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Antonio Aprile 1 Civitanova Marche, 17 giugno 2005 Dr. Antonio Aprile Direttore Generale ASUR Marche Il sistema delle responsabilità condivise Non sono.

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1 Antonio Aprile 1 Civitanova Marche, 17 giugno 2005 Dr. Antonio Aprile Direttore Generale ASUR Marche Il sistema delle responsabilità condivise Non sono le specie più forti quelle che sopravvivono e nemmeno le più intelligenti, ma quelle maggiormente in grado di rispondere al cambiamento C. DARWIN

2 Antonio Aprile 2 Il Progetto Cambiamento e diffusione Cultura AziendaleAdeguamentoSistemiRidefinizioneStrutturaProfiliCompetenzeRidisegnoProcessi DEFINIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E DI FUNZIONAMENTO DEFINIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E DI FUNZIONAMENTO PROGETTAZIONE IMPLEMENTAZIONE

3 Antonio Aprile 3 Il Percorso Linee di indirizzo e priorità di intervento Mappatura e criticità processi chiave Ridefinizione processi Disegno dei possibili modelli organizzativi Fase I (Gen-Set 04)Fase II e III (Ott-Feb 04) Disegno interventi organizzativi Riproget- tazione Analisi dei principali processi Diagnosi strategico- organizzativa Verifica dellattuale modello organizzativo e di relazione con il Sistema RegioneVerifica dellattuale modello organizzativo e di relazione con il Sistema Regione Valutazione delle coerenza tra strategia e modello organizzativoValutazione delle coerenza tra strategia e modello organizzativo Proseguimento analisi e mappatura dei principali processi (Anno 2003)Proseguimento analisi e mappatura dei principali processi (Anno 2003) Valutazione dellefficacia organizzativa dei principali processiValutazione dellefficacia organizzativa dei principali processi Rielaborazione dei processi decisionali e delle linee procedurali e relazionaliRielaborazione dei processi decisionali e delle linee procedurali e relazionali Ottimizzazione dei flussi per incrementare produttività e efficienzaOttimizzazione dei flussi per incrementare produttività e efficienza Definizione delle azioni correttive e di innovazione organizzativa conseguenti la riprogettazione dei processiDefinizione delle azioni correttive e di innovazione organizzativa conseguenti la riprogettazione dei processi

4 Antonio Aprile Incontro con i Sindacati Program Management Avvio attività Sviluppo e Implementazione Controllo e reporting Creazione GdL Condivisione obiettivi e metodologia Stesura Progetto Effettuazione attivitàAttività di controllo e monitoraggio Alimentazione del processo Project Management Microstrutture Competenze Processi

5 Antonio Aprile 5

6 6 Problematiche La questione della medicina Dalla medicina tradizionale alla medicina olistica Dal generalismo allo specialismo Dalla medicina individuale alla medicina organizzata Da una visione romantica ad una problematica Problematiche emergenti per le organizzazioni sanitarie Come conciliare esigenze di autonomia ed esigenze di coordinamento organizzativo? Come conciliare la responsabilizzazione individuale con le esigenze di cooperazione poste dallevoluzione delle medicina moderna? Quale ruolo per il management? La scarsezza delle risorse non è la fonte del problema: semplicemente lo rende più acuto e pressante!!

7 Antonio Aprile 7

8 8 Complessità progettuali Soluzioni per il coordinamento La standardizzazione delle conoscenze e delle competenze La supervisione diretta (management, il dipartimento) La standardizzazione dei processi (percorsi diagnostici terapeutici – EBM) I ruoli integratori (case management, UTAP) I meccanismi informali (gruppi, teams, task force) Soluzioni per il controllo Controllo basato sugli output (epidemiologia clinica) e sugli outcomes (outcomes research) Controllo di clan

