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Lorganizzazione Si occupa di far sì che le diverse attività necessarie al funzionamento dellimpresa vengano svolte al meglio In particolare, riguarda le.

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Presentazione sul tema: "Lorganizzazione Si occupa di far sì che le diverse attività necessarie al funzionamento dellimpresa vengano svolte al meglio In particolare, riguarda le."— Transcript della presentazione:

1 Lorganizzazione Si occupa di far sì che le diverse attività necessarie al funzionamento dellimpresa vengano svolte al meglio In particolare, riguarda le modalità di impiego del fattore lavoro, ovvero la definizione degli organi aziendali, con i relativi obiettivi e procedure, dei compiti, dei poteri, delle responsabilità delle varie posizioni

2 Lorganizzazione Tale funzione si esplica a 2 livelli: macro: la definizione della struttura organizzativa micro: la gestione delle risorse umane

3 La struttura organizzativa La struttura può essere definita come la configurazione che lorganizzazione viene ad assumere Oltre una certa soglia dimensionale, si pone il problema di ….... organizzare, appunto, le attività da svolgere allinterno dellimpresa e le persone in esse coinvolte Si possono così distinguere strutture formali e strutture non formali

4 La struttura organizzativa Alta direzione Marketing Acquisti Produzione Ricerca e sviluppo Vendita - distribuzione Gestione delle risorse umane Amministrazione Controllo di gestione Finanza Sistema informativo... Le attività aziendali

5 La struttura organizzativa Le alternative di struttura possibili: elementare funzionale divisionale a matrice

6 inserire fig 17 pag. 230

7 inserire fig pag. 232

8 inserire fig. 19 pag. 239

9 La struttura organizzativa Può venire rappresentata graficamente attraverso lorganigramma Vantaggi: chiarezza e semplicità Limiti: solo struttura formale esprime più un dover essere

10 I principi organizzativi Divisione del lavoro – specializzazione Coordinamento Linea gerarchica e unicità di comando Organizzazione scientifica Coinvolgimento e partecipazione

11 Divisione del lavoro - Specializzazione Consiste nel dividere, prima, e nel raggruppare insieme, poi, le attività simili ed omogenee Più frazionate sono le attività, maggiore è la specializzazione Consente di aumentare velocità e precisione nellesecuzione delle attività tramite la standardizzazione

12 Coordinamento Rappresenta il necessario controbilanciamento della specializzazione Consiste nel collegamento tra le varie unità, al fine di mantenere lintegrazione globale tra le attività

13 Linea gerarchica e unicità di comando Deriva dalla divisione (verticale) del lavoro Consiste nellarticolazione dei rapporti tra le unità organizzative in livelli di reciproca sovra e subordinazione (line) Consente velocità di decisione e chiara definizione delle posizioni di autorità e responsabilità Oggi come oggi è un principio un po in ribasso (organizzazione piatta)

14 Organizzazione scientifica Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione Studio scientifico dei metodi di lavoro (tempi e metodi) Selezione e addestramento scientifico della manodopera Controllo delle procedure stabilite Si basa sulla cosiddetta Teoria X di Mc Gregor

15 Coinvolgimento e partecipazione Le persone sono la vera ricchezza dellimpresa Le persone hanno bisogni, aspettative, emozioni, … E essenziale coinvolgere le persone (problema della motivazione) Si basa sulla cosiddetta Teoria Y di Mc Gregor

16 La motivazione La motivazione non deriva solo da incentivi di tipo monetario La scala dei bisogni di Maslow:

17 17 PIRAMIDE DI MASLOW Le persone servono alle organizzazioni, ma non è facile ottenere da esse il contributo necessario I bisogni sono i fattori motivazionali I bisogni emergono in successione Un bisogno soddisfatto non è più motivante Ogni persona ha una personale scala di priorità Autoaffermazione e autorealizzazione Riconoscimento dellindividualità Sicurezza Sopravvivenza Socialità

18 18 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone LA SCOPERTA DELLACQUA CALDA!!! NEL 1990 Ulrich e Lake Individuano nelle persone la fonte primaria del vantaggio competitivo delle imprese Sono queste infatti che pensano, prendono le decisioni e implementano le strategie tecnologiche, finanziarie e di marketing … … e non le organizzazioni in modo autonomo

19 19 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Alla base del vantaggio competitivo ci sono - il coinvolgimento - le conoscenze dei dipendenti e quei sistemi organizzativi e gestionali capaci di stimolarli e dirigerli verso lo sviluppo e il rinnovamento del patrimonio di capitale intellettuale dellimpresa

