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Programmazione della Gestione in Sanità Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo nelle Aziende del Sistema Sanitario Civitanova M. 5.

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Presentazione sul tema: "Programmazione della Gestione in Sanità Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo nelle Aziende del Sistema Sanitario Civitanova M. 5."— Transcript della presentazione:

1 Programmazione della Gestione in Sanità Corso Universitario di Perfezionamento Gestione e Controllo nelle Aziende del Sistema Sanitario Civitanova M. 5 maggio 2006 Dr.ssa Nadia Storti Direttore Sanitario Azienda Ospedaliero-Universitaria Ospedali Riuniti - Ancona

2 La salute e le risorse Jules Romains Knock, ovvero il trionfo della medicina Il dottor Konck sostituisce il Dr. Parpalaid nel paesino di Saint-Maurice, acquisendo tutti i suoi pazienti, poco abituati ad andare dal medico. E abilissimo a convincerli di essere affetto da varie malattie, trasformando così lintero paese in una specie di grande ospedale N. Storti

3 La salute e letica medica Non basta riorganizzare i servizi sanitari e sociali. Bisogna ridare alla società la libertà di partecipare e conciliare la tecnica con lumanizzazione dei servizi. In una parola, al di là dellefficienza, dellefficacia, del buon uso delle risorse e delle conoscenze scientifiche, occorre un supplemento di anima F.F.

4 N. Storti Salute, risorse, etica, magistratura Oltre ad evitare lutilizzo improprio delle risorse, a dover produrre salute, ci si scontra nella sanità di oggi anche con il problema magistrato che porta ad un atteggiamento, da del professionista, eccessivamente orientato alla medicina difensiva. Questo induce spesso a comportamenti al limite delletica e dellappropriatezza

5 N. Storti Perché un controllo di gestione in Sanità? Siamo passati negli anni da una sanità pagata a fondo lista, ad una salute basata su risorse definite. Per questo è stato avviare un sistema di controllo a supporto delle direzioni in grado di orientare le scelte e portare ad un contenimento del deficit pubblico del SSN e SSR

6 N. Storti Controllo finanziario Cash flow ossia il risultato della gestione monetaria/finanziaria, viene determinato dalla differenza fra le entrate monetarie (in flow) e le uscite (out flow) distinguendo la parte corrente (gestione ordinaria) e la parte non corrente (investimenti e finanziamenti). Entrate correnti misura il flusso di cassa in entrata (ticket, pagamenti) ed in uscita (materiale sanitario, costo del personale) Entrate non correnti riguardano gli investimenti: vendita di attività, entrate da finanziamenti, aumenti di capitale). Altrettanto per le uscite possono essere per imposte, per acquisto attività e/o macchinari, rimborso mutui, ecc.

7 N. Storti Aspetti del controllo di gestione nelle Aziende Sanitarie Controllo economico della gestione espresso dei costi e dei ricavi, che misura laspetto economico della gestione Controllo finanziario: gestione dei flussi finanziari che misura laspetto monetario o finanziario della gestione Controllo patrimoniale della gestione o degli investimenti espresso dal capitale investito che misura laspetto patrimoniale della gestione Controllo qualitativo Controllo organizzativo

8 N. Storti Controllo di qualità qualità strutturale e organizzativa qualità di processo qualità del prodotto qualità percepita (customer satisfaction) qualità delloutcome

9 N. Storti Controllo organizzativo -Stile di direzione e di controllo a)stile di controllo autoritario (comunicazione ai collaboratori di decisioni già prese) b)stile di controllo autoritario – manipolativo (il capo cerca di dimostrare che le sue decisioni e/o obiettivi sono le migliori) c)stile di controllo autoritario – benevolo (il capo presenta gli obiettivi, sollecita la discussione senza avere voluto cambiare le decisioni già prese) d)stile di controllo paraconsultivo (il capo presenta decisioni già prese, ma che possono essere ancora cambiate) e)stile di controllo consultivo (il capo presenta i problemi con i collaboratori, ne discute, analizza le proposte e si riserva di decidere) f)stile di controllo partecipativo entro determinati limiti lascia le decisioni ai suoi collaboratori, influenzandoli con la sua autorevolezza g)i stili di autocontrollo lascia ai collaboratori la decisione entro limiti fissati