9 Antonio Aprile 9 La mappa delle professionalità Area amministrativa Profili amministrativi (contabili, GRU, operativi) Profili manageriali (laurea triennale in economia e gestione dei servizi sanitari, master di I e II livello) Area tecnica Profili ingegneristici (ingegneria clinica e technology assenssment) Profili informatici (ICT) Profili scientifici (fisici nucleari per la gestione dei ciclotroni e della PET; biologi, etc) Area sanitaria Laurea specialistica in Medicina Generale e Chirurgia e Odontoiatria Oltre 30 scuole di specializzazione 4 classi di laurea triennale delle professioni sanitarie 22 diversi Cdl triennali per infermieri, tecnici e altre figure professionali Master di I livello (dirigenza)

10 Antonio Aprile 10 LEvoluzione del Sistema Sanitario Fare cose più economiche Fare le cose migliori Fare le cose bene Fare le cose giuste Fare bene le cose giuste

11 Antonio Aprile 11 La Governance La buona governance di obiettivi multilivello e plurisoggettivi è una sfida in atto da vincere per dare maggiore efficacia alle politiche e per rafforzare il ruolo di governo, valorizzando le forme di partenariato e di sussidiarietà. Il perseguimento degli obiettivi di governo richiede pertanto di sperimentare e consolidare forme di governance che favoriscano lefficacia delle politiche pubbliche, con particolare attenzione alla interazione tra i soggetti coinvolti nel conseguimento dei risultati e degli outcome programmatici attesi.

12 Antonio Aprile 12 La Governance La peculiarità, già in buona parte attuale, del governo aziendale: pone lenfasi non tanto sul fare quanto sul far accadere con il necessario concorso di una molteplicità di soggetti; da controllabilità a corresponsabilità; sposta il baricentro dellattenzione sulla rete di relazioni che tra tali soggetti si instaurano e che determina, a seconda delle diverse connotazioni che può assumere, esiti differenti in ordine allattuazione delle politiche e al conseguimento dei risultati attesi.

13 Antonio Aprile 13 La Governance La governancesi compone attorno a tre variabili di fondo: relazioni le relazioni tra i soggetti interagenti o concorrenti nella realizzazione delle politiche pubbliche; strumenti gli strumenti e le regole per gestire efficacemente tali relazioni (spostando lattenzione dalla logica normante alla logica negoziale; processi i processi di attivazione e abilitazione dei soggetti coinvolti e delle reti di relazioni che li interconnettono.

14 Antonio Aprile 14 I vecchi (e in gran parte ancora attuali) modelli organizzativi e la connessa polverizzazione dei ruoli Gerarchizzazione Numero elevato di livelli (polverizzazione dei profili professionali) Cultura delle funzioni (genericità delle aree funzionali) Gestione del potere gerarchico Ricerca del rischio zero Proceduralizzazione (steccati e barriere) Delega a responsabilità limitata Leadership specialistica (invece che manageriale)

15 Antonio Aprile 15 PARADIGMA CLASSICO Struttura gerarchica con funzioni specializzate Coordinamento attraverso flussi verticali Competenze specialistiche La vecchia Organizzazione

16 Antonio Aprile 16 La vecchia Organizzazione Sono e saranno validi modelli organizzativi a schema fisso per far fronte ad aspettative in evoluzione sempre più accelerata e più profonda? In presenza di strumenti e tecnologie sempre più sofisticate e di costo decrescente? ProgettiProcessi Sussisterà ancora lattuale prevalente importanza delle funzioni e dei poteri rispetto ai Progetti e ai Processi ?

17 Antonio Aprile 17 Cè bisogno di una nuova organizzazione basata su: Stile di leadership Coinvolgimento Definizione dei ruoli e delle responsabilità Meccanismi decisionali Strumenti conoscitivi Sistemi incentivanti Pianificazione Controllo della gestione Comunicazione efficace

18 Antonio Aprile 18 Organizzazione del lavoro ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE Flussi di attività interfunzionali Lavoro in Team Competenze diversificate Sviluppo Unità Operative Integrate Controllo dei Processi Soddisfazione del Cliente interno ed esterno

19 Antonio Aprile 19 I nuovi modelli organizzativi Lazienda vale quanto valgono i suoi progetti Sono elementi fondamentali per creare o mantenere VANTAGGIO COMPETITIVO La qualità e quantità dei progetti La qualità e quantità dei progetti limpegno a dedicarvi risorse limpegno a dedicarvi risorse la capacità di realizzarli la capacità di realizzarli