20 20 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone ALCUNI ESEMPI 3M Lo sviluppo di competenze distintive originano da un clima organizzativo ed una cultura particolarmente favorevole allinnovazione: le persone sono incoraggiate da regole che lasciano spazio alla creatività individuale e motivate da un ambiente organizzativo ad alto coinvolgimento CANON La sua capacità di finalizzare la gestione delle risorse umane allinnovazione può essere ricondotta alla prassi di far ruotare i vari esperti tra una divisione e laltra del gruppo MOTOROLA Ciascun dipendente è considerato un associato, riceve costantemente informazioni dettagliate di natura operativa e finanziaria, è ricompensato in base alle proprie abilità e competenze e può lavorare in un ambiente organizzativo caratterizzato da alto decentramento (struttura piatta)

21 21 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Gli elementi essenziali sono: - il coinvolgimento - lopportunità di performare

22 22 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone IL COINVOLGIMENTO Senza il coinvolgimento ogni energia umana è morta e non potrà esserci creatività alcuna BISOGNA QUINDI SPOSTARSI DAL CAMPO DELLA CONTRATTAZIONE FORMALE E DELLO SCAMBIO ECONOMICO A QUELLO DEI CONTRATTI PSICOLOGICI E DEGLI SCAMBI SOCIALI Fattore chiave: la FIDUCIA (reciproca) Perdono importanza: le regole, i controlli, lautorità, la gerarchia

23 23 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone LOPPORTUNITA DI PERFORMARE METTERE A DISPOSIZIONE DI CIASCUNO GLI STRUMENTI PIU ADATTI PER TRASFORMARE IL PROPRIO COINVOLGIMENTO IN COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI EFFETTIVAMENTE DI VALORE PER IL SISTEMA, come? - fornendo un adeguato livello di empowerment - investendo nello sviluppo delle conoscenze individuali - distribuendo informazioni di ogni tipo a tutti i livelli

24 24 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Per un reale cambiamento organizzativo spostare alla base della struttura un maggior livello di potere decisionale, conoscenze, informazioni e ricompense Per questo serve: - frazionare limpresa in unità di business - sviluppare un sistema di norme e valori comuni - misurare e incentivare le performance collettivamente ottenute ai vari livelli organizzativi

25 25 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Chi non vorrebbe lavorare in un ambiente organizzativo capace di valorizzare e premiare il proprio contributo individuale? Nel rispondere, non dimenticate che gli individui sono costantemente mossi nelle loro azioni dal desiderio di MIGLIORAMENTO

26 26 SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Il cambiamento organizzativo mette in luce le tendenze: - alla disintegrazione e de-verticalizzazione (appiattimento o snellimento delle strutture) - al decentramento decisionale Di conseguenza le trasformazioni nel lavoro sono: - crescente mobilità esterna inter-organizzativa - natura del lavoro sempre più immateriale (anche il lavoro manuale diventa sempre più cognitivo- relazionale)

27 27 SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Allorigine di questi cambiamenti ci sono la comunicazione e il flusso informativo Le materie prime sempre più importanti sono: - il sapere - lintelligenza - le qualità cognitivo-immateriali

28 28 SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Ripercorrendo il percorso storico si possono intravedere tre diversi modelli gestionali delle risorse umane: AMMINISTRAZIONE DEL LAVORO – funzioni amministrative Assenza d intenzionalità strategica nella gestione del lavoro … Il direttore amministrativo cura gli aspetti prettamente amministrativi e si avvale di un Ufficio del Personale per la gestione delle RU GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – funzioni gestionali e di controllo Esistenza di una funzione specialista e di staff con il compito di approntare il fattore lavoro per la line e di accollarsi tutti i relativi problemi SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE – funzione strategica Concezione della gestione delle RU come attività strategica di general management con lobiettivo di valorizzare il lavoro, max la motivazione e il contributo delle RU nel processo di creazione del valore

29 29 SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE La gestione delle RU ha una duplice finalità: - gestire efficacemente il capitale umano (conoscenza degli individui) - Fare in modo che la conoscenza umana si traduca in conoscenza organizzativa (capitale strutturale) La gestione delle RU è strategica in due sensi: -STRUMENTALE alla strategia quando supporta obiettivi strategici dellimpresa -COSTITUTIVA della strategia quando è realizzata come attività generale e trasversale a ogni ruolo manageriale