10 N. Storti Sistema motivazionale e controllo bisogno di sicurezza bisogno di socializzazione bisogno di autorealizzazione bisogno di stima Sistema di ricompensa - ricompensa economica - ricompensa in termini di carriera

11 N. Storti Il personale nel controllo di gestione: chi si controlla e chi controlla (1) Il Direttore Generale è controllato dalla Regione ed è controllore dei dirigenti da lui dipendenti (direttore sanitario, direttore amministrativo, direttori di presidio, di dipartimento, distretto, staff, ecc.) I direttori dei dipartimenti sono a loro volta controllori dei dirigenti di strutture complesse, semplici

12 N. Storti Il personale nel controllo di gestione: chi si controlla e chi controlla (2) FORECAST AZIONI CORRETTIVE ANALISI SCOSTAMENTI RILEVAZIONE CONSUNTIVO LINEE DI INDIRIZZO DIREZIONE GENERALE FORMULAZIONE BUDGET CONTRATTAZ. BUDGET APPROVAZIONE BUDGET IL PROCESSO DI CONTROLLO

13 N. Storti Le finalità del controllo di gestione nelle aziende sanitarie OBBLIGATORIETA DEL CONTOLLO DI GESTIONE MANAGEMENT SUPPORTATO DA UN SISTEMA DI CONTROLLO FOCALIZZAZIONE SUL PROCESSO DI RESPONSABILIZZAZIONE VALUTAZIONE DELLECONOMICITA DELLA.S.L./A.O. DIPARTIMENTI DISTRETTI COERENZA DEL PROCESSO STRATEGICO DECISIONALE 5 RAGIONI PER REALIZZARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

14 N. Storti Finalità del processo strategico – decisionale (1) Il processo decisionale della Direzione Generale si sviluppa A lungo termine/medio A breve termine A consuntivo Piano Strategico/Azienda Budget Annuale Semestrale Trimestrale Controllo di gestione Monitoraggio del Piano/Atto Controllo strategico

15 N. Storti Finalità del processo strategico – decisionale (2) Il sistema di controllo serve alla Direzione Generale per: 1.ottimizzare lallocazione delle risorse finanziarie 2.prendere decisioni di Make or Buy o terziarizzazione 3.intervenire sugli scostamenti verificatisi tra budget – consuntivo 4.monitorare le responsabilità 5.collegare la retribuzione variabile agli obiettivi di budget 6.collegare i risultati economici con la qualità prodotta Nucleo di valutazione

16 N. Storti Controllo di qualità – qualità strutturale e organizzativa sistema a rete dipartimentalizzazione coinvolgimento e responsabilizzazione, sistema premiante ricorso a livelli organizzativi più adatti per il tempo necessario (outing assistenziali diversi)

17 N. Storti Controllo di qualità – qualità di processo governance clinica pratiche professionali basate sulla evidenza centralità del criterio di appropriatezza a)procedura/pratica b)livello organizzativo di erogazione del trattamento c)durata del trattamento d)contesto organizzativo protocolli/linee guida/percorsi/profili rischio clinico (risk management)

18 N. Storti Controllo di qualità – qualità del prodotto correttezza della prestazione erogata (taglio cesareo) correttezza dei tempi di esecuzione (tempi di attesa) correttezza nella durata delle prestazioni (DM, DM pre intervento) appropriatezza clinica: effettuazione di un intervento sanitario in condizioni tali che la probabilità di beneficiarne superano i potenziali rischi

19 N. Storti Controllo di qualità – qualità percepita (customer satisfaction) qualità per lutente/paziente qualità per il personale a) burn out b) mobbing

20 N. Storti Il valore del controllo

21 N. Storti Monitoraggio e valutazione dellattività sanitaria Complessità del sistema => controllo Descrivere la situazione (rispetto a standard/confronto tra realtà) Identificare i problemi Quantificare gli obiettivi ragionevolmente perseguibili in un definito ambito temporale Verificare la corrispondenza fra i risultati ottenuti e quelli attesi Individuare i settori che necessitano di azioni correttive Misurare limpatto delle attività realizzate

22 N. Storti Il sistema di reporting

23 N. Storti Indicatori generali Definiti in base agli indirizzi programmatori regionali Definiti in base agli obiettivi di budget Controllo sullo stato di avanzamento e controllo finale degli obiettivi

24 N. Storti Tipologia di indicatori Area della prevenzione: tassi di mortalità e morbilità coperture vaccinali screening educazione alla salute ecc. Area dellassistenza territoriale: RUG per le strutture residenziali pazienti in ADI prestazioni ambulatoriali Hospice ecc. Area dellassistenza ospedaliera area medica area chirugica area materno infantile ecc.