20 Antonio Aprile 20 Diffusione delle competenze Allargamento Parcellizzazione Comunicazione Informazione Ripetitività dei compiti Facilitazione della crescita individuale Invece che

21 Antonio Aprile 21 Coinvolgimento Obiettivi condivisi Obiettivi imposti Sistema premiante Bonus Controllo Responsabilizzazione Invece che

22 Antonio Aprile 22 Leadership Motivazione Obbedienza Consenso Assenso Comando e controllo Attribuzione e Assunzione di Responsabilità Invece che

23 Antonio Aprile 23 Capo a Controllore Individualismo Autoritarismo Competizione interna da Non trasparenza Cultura dei compiti Coordinatore/Facilitatore Gruppo di lavoro Guida/Facilitatore Collaborazione Cultura dei ruoli Autorevolezza Apertura/Comunicazione Leadership

24 Antonio Aprile 24 Collaborare Capire che Il successo non è individuale ma dellinsieme Il successo non è individuale ma dellinsieme Capire che Gli altri hanno problemi che se Risolti contribuiscono al successo dellinsieme Gli altri hanno problemi che se Risolti contribuiscono al successo dellinsieme Capire che Competenza più umiltà fanno il cocktail vincente che ispira la fiducia degli altri Competenza più umiltà fanno il cocktail vincente che ispira la fiducia degli altri Significa:

25 Antonio Aprile 25 Collaborare Accettare Di mettere in discussione le proprie idee e il proprio modo di lavorare Di mettere in discussione le proprie idee e il proprio modo di lavorare Accettare Di discutere i propri errori così come quelli degli altri, non per decidere chi colpevole ma per non commetterli più Di discutere i propri errori così come quelli degli altri, non per decidere chi colpevole ma per non commetterli più Accettare Che anche gli altri possono fare delle cose belle e dargliene atto Che anche gli altri possono fare delle cose belle e dargliene atto Significa:

26 Antonio Aprile 26 Collegare ed integrare le componenti del sistema I professionisti con i professionisti Le unità operative ed i servizi dello stesso dipartimento e tra dipartimenti Le direzioni zonali con Distretti e Ospedali Strutture nello stesso edificio Strutture collocate in province diverse Strutture zonali con strutture private Strutture zonali con strutture comunali

27 Antonio Aprile 27 Autonomia e integrazione delle componenti del sistema Co-progettazione Co-programmazione Co-produzione Valutazione alle diverse scale Decentramento livelli decisori (decide chi fa)

28 Antonio Aprile 28 La Rete che difende una recinzione, che difende che separa la rete del tennis, che separa che intrappola la ragnatela, che intrappola ecc……….. NON E che mette in relazione il World Wide Web, che mette in relazione che salva la rete del trapezista, che salva che protegge la rete antigrandine, che protegge che filtra la rete del colino, che filtra ecc……….. E

29 Antonio Aprile 29 I CANALI COMUNICATIVI (PROTOCOLLI, PROGETTI, PERCORSI, ECC.) IN GRADO DI DARE UN VALORE SOSTANZIALE (E NON SOLAMENTE FORMALE) ALLE STRUTTURE PRECEDENTEMENTE DEFINITE E PER MIGLIORARNE LA VALIDITA DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E OPERATORI Ogni sistema a rete si caratterizza per presentare tre elementi portanti strettamente interconnessi e concomitanti: LA RETE IN SENSO PROPRIO, OVVERO TUTTE LE CONDIZIONI E REALIZZAZIONI CHE PERMETTANO DI MANTENERE LE MIGLIORI CONDIZIONI PER GARANTIRE LA PRODUZIONE DI SERVIZI I POLI O NODI DELLA RETE, IL LORO ASSETTO STRUTTURALE E FUNZIONALE

