LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE

Presentazione sul tema: "LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE"— Transcript della presentazione:

1 LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
Gennaio 2005

2 DIFFUSIONE DELLA RETE DI POSTE ITALIANE
Poste Italiane ha una diffusione molto capillare sia al confronto con gli altri network pubblici che operano sul territorio nazionale sia relativamente agli altri operatori europei Distanza media dalle infrastrutture pubbliche in Italia ABITAZIONE Distanza media dagli Uffici Postali fissi (Km) Fonti: Istat - Ministero salute - sito ufficiali Carabinieri - UPU (anno 2002) *il dato su strutture sanitarie è del 2001 ed è riferito alle strutture pubbliche Nota: La distanza media dalle public utilities è stata calcolata con riferimento alla copertura media (kmq della superficie nazionale/nr. presidi) di ogni utility. Tale area è stata considerata come un “bacino circolare” il cui raggio rappresenta la distanza media che separa il cliente dal fornitore del servizio.

3 In Italia ci sono tra 2 e 3 UP ogni 10.000 persone
PRESIDIO DEL TERRITORIO Poste Italiane, dopo il Royal Mail e insieme a La Poste, possiede uno tra i network più ampi d’Europa in termini di uffici fissi Totale Uffici fissi (anno 2002) Nr. Up Superficie Indice Popolazione Indice Km2 superficie mgl popolazione Regno Unito 17.000 6,97 60.114 2,83 Francia 17.000 3,09 59.344 2,86 Italia 13.747 4,56 57.449 2,39 Germania 12.683 3,55 82.431 1,54 Spagna 3.470 0,69 40.409 0,86 Olanda 2.344 40.844 5,74 16.100 1,46 Grecia 2.167 1,64 10.631 2,04 Indice superficie = (Nr. Up/sup) x 1 00; Indice popolazione = (Nr. Up/pop.) x 10; In Italia ci sono tra 2 e 3 UP ogni persone In Italia ci sono tra 4 e 5 UP ogni 100 Km2 Fonte: Annual report, UPU

4 PRESIDIO DEL TERRITORIO
Poste Italiane, presenta il secondo valore dell’indice di densità (Indice superficie x Indice popolazione) tra gli operatori postali europei. INDICE DI POPOLAZIONE INDICE DI SUPERFICIE Regno Unito Spagna Olanda Italia Francia Germania Grecia Indice densità Regno Unito 19,70 Italia 10,92 Francia 8,84 Germania 5,47 Spagna 0,59 Olanda 8,36 Grecia 3,35 Fonte: Annual report, UPU

5 MIX UP DI PROPRIETA’/DI TERZI
STRUTTURA PROPRIETARIA DEGLI UFFICI FISSI (ANNO 2002) MIX UP DI PROPRIETA’/DI TERZI -COMPOSIZIONE PERCENTUALE- % UP gestiti direttamente dall’azienda % UP gestiti da terzi Fonte: Annual report, UPU

6 LIVELLI DI SERVIZIO OFFERTI Giorni di apertura Uffici in una settimana
Nonostante le rimodulazioni di orario in corso su alcuni UP, Poste Italiane, continua ad assicurare un’ ampia estensione in termini di giorni di apertura. Giorni di apertura Uffici in una settimana Fonte: Siti web e documenti degli Operatori * * * Poste Italiane ha circa 1500 UP che attualmente operano su un estensione di servizio ridotta Poste Italiane ha circa il 10% dei suoi Uffici che operano su Doppio Turno * Il Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TPG solo quelli delle grandi città.