25 N. Storti Indicatori dellattività di ricovero ospedaliero Indicatori di qualità del flusso informativo Indicatori generali di sistema Indicatori di sistema per larea medica Indicatori di sistema per larea chirurgica Indicatori di sistema dellarea materno infantile Indicatori di sistema sulla mobilità attiva

26 N. Storti Area Medica Ricoveri ordinari Numero ricoveri Numero DRG chirurgici Ricoveri di 1 giorno (totali e con DRG chirurgico) Degenza media Presenza media Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) % giornate per DRG LEA Numero ricoveri per chemioterapia Numero ricoveri con procedura di chemioterapia Ricoveri in day hospital Numero ricoveri Numero DRG chirurgici Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) Numero DH senza procedura che li rende appropriati Numero ricoveri per chemioterapia Numero ricoveri con procedura di chemioterapia

27 N. Storti Area Chirurgica Ricoveri ordinari (escl. di 1 giorno) Ricoveri in day hospital e ordinari di 1 giorno Numero ricoveri Numero e % DRG chirurgici Ricoveri di 1 giorno (totali e con DRG chirurgico) Degenza media Presenza media Peso medio del DRG Indice di case mix (distinto per DRG medici e chirurgici) Indice di ciclo breve % ricoveri con procedure appropriate in day surgery % ricoveri con procedure appropriate in ambulatoriale Numero ricoveri Numero e % DRG chirurgici Peso medio del DRG Indice di day surgery % ricoveri con procedure appropriate in ambulatoriale Procedure chirurgiche appropriate in day surgery indicate in ricoveri ordinari (con degenza > 1 giorno) Procedure chirurgiche appropriate in ambulatoriale effettuate in regime di ricovero

28 N. Storti Area Psichiatrica Numero ricoveri e giornate di degenza Degenza media, presenza media e indice di attrazione Tipo di ricovero e modalità di dimissione Età del paziente Ricoveri ripetuti TSO in minori

29 N. Storti Analisi comparative di efficienza Utile è anche la comparazione tra strutture dellefficienza misurabile attraverso in confronto di : Consumo di antibiotici nelle S.O.D. chirurgiche Consumo di esami di laboratorio (markers tumorali, epatite e cardiaci, ecc.) Consumo di emoderivati (albumina, plasma, ATIII, Ig vena) Costi materiale in oculistica, chirurgia, ortopedia Ticket in pronto soccorso Spese per servizi Esternalizzazioni Ecc.

30 N. Storti Appropriatezza utilizzo antibiotici nei reparti chirurgici (valori espressi in ) spesa/n. DRG spesa/peso DRG spesa/n. DRG > 1 gg chirurgia generale da 5,16 a 119,75da 5,87 a 72,51da 20,31 a 466,19 oculisticada 0,31 a 9,61da 0,40 a 12,51da 5,98 a 18,07 ortopediada 5,08 a 110,04da 6,93 a 63,08da 27,37 a 129,65 ostetricia ginecologia da 7,29 a 22,82da 8,74 a 25,61da 14,64 a 40,73 urologiada 21,78 a 103,15da 14,54 a 90,58da 27,93 a 124,17

31 N. Storti Appropriatezza utilizzo albumina grammi/gg degenza grammi/peso DRG grammi/n. DRG selezionati chirurgia generale da 0,01 a 3,60da 0,05 a 17,22da 0,04 a 13,49 medicina generale da 0,03 a 1,47da 0,33 a 11,80da 0,33 a 19,24 nefrologiada 0,08 a 2,94da 0,42 a 18,70da 0,43 a 306,83 ortopediada 0,01 a 0,32da 0,03 a 1,76da 1,35 a 2556,90 terapia intensiva da 1,25 a 28,09da 4,90 a 187,04da 3,09 a 205,88

32 Il controllo di gestione in sanità Aspetti metodologici Dott.ssa Vania Carignani Staff Piani e Programmi strategici A.O.U. Ospedali Riuniti di Ancona

