesso produttore (la comunità). Autoreferenzialità Ricercatore validatore (Cliente) Ricercatore contributore (produttore) Autoreferenzialità

9 Una situazione diffusa: la ricerca (2) Siccome ciascun ricercatore appartiene ad una comunità, le risorse acquisite vengono spese per accrescere la propria visibilità nella comunità Questo vuol dire che, tendenzialmente, un finanziamento che coinvolge n competenze si frammenta in n clienti diversi ProgettoFinanziatore Frammentazione Cliente: comunità di riferimento

10 Una situazione diffusa: la ricerca (3) Inoltre i ricercatori non sono premiati materialmente per limpatto materiale della loro ricerca: si crea talvolta il mito del ricercatore povero ma libero, del vil denaro e del fastidio per la concretezza Spesso diviene un abito così sedimentato che il ricercatore fugge dalle applicazioni pratiche della sua ricerca e diffida del luogo della pratica (limpresa). Ricerca Valore MaterialeValore Immateriale Non viene riconosciuto valore personale Viene riconosciuto valore personale Ciclo di rinforzo Cultura dellimmaterialità

11 Una situazione diffusa: limpresa (1) Le imprese vedono il ricercatore come fumoso: è disinteressato dallimpatto pratico e i suoi prodotti sono utili a pubblicare, ma inutilizzabili quando messi in un contesto reale Linterazione con la ricerca viene vissuta come una perdita di tempo e le teorie come cose inutili Per questo, quando limpresa accede a progetti di ricerca o firma accordi quadro, fa quello che fanno i ricercatori: li usano per il loro mercato e non per il cliente del finanziamento (lente finanziatore) Spesso (quasi sempre) le imprese non hanno la massa critica per innovare: i finanziamenti rischiano di essere quindi sprecati o al meglio di finanziare lordinaria amministrazione (e non linnovazione) Sospetto AziendaRicerca Vil denaro Manca massa per linnovazione Consolidamento Innovazione Ricerca fumosa Progetto

12 Una situazione diffusa: limpresa (2) Quando si rivolgono alla ricerca, lo fanno in una logica di commessa e outsourcing: si richiedono cose poco innovative ma altamente ingegnerizzate Poiché questo non aggiunge valore allopera del ricercatore, questi vive tali commesse come seccature La conseguente qualità del delivery è poco robusta: belle idee, ma ovviamente non dei prodotti. La distanza aumenta. AziendaRicerca Consolidamento Innovazione Commessa seccatura Delivery Non è solido Distanza

13 Una situazione diffusa: lente finanziatore (1) Il finanziatore pubblico, non essendo lutente del risultato del proprio finanziamento, può valutare limpatto sistemico della ricerca solo sulla carta od in modo indiretto (tramite chi lo usa), ma non in senso materiale. Le review dei progetti e le assegnazioni di fondi sono fatte dagli stessi ricercatori: i referee. Questi, per quanto in buona fede, non hanno altro parametro se non limpatto sulla comunità I finanziamenti sono quindi erogati su una base autoreferenziale (i giudici sono parte della comunità dei giudicati) e/o formale Valutazione formale Valutazione autoreferenziale Valutazione materiale Ricercatori Burocrazie Imprese ? Valutazione progetto

14 Una situazione diffusa: lente finanziatore (2) Cè lidea diffusa che pompando risorse nel sistema, creando più poli di competenze, nasca linnovazione In realtà la ridondanza da sola non crea loccasione della collaborazione (tra ricercatori/imprese) e quindi innovazione, ma solo più spazio per lautonomia e il consolidamento di ciascuno. Ente Azienda Ente Azienda Ente Azienda Ente Azienda +risorse= Ente Azienda Non cè sistema

15 Una situazione diffusa (in Italia): il finanziatore privato Gli operatori del mercato dei capitali privati (VC, business angels, incubatori) non hanno le competenze per valutare il merito di una innovazione in fase pre- competitiva (quando ancora non è un prodotto) La strategia naturale è quella statistica: se ogni 10-15 investimenti 3 hanno successo ripago il capitale Purtroppo la statistica si avvicina sempre più alla realtà quanto più ci sono grandi numeri: su piccoli campioni è inapplicabile Il mercato dellinnovazione italiana è particolarmente asfittico: la statistica è inapplicabile Dopo una serie di clamorosi insuccessi, gli operatori (sopravvissuti) hanno scelto la strategia alternativa: finanziare chi già produce ricavi (private equity) Linnovazione pre competitiva in Italia rimane ancorata al solo pubblico