30 Antonio Aprile 30 La Situazione dei Sistemi Informativi Sanitari Automazione ad isole Assenza di banche dati centralizzate con la storia clinica dei pazienti Infrastrutture di comunicazione interaziendali inadeguate non stimolo ma ostacolo al cambiamento

31 Antonio Aprile 31 Gestione dellInformazione Governo Clinico Strumenti e competenze Linee Guida Risk Management Clinical Audit Outcomes Measurement Formazione Continua Medicina Basata sugli esiti Efficienza Clinica

32 Antonio Aprile 32 I Professionisti Attribuiscono maggior valore al riconoscimento professionale che a quello ottenuto dallorganizzazione e reagiscono meglio se il controllo viene esercitato reagiscono meglio se il controllo viene esercitato da loro omologhi, piuttosto che da un autorità gestionale o da norme organizzative»

33 Antonio Aprile 33 Il primo, quello medico, fa diretto riferimento a un sistema di regole tecnico-professionali a loro volta vincolate da norme sia di natura etica sia legale, che hanno come sfondo il mantenimento di un rapporto corretto con il paziente. Il secondo, quello economico-gestionale deriva, invece, dallaccettazione di specifiche regole tecnico-economiche che sono sintetizzabili nel perseguimento di un equilibrio di bilancio in grado di promuovere lautoconservazione e lo sviluppo del sistema organizzativo. Il sistema dei valori presenti nellambito di una organizzazione sanitaria è duplice:

34 Antonio Aprile 34 Ai Manager è affidato il compito di capire quando essere: (solo) manager e quando essere (anche) manager è affidato il compito di capire quando essere: (solo) manager e quando essere (anche) manager Dalla progettualità alla credibilità con un pizzico di umiltà Dalla progettualità alla credibilità con un pizzico di umiltà La leadership è «la mano invisibile» che stimola gli individui ad agire spontaneamente per il bene dellazienda La leadership è «la mano invisibile» che stimola gli individui ad agire spontaneamente per il bene dellazienda

35 Antonio Aprile 35 ProduzioneProduzione Governoeconomicoaziendale GovernoclinicoGovernoclinico Tutelae Committenza Committenza

36 Antonio Aprile 36 La definizione di gruppi diversi di funzioni consente di ottenere valore, attraverso lo sfruttamento di sinergie tra ruoli distinti, legittimi e complementari SOLUZIONE ORGANIZZATIVA Strutture di Governo Business Servizio Focus sul governo di tutto il Sistema aziendale Focus sulla gestione e sullo sviluppo del proprio Core Business Focus sulla produzione di servizi ATL -Definizione dellindirizzo strategico e controllo - Sinergie di costo -Valorizzazione del Governo clinico -Rafforzamento delle competenze specifiche in ottica di rete -Sinergie di costo/ricavo -Rafforzamento delle competenze/specializzazioni - Sinergie di costo

37 Antonio Aprile 37 LAzienda Rete processi Gestisce i processi di rete rete del valore nodi vitali Controlla la rete del valore e i nodi vitali (connessioni di rete) Configura, seleziona e tiene attive le connessioni multiple tra unità organizzative interne ed esterne (connessioni di rete) (strutture composite e coesistenti) È insieme: una struttura di governo, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico (strutture composite e coesistenti)

38 Antonio Aprile 38 Ciò che spinge allaccentramento Economia di scala. Coerenza delle soluzioni. Gestione di grandi masse critiche. Competitività Capacità negoziale … Ciò che spinge alla distribuzione Autonomia istituzionale. Integrazione con servizi e bisogni locali. Differenziazione delle priorità. Maggiore vicinanza allutenza. …

39 Antonio Aprile 39 Assetto ATL Front-Office Sportello Back-Office Direzione Amministrativa ATL Delegate di struttura organizzativa Strutture ATL a (opportuno) presidio Zonale Strutture ATL a (opportuno) presidio Zonale di Zona Territoriale CENTRO SERVIZI CONDIVISI CENTRO SERVIZI CONDIVISI Strutture ATL a (opportuno) presidio Sovrazonale Strutture ATL a (opportuno) presidio Sovrazonale sovrazonale DIPARTIMENTO ATL AREE DIPARTIMENTALI aziendale Indirizzo, Coordinamento, Controllo su tutta la rete Indirizzo, Coordinamento, Controllo su tutta la rete