33 Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo indicatori

34 Gli strumenti della programmazione e del controllo Pianificazione: processi decisionali di contenuto rilevante e di ampiezza temporale estesa Programmazione: processi decisionali di breve periodo, tipicamente annuale, che servono per dare attuazione ai piani Controllo: processo di verifica dei risultati raggiunti e del rispetto del programma

35 I documenti della programmazione e del controllo Pianificazione: Piano Sanitario Nazionale, Regionale,Strategico Aziendale Programmazione: Budget Controllo: Report

36 Controllo di gestione Insieme di attività interne allorganizzazione con le quali la Direzione Aziendale si accerta che, ai vari livelli dellorganizzazione, la conduzione dellattività si sta svolgendo secondo gli obiettivi, le strategie, i piani prestabiliti, in modo efficace ed efficiente.

37 Il controllo direzionale fornisce alla direzione di unazienda sanitaria le informazioni indispensabili per deciderecontrollare landamento della gestione aziendale Un dato diventa uninformazione quando è capace di modificare le decisioni

38 Le finalità del controllo direzionale in sanità Lobiettivo finale del controllo direzionale in sanità è lorientamento/controllo di Livello quali-quantitativo dellattività Volumi di risorse assorbiti

39 Gli strumenti del controllo direzionale in sanità si distinguono in Strumenti contabili Strumenti organizzativi

40 Gli strumenti del controllo direzionale Strumenti organizzativi Individuazione delle Unità Organizzative, o dei Processi Gestionali a cui assegnare responsabilità in merito allattività svolta ed alle risorse assorbite Centri di Responsabilità

41 Gli strumenti del controllo direzionale Esempio: Misurazione dellattività svolta e delle risorse assorbite per Unità Organizzativa Centro di Responsabilità = Reparto (o Struttura complessa) 1. Misurazione dellattività svolta e delle risorse assorbite per Processo Gestionale Centro di Responsabilità = Gruppo Funzionale per Progetto (o patologia) 2.

42 Il Piano dei Centri di Responsabilità Si tratta della mappatura di tutte le responsabilità implicite nellorganigramma di unazienda sanitaria in base ai livelli relativi.

43 Modalità di individuazione dei centri di responsabilità La progettazione del piano dei centri di responsabilità deve ispirarsi ai principi seguenti: è omogeneità delle operazioni compiute dal centro; è omogeneità dei fattori produttivi impiegati dal centro; è significatività delle attività e costi sostenuti dal centro; è individuabilità di un responsabile di centro.

44 I Centri di Responsabilità ed i Dipartimenti La definizione del Piano dei Centri di Responsabilità deve tener conto della configurazione organizzativa dellazienda sanitaria. Dipartimenti

45 Classificazione dei Centri di Responsabilità Criteri adottati: Controllabilità degli output e degli input da parte del Responsabile. Posizione assunta dal Centro nel processo di produzione del servizio sanitario per lutente finale.

46 Controllabilità di Ricavo di Costo di Reddito il Centro ha obiettivi di fatturato il Centro può controllare solo la quantità e qualità di risorse consumate: ha obiettivi solo di costo il Centro controlla costi e ricavi ed ha obiettivi di reddito Centri di Responsabilità:

47 Ruolo Finali Intermedi il Centro eroga servizi sanitari allutente il Centro contribuisce alla produzione del servizio erogato da un altro Centro, finale o intermedio Ausiliari il Centro eroga servizi di supporto a tutti i Centri impegnati nella erogazione del servizio allutente

48 Esempi di CdR individuati per unità organizzative Centri di prestazioni finali Centri di prestazioni intermedie Chirurgia Medicina Ortopedia Oculistica Radiologia Anatomia Patologica Laboratorio analisi Centri ausiliari Lavanderia Amministrazione Mensa Economato Dott. Paolo Menichetti

49 Esempi di CdR individuati per processo gestionale Breast Unit Patologia vascolare Trauma Services Unità di andrologia Centro Patologia Tiroidea Disturbi dellalimentazione…..