16 Una situazione diffusa: il modello organizzativo La sintesi tra ricerca e impresa, tra teoria e pratica, viene immaginata in due modi (sequenzialità tra ricerca e prodotto): –Il trasferimento tecnologico (Ricerca Prodotto):lidea è che la ricerca produce innovazione, lazienda la compra dallo scaffale –La commessa (Prodotto Ricerca): lidea è che lazienda esprime un bisogno di innovazione, la ricerca lo soddisfa In mezzo cè lintermediario: lente, lufficio, che mette in comunicazione domanda e offerta di innovazione Lassunzione è che linnovazione sia questione di incontrarsi e non di capirsi Daltra parte la ricerca parla il linguaggio delle soluzioni (tecnologie), le aziende quello dei problemi (esigenze del mercato). In mezzo cè una voragine. In mezzo è difficile ipotizzare la presenza di una competenza capace di colmarla: ci vogliono persone che capiscono il senso profondo delle tecnologie da una parte e dei problemi di business dallaltra. Spesso le iniziative di Trasferimento Tecnologico rischiano di essere scatole vuote, altre volte sviluppano un cuore tecnologico autonomo (divengono parte in causa), altre ancora veicoli di promozione territoriale.

17 In sintesi La ricerca: autoreferenziale, frammentata, lontana dalla pratica Limpresa: diffidente, poca massa critica, troppo pratica Il pubblico: valutazione formale, non è lutente dei risultati del suo finanziamento, fallimento o successo sostanziale non ha conseguenze sostanziali Il finanziatore privato: non finanzia lidea, solo le soluzioni Il modello organizzativo: una mediazione impossibile Che fare?

18 La natura dellinnovazione

19 Competenza dei business La natura dellinnovazione (1) Il processo di innovazione nasce dallo scontro/ incontro dialettico delle diversità Diversi punti di vista, modi di vedere le cose, di leggere i problemi, di dare importanza a ciò che succede cercando di trovare una mediazione, generano delle soluzioni discontinue Tale incontro non è un processo spontaneo: affrontare ciò che è diverso è un processo doloroso Competenza Scientifica Azienda Competenza … Competenza Scientifica Competenza dei business Innovazione (forse sistemica) Ente di ricerca

20 La piramide dellinnovazione (2) Per questo lincontro tra le diversità tende ad avvenire: –Quanto più si è capaci di sfruttare il vantaggio offerto dalle specificità locali –Quante più diversità ci sono ai nostri confini –Per necessità e non per opportunità Linnovazione è quindi un processo legato: –Alla vocazione/visione: esiste la capacità di sfruttare il vantaggio offerto dalla specificità delle risorse locali letto in funzione di una visione distintiva sugli scenari futuri –Alla massa critica: esiste un bacino eterogeneo di risorse, competenze, relazioni, professionalità –Alla necessità: il dialogo tra i confini è un requisito per sopravvivere Massa Critica Vocazione locale/Visione Necessità Vantaggio competitivo iniziale Ridondanza di competenze Scontro tra competenze

21 Da innovazione a innovazione sistemica Bisogna generare sviluppo e sostenibilità in modo esteso (per tutti) e persistente (nel tempo) Gli attori di riferimento (ricerca e impresa) devono porsi sopra allo stato dellarte esistente Ricerca (spazio delle soluzioni): –Cosa possiamo fare ora che non si poteva fare prima? –In che senso noi avanziamo lo stato dellarte? –… Quale è lidea nuova? Impresa (spazio dei problemi): –Perché il mercato dovrebbe comprare quello che noi abbiamo costruito? Cosa ci guadagna? –Perché unazienda dovrebbe produrre/vendere quello che noi abbiamo costruito?Cosa ci guadagna? –... Quale è il valore?