30 30 SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Effetti della visione strategica delle RU: Da funzione operativa di adattamento e aggiustamento A variabile organizzativa fondamentale Da attività funzionale tradizionaleA processo orizzontale diffuso e trasversale Da concezione dei lavoratori come fonte di problemi A concezione dei lavoratori come solutori di problemi Da orientamento introverso, di gestione del mercato interno del lavoro A orientamento estroverso, di gestione con i mercati interni ed esterni del lavoro

31 31 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni COSÈ? Un processo attraverso cui per ciascun membro dellorganizzazione si confronta il contributo fornito con il contributo atteso, in un certo periodo di tempo È un processo continuo che risponde al fondamentale bisogno delle organizzazioni di responsabilizzare, coinvolgere ed indirizzare In questo senso il SUPERVISORE funge da valutatore e guida contemporaneamente

32 32 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Lobiettivo è il miglioramento dei risultati gestionali, al quale sono connesse altre finalità fondamentali: - integrare le persone nel sistema organizzativo e orientarle verso gli obiettivi ed i fattori di successo aziendali - migliorare la comunicazione verticale - far emergere esigenze di sviluppo organizzativo (ex. mutamenti di ruoli, mobilità, formazione) - premiare le risorse migliori attivando la leva retributiva

33 33 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni È importante definire quali risultati sono da considerarsi significativi e come questi devono essere misurati PRINCIPI DA RISPETTARE: Sistematicità Chiarezza Concretezza

34 34 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Le politiche di valutazione delle prestazioni possono seguire modelli di tipo diverso: - MODELLI PER COMPORTAMENTO - MODELLI PER RISULTATI - MODELLI MISTI

35 35 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTO oggetto di valutazione è lindividuo - valutazione dei comportamenti generici afferenti a giudizi globali sullindividuo - valutazione dei comportamenti organizzativo-gestionali con fattori standardizzati rispetto a tutti gli operatori aziendali SOGGETTIVITÀ

36 36 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI I metodi più usati sono: a) le scale di valutazione b) il confronto tra dipendenti c) la lista di controllo d) lincidente critico

37 37 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI le scale di valutazione Un esempio Inserire fig. 11.2, pag. 189

38 38 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI le scale di valutazione (continua) Lo svantaggio più grave è che il giudizio viene espresso in senso assoluto, con riferimento cioè al valore ideale … ma qual è il valore ideale?? (Forse) a Causa Della Facilità Duso, Rimangono I Metodi Più Diffusi Se Rossi è stato valutato come molto intelligente, laborioso, capace di organizzare, ecc. dal suo capo, e Bianchi, invece, è stato giudicato nella media dal suo capo, non possiamo essere sicuri che Rossi sia superiore a Bianchi

39 39 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI b) il confronto tra dipendenti I singoli vengono valutati in relazione al gruppo a cui appartengono - con graduatoria - con confronto a coppie (quando il numero dei dipendenti non è troppo grande) - con distribuzione forzata, presupponendo che ci sia una distribuzione di talenti più o meno normale (quando il numero dei dipendenti è piuttosto grande … intorno ai 100) Metodo Non Esente Da Critiche Di Ordine Etico

40 40 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI c) la lista di controllo Il valutatore deve decidere per ogni descrizione se essa corrisponde a quello che la persona valutata fa o non fa e … Il lavoro del valutatore è relativamente facile e veloce, però costa ed è laborioso da costruire - né il valutatore né il valutato conoscono come si calcolano i punteggi I risultati non possono essere usati come argomento di discussione formativa con i dipendenti

41 41 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI d) lincidente critico Annotazione, libera o prestabilita, dei fatti più importanti sul comportamento dei dipendenti Non si presta alla quantificazione, ma è uneccellente base di discussione tendente alla formazione ed allo sviluppo

42 42 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI CRITICHE AL MODELLO PER COMPORTAMENTI In un giudizio sugli individui basato sulle qualità personali e sganciato dalle mansioni e dai compiti che sono svolti, chi valuta esprime la propria opinione in base alla rappresentazione mentale che egli possiede di tali qualità PROBLEMI -difficoltà di ottenere giudizi omogenei -impossibilità di conoscere le specifiche qualità richieste dal lavoro -scarso utilizzo dei giudizi a fini gestionali

43 43 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Le politiche di valutazione delle prestazioni possono seguire modelli di tipo diverso: - MODELLI PER COMPORTAMENTO - MODELLI PER RISULTATI - MODELLI MISTI REMEMBER

44 44 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER RISULTATI oggetto di valutazione è la prestazione in senso tecnico - valutazione del rendimento (risultato del lavoro definibile, ma non determinato a priori) - valutazione per obiettivi (confronto risultati ottenuti con obiettivi predeterminati) OGGETTIVITÀ