50 Contabilità analitica e controllo di gestione La contabilità analitica, attraverso la rilevazione di attività e costi, supporta lintero processo di programmazione e controllo La contabilità analitica fornisce dati per: 1) supportare le decisioni (elaborazione di piani e di programmi); 2) il controllo dei costi (verifica del raggiungimento degli obiettivi di impiego delle risorse). Strumenti contabili

51 Contabilità analitica Rileva i costi ed i ricavi per destinazione Es. Costo U.O. Chirurgia Generale Costo U.O. Clinica Medica Costo U.O. di Diagnostica COSTI RICAVI BILANCIO di CdR Soddisfa i bisogni informativi del Management Aziendale CONTROLLO DIREZIONALE

52 La contabilità dei costi Costi totali C. di R. a Costi totali C. di R. z n Costi risorsa i = costi totali dazienda i=1

53 Controllo di attività e costi La contabilità analitica fornisce informazioni utili per attivare la responsabilizzazione organizzativa sulluso delle risorse aziendali. La contabilità analitica: fornisce dati per lelaborazione del budget; consente il confronto fra dati di budget e dati consuntivi; permette di far emergere scostamenti che costituiscono la premessa per la predisposizione delle azioni correttive reputate necessarie.

54 Attraverso limputazione dei costi ai centri di responsabilità che li originano, la contabilità analitica fornisce i dati necessari per la responsabilizzazione sulluso delle risorse. BUDGET CO.AN. obiettivi risorse programmate risultati risorse consumate GESTIONE Controllo di attività e costi

55 Definizione di costo Il costo è il valore monetario dei beni/servizi impiegati dallazienda per lo svolgimento della propria attività di produzione di beni/erogazione di servizi. La contabilità analitica (o dei costi) è finalizzata alla determinazione del valore monetario dei beni/servizi utilizzati dallazienda per la realizzazione delloggetto di calcolo selezionato.

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57 Variabilità al variare della quantità prodotta Lentità dei costi varia in modo (circa) proporzionale al volume dei prodotti realizzati/servizi erogati? Costi variabili Costi fissi CostiCosti Volume di produzione CostiCosti SINO

58 Controllabilità Il responsabile del centro può influenzare lentità dei costi? Costi controllabiliCosti non controllabili Al livello aziendale, tutti i costi sono controllabili. SINO

59 Struttura del Conto Economico Ricavi Costi diretti 1° margine (MARGINE OPERATIVO) Costi indiretti 2° margine (MARGINE GESTIONE CORRENTE) Quota Costi Generali MARGINE NETTO Finanziamenti per funzioni Ricavi da ricoveri Prestazioni ambulatoriali. Libera professione. ….. Personale. Materiale sanitario. Materiale tecnico-economale. … Servizi sanitari. Servizi diagnostico-terapeutici. Servizi alberghieri. Servizi generali di presidio. Servizi generali di azienda.

60 Misurare senza cambiare è uno spreco. Cambiare senza misurare è scervellato (Berwick )

61 Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo indicatori

62 Gli indicatori

63 COSA SONO GLI INDICATORI Sono uno strumento di misurazione, sotto forma di allarme o di rilevazione sistematica, utilizzato come guida per monitorare, convalidare e migliorare la qualità dellassistenza sanitaria, dei servizi clinici di supporto e delle funzioni organizzative che influiscono sugli esiti per i clienti/utenti.

64 INDICATORI …..variabile che consente di descrivere fenomeni complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti. …..variabile quantitativa che può essere usata per monitorare e valutare la qualità di aspetti gestionali, clinici e di funzioni di supporto relativi agli esiti sui pazienti.

65 Tipologie di indicatori Efficacia/esito Sicurezza garantita Capacità di risposta alle aspettative dei cittadini/ Accessibilità ai servizi Equità finanziaria/LEA Appropriatezza Efficienza /processo Adeguatezza/struttura Efficienza gestionale

66 Un indicatore di efficienza misura La capacità di un processo a rendere massimo il divario Tra il valore delle variabili input ed il valore delloutput ottenuto Indicatori di processo Un indicatore di efficacia misura Lappropriatezza di un processo che prevede luso di risorse (input) per raggiungere un risultato predefinito (outcome) Indicatori di esito