40 Antonio Aprile 40 Il modello organizzativo Le funzioni tecnico-amministrative SONO UNIFICATE A LIVELLO SOVRAZONALE LE ATTIVITA CARATTERIZZATE DA: Omogeneità procedurali amministrative Sviluppo di professionalità e strumenti specialistici Conseguimento di economie di scala RESTANO A LIVELLO ZONALE LE ATTIVITA CARATTERIZZATE DA: Stretta connessione con le attività operative Necessità di personalizzazione nei tempi e nei modi di impiego

41 Antonio Aprile 41 Modello organizzativo Presidi H Dipartimenti Distretti Dipartimenti Personale Acquisti Controllo di gestione Appalti Alberghieri Trasporti Calore Gestione magazzini Le Zone Territoriali Funzioni sovra zonali gestione ATL Servizi gestiti o terziarizzati delegano Si articolano

42 Antonio Aprile 42 Processi ripetitivi nel tempo Simili i vari partners (Zone Territoriali) Volumi di transazione elevati Non necessità di vicinanza fisica Non necessità di unubicazione specifica Richiesta di risposte in tempo reale non sempre elevata Conoscenza dei processi Processi e requisiti abbastanza stabili nel tempo Leggi civilistiche e fiscali che non impediscono la gestione effettuata da terzi Agevolazioni fiscali o di altro tipo Condizioni abilitanti per i Centri Servizi

43 Antonio Aprile 43 Il Centro Servizi Non solo prestazioni Ma anche competenze specifiche Il Centro Servizi diventa il soggetto erogatore che offre: il governo delle attività clinico-assistenziali la gestione delle procedure amministrative decentrate la programmazione operativa dei servizi e il monitoraggio delle attività il controllo sui livelli di spesa e sullefficiente utilizzo delle risorse la gestione dellaccesso ai servizi per permettere ai Direttori di Zona, presidio/distretto di focalizzare:

44 Antonio Aprile 44 Quale livello di servizio ? Service Level Agreement Operational Level Agreement …PER FARE IN MODO CHE IL CLIENTE PENSI COSI COME FARLO … COSA FARE … IVE GOT CONFIDENCE THEY UNDERSTAND I BELIEVE IN THEM I WANT TO DO MORE BUSINESS WITH THEM THEY WORK CIO CHE CHIEDO LO FANNO SUBITO MI FIDO DI LORO CAPISCONO CIO DI CUI HO BISOGNO CREDO NELLE LORO CAPACITA VOGLIO LAVORARE CON LORO SI LAVORA IN SQUADRA SE QUALCOSA NON FUNZIONA INTERVENGONO SUBITO Un buon servizio si fonda sui migliori processi gestionali, sui migliori strumenti informatici, sullo sviluppo di un team qualificato … ma non può prescindere da una forte collaborazione fra le parti. Eventuali lamentele sono occasioni di miglioramento Definire e raggiungere high performance Prendersi le responsabilità Se non funziona attivarsi e non imputare il problema a terzi Offrire qualità per differenziarsi Promettere e mantenere Vedere il mondo dal punto di vista del proprio cliente Evitare le rilavorazioni Subito e bene ITS ENJOYABLE! SANNO ASCOLTARE THEY KNOW WHATTHEY ARE TALKING ABOUT NON ESEGUONO SVILUPPANO

45 Antonio Aprile 45

46 Antonio Aprile 46 CLASSIFICAZIONE DELLOPERATORE PER PROPENSIONE ALLINNOVAZIONE (utile per impostare le strategie, perché distingue i soggetti a seconda della propensione ad accettare soluzioni innovative) INNOVATORI PIONIERI MAGGIORANZA ANTICIPATRICE MAGGIORANZA RITARDATARIA RITARDATARI OPERATRIOPERATRI Psicologia dellOperatore (OSSERVAZIONE DEL COMPORTAMENTO )


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