45 45 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER RISULTATI VANTAGGI: - estremamente flessibile - migliora il rapporto capo/collaboratore - permette di individuare esigenze di cambiamento SVANTAGGI: - è più facilmente riferibile a posizioni organizzative caratterizzate da risultati quantitativamente definibili - maggiore rigidità di fronte a variazioni di fattori interni e/o esterni - focus prevalente sui risultati di breve periodo

46 46 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Le politiche di valutazione delle prestazioni possono seguire modelli di tipo diverso: - MODELLI PER COMPORTAMENTO - MODELLI PER RISULTATI - MODELLI MISTI REMEMBER

47 47 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI MISTI Aggiunge agli altri due modelli integrati assieme la valutazione delle conoscenze tecnico-professionali (competence) QUINDI VALUTAZIONE DEI RISULTATI ATTESI IN UN RUOLO, DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI NECESSARI PER INTERPRETARLO E DELLE CONOSCENZE TECNICHE NECESSARIE PER PRESIDIARLO E SVILUPPARLO

48 48 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI MISTI Risulta quindi unanalisi sia QUALITATIVA che QUANTITATIVA valutazione dei comportamenti valutazione dei risultati Valutazione delle competenze Rimangono di fondamentale importanza le attività di - FORMAZIONE DEI VALUTATORI - COMUNICAZIONE DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE

49 49 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI MISTI VALORI AGGIUNTI DEL MODELLO Per il valutato Conoscere e discutere anticipatamente gli obiettivi e identificare le proprie aree di forza e quelle di miglioramento Per il diretto superiore Instaurare migliori rapporti incentrati sulla chiarezza e la lealtà, promuovendo momenti di feed-back Per lazienda Porre le basi per un continuo miglioramento, retribuire in maniera equa, evidenziare eventuali esigenze di addestramento e formazione Importanza del COLLOQUIO DI VALUTAZIONE Con lobiettivo di: dare e ricevere informazioni e promuovere comportamenti A condizione che ci sia Reciproca Fiducia

50 50 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Lindividuo di maggior valore per lorganizzazione è colui che risulta più adatto al lavoro che gli verrà affidato I sistemi di selezione tendono a focalizzarsi quasi esclusivamente sui fabbisogni di professionalità specifici dogni posizione

51 51 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Ma in un mondo dinamico e di ipercompetizione, selezionare le persone in base agli attributi di una specifica posizione è un NON SENSO È MEGLIO SCEGLIERLE IN BASE ALLE CAPACITA DI APPRENDIMENTO E DI ADATTAMENTO Occupiamoci quindi di analizzare - il contenuto e - il processo delle attività di selezione

52 52 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il contenuto Quali sono le persone giuste?? Bisogna focalizzarsi su un set di attributi e di caratteristiche individuali, capaci di rendere la relazione di lavoro mutuamente vantaggiosa e soddisfacente, in un orizzonte di lungo periodo > Temperamento > Comportamento onesto > Predisposizione alle relazioni sociali > Attenzione ai bisogni dei clienti > Interesse nel miglioramento del prodotto > Desiderio di apprendere > Carattere sono solo alcuni esempi

53 53 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il contenuto (forse) le caratteristiche che più di tutte delineano il dipendente modello sono: - la propensione a lavorare in team e in modo autogestito - la capacità di apprendimento continuo - la congruenza tra i valori individuali e quelli dimpresa (coerenza culturale)

54 54 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Il processo di selezione è un costo per lazienda?? NO! È da considerarsi un INVESTIMENTO strategico di lungo periodo Nel 1996 la Mercedes-Benz per selezionare 650 dipendenti per il nuovo stabilimento in Arizona (per la produzione della Classe M) ha sentito candidati e dopo una prima verifica migliaia di questi sono stati sottoposti ad intensi processi di valutazione della durata media di 80 ore ciascuno!

55 55 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Esiste una relazione positiva accuratezza dei processi di selezione attitudini in seguito sviluppate Gli individui selezionati sulla base di accurate prove di valutazione svilupperanno un forte senso di auto-efficacia, sentendosi parte di una specie di gruppo délite

56 56 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Attenzione ai PERIODI DI PROVA Servono affinché il processo di selezione funzioni a due vie

57 57 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Ricorda che è molto importante che i membri del team partecipino alle selezioni dei loro potenziali colleghi di lavoro PERCHE - il processo si arricchisce di conoscenze specifiche rispetto agli attributi più critici da valutare - così facendo i membri del team saranno predisposti in modo favorevole nei confronti dei nuovi colleghi


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