67 …standard di qualità per il diabete di tipo II % delle richieste di prima visita diabetologica soddisfatte entro 7 giorni lavorativi, con tempo di attesa legato ad un triage infermieristico % di pazienti cui è stata misurata la pressione arteriosa almeno 1 volta nellultimo anno % di diabetici visti lanno precedente rivisti nellanno in esame 95% 99% 80% <20% <50% <28% Esempi di indicatori di processo Esempi di indicatori di esiti intermedi e finali % di pazienti con emoglobina glicata elevata > 9,5% Indice medio di massa corporea nei pazienti seguiti da più di un anno % di pazienti con retinopatia diabetica % di pazienti con ictus nellanno

68 Equità finanziaria/LEA Per lintera azienda: spesa corrente procapite, al lordo e al netto della mobilità regionale; valore pro capite delle entrate regionali proprie ……. Per lassistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro: costo pro capite, per la popolazione anni, del servizio di prevenzione e sicurezza degli ambienti di lavoro; costo % del livello di ass. sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro sul totale costi sanitari ……. Per lassistenza distrettuale: numero medio di assistiti per MMG; costo dellassistenza farmaceutica; costo pro capite per assistenza domiciliare ……. Per lassistenza ospedaliera: tasso di spedalizzazione per mille abitanti; percentuale di utilizzo del posto letto; costo per personale ospedaliero; …….

69 Appropriatezza % dimissioni mediche in reparti chirurgici; % ricoveri ordinari per cataratta o tunnel carpale; ………. Dal NHS…. % di anziani (65 anni e più) vaccinati contro linfluenza (>72%); % di pazienti con infarto miocardico che ricevono trombolisi entro 30 dallarrivo in H (>85%); % di assistiti a cui sono prescritti farmaci antiulcerosi, standardizzata per età (1,3%) …….

70 Capacità di risposta alle aspettative dei cittadini/ Accessibilità ai servizi Dal NHS…. % di donne che fanno una mammografia ogni due anni (83%); % di donne anni che fanno un pap test ogni 5 anni(>86%); Numero di medici generali a tempo pieno per residenti (57 per ); tassi di interventi per protesi danca e di ginocchio, standardizzati per età e sesso (129 per ); ………

71 Lindicatore fornisce uninformazione che attiva Il sistema dei controlli…. relativamente agli elementi critici

72 Proprietà degli indicatori Appropriatezza (pertinenza) Si misura in modo affidabile il fenomeno osservato Riproducibilità Precisione (attendibilità) (Accuratezza) Si ottengono misurazioni confrontabili applicando lo stesso indicatore allo stesso fenomeno, nel tempo Si ottengono misurazioni che coincidono con gli aspetti misurati del fenomeno osservato (Segue…)

73 Costruibilità Si costruisce con dati già disponibili o, comunque, rilevabili Utilizzabilità Comprensibilità Per descrivere e per programmare Condivisione

74 M isurabile I mportante S emplice U tilizzabile R isolvibile A ccettabile D iscriminante O ttenibile C ompleto Acronimo delle caratteristiche di un buon indicatore

75 Per misurare fenomeni da confrontare si ricorre Agli stessi indicatori ed alla definizione di risultati standard (Valori di riferimento - Benchmark) In genere, si è interessati ad effettuare confronti Per verificare la differenza tra il valore ottenuto Con un dato indicatore ed il valore di riferimento

76 Standard Valore auspicato o assunto da un indicatore su di una scala di riferimento Punto di riferimento su cui orientare le azioni di valutazione e di miglioramento Valore soglia che permette di valutare se il prodotto raggiunge i livelli di garanzia prestabiliti Livello soglia di allarme o di accettabilità

77 Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo indicatori

78 VALUTARE Implica una componente di giudizio, collegato ad una procedura di analisi, che si vale anche di misure, ma non si riduce a queste = MISURARE Concetto che presuppone la disponibilità di riferimenti oggettivi attraverso la corretta applicazione di metodologie sofisticate

79 È preferibile operare in termini di valutazione e non di semplice misurazione di fronte a fenomeni caratterizzati da grande complessità, ed esposti ad incertezza come quelli sanitari La valutazione richiede lo sviluppo di professionalità specifiche e lutilizzo di tecniche e metodologie molteplici e, quindi, la multidisciplinarità

80 La valutazione esamina la validità ed il merito in chiave retrospettiva ma la sua valenza fondamentale è quella di risorsa per le decisioni future. Essa è strumento di cambiamento

81 Ruolo determinante del sistema di valutazione E quello di saldare la frattura tra lorganizzazione aziendale e gli operatori, per superarare lo stato di demotivazione derivante dalla percezione dei singoli di una scarsa rilevanza del proprio contributo rispetto al funzionamento dellazienda.