22 Il distretto dellinnovazione

23 Il distretto: il circolo virtuoso dellinnovazione (1) Necessità di sopravvivere Vocazione/Visione Massa critica di risorse materiali scienitifiche e manageriali Scontro tra prospettive InnovazioneDiscontinuità nella produttività Sistemica? Delta redditività Ingresso aziende Ingresso finanziatori privati Ingresso intermediari Pubblico Locale

24 Il distretto: il circolo virtuoso dellinnovazione (2) Necessità di sopravvivere Vocazione/Visione Massa critica di risorse materiali scienitifiche e manageriali Scontro tra prospettive InnovazioneDiscontinuità nella produttività Sistemica? Delta redditività Ingresso aziende Ingresso finanziatori privati Ingresso intermediari Pubblico Modo di essere Locale

25 Il distretto dellinnovazione (2) Il distretto dellinnovazione è un territorio dove il circolo virtuoso dellinnovazione è strutturale, è un modo di essere del territorio Il territorio ha al suo interno la capacità di innovarsi cogliendo le tendenze e sapendo massimizzare il vantaggio competitivo della propria massa critica e vocazione. Tecnologie (informatica, telecomunicazioni, biotecnologie, …) sono attualmente la maggiore sorgente di innovazione (in altri momenti: astronomia, fisica,…) Il distretto dellinnovazione non è il distretto industriale classico Il distretto dellinnovazione per eccellenza: la California Ed il Trentino? 1950 19601970198019902000 PC Reti Internet Sicurezza Componentistica

26 Idee per un distretto dellinnovazione

27 La piramide dellinnovazione Massa Critica Vocazione locale/Visione Necessità Vantaggio competitivo iniziale Ridondanza di competenze Scontro tra competenze

28 Il distretto: la vocazione/visione Si sta sviluppando una vocazione di sistema che sia in grado di valorizzare le risorse specifiche del territorio in chiave di vantaggio competitivo La vocazione locale, però, non indica lobiettivo verso cui andare ma la materia prima da cui cominciare La vocazione non può essere una gabbia, deve invece essere vista in funzione di una visione più ampia rispetto agli scenari di sviluppo internazionali Necessità di sopravvivere Vocazione/ Visione Massa critica di risorse materiali scientifiche e manageriali Scontro tra prospettive Innovazione

29 Il distretto: la massa critica di risorse materiali e scientifiche La concentrazione di risorse materiali e il suo impiego al fine di sviluppare la ricerca ha generato un bacino di competenze scientifiche dotato di massa critica: –Capacità formativa interna –Disponibilità di competenze eterogenee –Capacità di attirare competenze eccellenti esterne Necessità di sopravvivere Vocazione/Visione Massa critica di risorse materiali scientifiche e manageriali Scontro tra prospettive Innovazione

30 Il distretto: la massa critica di risorse manageriali E necessaria una classe manageriale composta da persone con le seguenti caratteristiche: –Capacità di bilanciare il focus sui risultati (delivery) con quello sul processo dellinnovazione. Passione per il business concreto e per la ricerca astratta. –Capacità di mediazione, negoziazione: deve far parlare tra loro punti di vista sul mondo estremamente distanti –Capacità di network: possiede una rete di relazioni estesa che viene attivata sia per favorire il confronto critico, sia per costruire la squadra –Capacità di motivazione/visione: deve essere in grado di unire le persone in un percorso rischioso dove non è possibile guardarsi troppo indietro Questo ruolo è stato spesso giocato dal settore militare che ha sviluppato personale manageriale altamente networkizzato. Ancora il pubblico può sviluppare tale competenza attirando da fuori e formando internamente Manager della ricerca e dellinnovazione. Necessità di sopravvivere Vocazione/Visi one Massa critica di risorse materiali scienitifiche e manageriali Scontro tra prospettive Innovazione

31 Il distretto: la necessità di sopravvivere Per innescare linnovazione di sistema è necessario un cliente con i seguenti requisiti: –È innovatore: richiede soluzioni non ordinarie a problemi reali –E duro: chiede un delivery solido e nei tempi previsti pena lesclusione Esempi di sorgenti di necessità: –California: militare (pubblico), mercato –Israele: militare (pubblico), mercato –Taiwan: California, mercato Solo il pubblico può, temporaneamente, può sopperire questa latitanza. Deve rendere il fatto dinnovare una questione di sopravvivenza degli attori del sistema. … E-society? … Necessità di sopravvivere Vocazione/Visione Massa critica di risorse materiali scienitifiche e manageriali Scontro tra prospettive Innovazione