82 Fino ad ora, la valutazione e stata vissuta Come applicazione di dispositivi contrattuali In tema di incentivazione Esiste una impreparazione nel valutare Ed una resistenza nellaccettare la valutazione I sistemi di valutazione Non hanno finalita punitive E non sono solo legati agli incentivi economici

83 I SISTEMI DI VALUTAZIONE DEBBONO PERMETTERE DI VALIDARE UN METODO CON IL QUALE AFFIDARE E GRADUARE INCARICHI E RESPONSABILITA I SISTEMI DI VALUTAZIONE DEBBONO COMBINARE ALMENO TRE ESIGIENZE: 1) individuare le potenzialità personali 2) migliorare la prestazione e favorire lintegrazione del personale 3) creare la base per unequa retribuzione

84 FINALITA DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE Esplicitare i fini generali dellazienda, favorendo lidentificazione degli operatori stessi Valorizzare le risorse professionali Verificare il livello di professionalità posseduta dagli operatori Responsabilizzare gli operatori per favorire lo sviluppo delle capacita decisionali Favorire la capacita di analisi degli scostamenti dagli obiettivi prefissati Promuovere una cultura organizzativa Costruire una base di riferimento per applicare i sistemi incentivanti

85 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEVE ESSERE CONOSCIUTO E CONDIVISO DAGLI OPERATORI IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEVE ESSERE COSTRUITO IN MODO OGGETTIVO ED ESSERE UNO STRUMENTO FLESSIBILE

86 METODI DI VALUTAZIONE POSSONO ESSERE PER: COMPORTAMENTI PER OBIETTIVI

87 METODO DI VALUTAZIONE PER COMPORTAMENTI : Prende in considerazione il contributo fornito dalla persona, in relazione alla posizione occupata ed alle funzioni svolte Aspetto negativo: forte soggettività dei giudizi

88 METODO DI VALUTAZIONE PER OBIETTIVI: Si valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi di prestazioni, preventivamente quantificati, con parametri verificati e concordati tra valutato e valutatore. Aspetto positivo: maggiore oggettività….. …..ma, è necessaria la chiarezza degli indicatori utilizzati e degli obiettivi concordati.

89 LE AREE DI VALUTAZIONE POTREBBERO ESSERE: Competenze gestionali ed organizzative Competenze relazionali Competenze tecniche

90 Al sistema di valutazione deve essere poi collegato il SISTEMA PREMIANTE IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DOVREBBE COSI ESSERE: CONDIVISO TRASPARENTE FATTIBILE FLESSIBILE DINAMICO

91 Pianificazione Programmazione Budget Valutazione Controllo indicatori

92 Il Budget ed il Processo di Budgeting implicano, per ogni SOD: Programmare gli obiettivi Definire le risorse Rilevare i risultati Misurare gli scostamenti Definire nuovi obiettivi Avviare la produzione

93 PROCESSO DI BUDGETING Piano Strategico aziendale Contabilità analitica Mappa dei CdR Sistema informatico/vo Sistema di indicatori Risorse finanziarie complessive

94 Un esempio di scheda di budget: la scheda degli Ospedali Riuniti di ancona

95 La scheda di budget 2006 si compone di 4 macro aree di obiettivi Attività Costi/efficienza Qualità Comportamento E stata definita una scheda per ciascuna SOD o per Area integrata

96 Allinterno di ciascuna macroarea sono stati individuati indicatori articolati su 3 livelli: I livello: indicatori standard proceduralizzati; II livello: indicatori specifici di SOD od Area proceduralizzati; III livello: indicatori personalizzati non proceduralizzati calcolati su dati forniti dai produttori/erogatori Lobiettivo di comportamento ed il relativo indicatore è uguale per tutti…..

97 A ciascuna macroarea di obiettivi è attribuito un peso uguale per tutti A ciascun indicatore presente allinterno della macroarea di obiettivi può essere attribuito un peso diverso Per ciascun indicatore è definito uno specifico range per il raggiungimento o meno dellobiettivo

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