32 Gli attori: la ricerca orientata allinnovazione Enecessario un modo di lavorare diverso, orientato per progetti –Principio gerarchico consensuale: il progetto fissa una gerarchia negoziata tra le parti e, come conseguenza, un principio di comando univoco (ad ogni azione corrisponde un responsabile) –Oneri (responsabilità): il progetto deve avere ruoli e responsabilità chiari. Abbattimento degli orti: le risorse di progetto appartengono al progetto, non ai membri o ai referenti istituzionali dei membri che partecipano –Onori (proprietà): le responsabilità devono essere dotate di leve sufficienti al loro svolgimento, tra queste i premi: abbattere il mito del ricercatore povero –Lazienda deve essere coinvolta nelle fasi iniziali del progetto, forse alla nascita, come parte e non controparte. La leva non deve essere il finanziamento, se non a costo, ma la success fee. –Misurabilità: il progetto deve avere obiettivi materiali semplici ma misurabili: nascita di aziende, ingresso in networks of excellence, attrazione risorse esterne Esempio: progetto Edamok RicercaImpresaProgetto

33 Gli attori: limpresa Le imprese devono partecipare nella ricerca con una logica nuova ma in realtà coerente al concetto dimpresa: il rischio –Lavorare con la ricerca in una logica di progetto unitario, non di incontro bilaterale –Investire parte delle proprie risorse umane (e finanziarie) nella definizione dei business case di progetto –Chiedere in compenso una compartecipazione all utile (success fee, opzioni sullIP) –Il finanziatore pubblico può rendere il mercato dellinnovazione più liquido impegnandosi a ricomprare dallimpresa quelle opzioni qualora non volesse mantenerle ma sulla base di parametri condivisi Esempio: progetto Edamok RicercaImpresaProgetto

34 Gli attori: da trasferimento tecnologico a integrazione tecnologica Il TT cambia in modo drastico al punto di non essere più appropriato al termine usato: da Trasferimento Tecnologico a Integrazione Tecnologica –Mettere in contatto ricerca e impresa non basta. Serve una parziale immersione delluna nellaltra. Il ricercatore deve capire cosa significa mettersi nei panni dellimprenditore e viceversa. Il che non significa scambiarsi i ruoli. –Gli intermediari istituzionali devono garantire il processo di supporto: procedure condivise di gestione IP, infrastrutture, formazione e recruiting manageriale, incubatore. RicercaImpresaProgetto

35 Gli attori: il pubblico Vocazione/visione: deve valorizzare la vocazione locale e negoziare con le controparti una vocazione di sistema Massa critica: deve attirare e formare una classe di manager della ricerca, già finanzia la ridondanza di ricerca e risorse materiali Necessità di sopravvivenza: deve fare da cliente esigente e innovatore (in attesa che maturi il mercato). NOTA: Può essere strategico investire in aree in cui il mercato da solo non giustifica linvestimento (creazione del mercato). Aumenta il rischio, aumenta il possibile vantaggio competitivo (rendimento). Si può creare il boostrap del distretto o comunque il gradino dellinnovazione (sistemica).

36 Il sistema dellinnovazione Pubblico –Committenza –Massa critica –Vocazione Ricerca –Formazione –Mercato ricerca Impresa –Consolidamento –Visione del mercato Progetto Enti del TT –Infrastruttura –Innovazione –Infrastruttura Start up –Prototipazione –BPlan Cessione Partecipazione/ acquisizione Royalty Erogazione Valutazione cessione Mercato

37 Conclusioni Si sta definendo la vision/vocazione Esiste massa critica sulla ricerca e alta formazione Necessitiamo di manager della ricerca e dellinnovazione Bisogna concentrarsi su progetti, fatti insieme da ricerca e imprese in una ottica di innovazione Poche ma importanti iniziative di infrastruttura ancora da fare: incubatore … Il pubblico non solo come finanziatore ma anche come cliente (severo!). Bisogna ricercare un sempre maggiore collegamento fra capacità di innovazione e finanziamento della ricerca di base