7 qualità del presidio e diversificazione dell’offerta crescenti
MODALITÀ DI COPERTURA DEL TERRITORIO DA PARTE DI OPERATORI ESTERI La copertura del territorio da parte dei network postali esteri avviene secondo tre modalità Uffici fissi di proprietà Uffici gestiti direttamente dall’operatore con un’ampia gamma di servizi offerti (servizi postali, servizi di corriere espresso, servizi finanziari, filatelia e vendita di prodotti di terzi) Personale dipendente dall’operatore Operatori Mobili Portalettere che, oltre al recapito, forniscono servizi di base (accettazione, vendita francobolli, e su richiesta, alcuni servizi finanziari di base, ad es. prelievo di contanti, pagamento bollette e riscossione pensioni) Personale dipendente dall’operatore Uffici fissi gestiti da terzi Uffici con offerta prodotti limitata; quelli che offrono i servizi finanziari dispongono soltanto di servizi di base; sono dislocati, di solito, presso cartolibrerie, supermercati e distributori di carburante Personale non dipendente dall’operatore - + qualità del presidio e diversificazione dell’offerta crescenti

8 TREND STRATEGICI Nell’ultimo decennio gran parte degli operatori hanno portato avanti progetti di ristrutturazione delle proprie reti e continueranno a farlo Tutti gli operatori hanno posto particolare attenzione agli uffici marginali e di presidio ricercando modalità di riduzione dei costi Tutti gli altri operatori hanno avviato progetti di outsourcing e risultano farne un utilizzo via via crescente Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori stanno ponendo attenzione alla diversificazione dell’offerta in funzione del formato, della struttura proprietaria, della tipologia di UP, del bacino economico e del mercato di riferimento Nei prossimi anni è previsto un utilizzo gradualmente crescente dei canali di accesso virtuali e self-service per l’erogazione di alcuni servizi In tutti i paesi si evidenzia la necessità di una verifica sistematica della redditività della rete postale, contestualmente ad una costante modulazione dell’offerta e dei livelli di servizio alla domanda.

9 LE INIZIATIVE DI POSTE ITALIANE
In Poste Italiane dal ’98 ad oggi sono stati attuati diversi interventi sulla rete degli UP volti a incrementare le potenzialità di sviluppo commerciale, i livelli di efficienza operativa e di saturazione dell’asset, tra i quali Progetto Rete 2000, che ha definito formati immobiliari standard per la rete degli UP e introdotto strumenti di gestione volti a migliorare le condizioni dei luoghi di lavoro, la coerenza di spazi e dotazioni rispetto alle esigenze commerciali e di servizio Differenziazione dei formati e dell’offerta degli UP in relazione alla classificazione master Introduzione della Sala Consulenza (attualmente circa 4000) per lo sviluppo dei ricavi relazionali attraverso la vendita dei prodotti finanziari Realizzazione del canale PT Business per la commercializzazione di prodotti/servizi al segmento SOHO Ampliamento della gamma dei prodotti/servizi offerti dagli UP attraverso lo sviluppo del canale PT SHOP e di quelli a valore aggiunto per la PA UP Modulare (External), che sta consentendo di mantenere/aumentare il livello di estensione della rete riducendo i costi fissi di gestione immobiliare

10 IL VALORE DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI
La capillarità della rete degli Uffici Postali ha valore sociale per il paese ed economico per l’Azienda. Questi aspetti possono essere massimizzati attraverso iniziative volte a migliorarne il livello di… …EFFICACIA Leve di Marketing (portafoglio d’offerta) Adeguatezza canale d’accesso (copertura del territorio, lay out UP, allocazione organici) Capacità commerciale (formazione e percorsi di sviluppo) …EFFICIENZA Dimensionamento del personale Prestazioni operative (ammodernamento processi e sistemi informativi) Sviluppo delle capacità relazionali del personale

11 OBIETTIVI DEL PROGETTO
INDIVIDUARE LE SPECIFICHE CAUSE CHE CONCORRONO A GENERARE FABBISOGNO DI PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI DEFINIRE L’OTTIMALE ALLOCAZIONE DEL PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI IN FUNZIONE DEI CARICHI DI LAVORO E DEI LIVELLI DI SERVIZIO DEFINITI

12 LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DEL CDMA ATTUALE
Il modello CDMA nasce per rispondere ad esigenze di separazione contabile, consente pertanto di determinare a consuntivo l’allocazione dei costi del personale sui diversi processi gestiti dall’Ufficio Postale. L’assorbimento di risorse sulle attività di sportelleria è determinato attraverso la rilevazione dei volumi e dei tempi standard di lavorazione; l’assorbimento di risorse sulle lavorazioni di back office (amministrativo/contabili) è determinato sulla base di informazioni relative ad analisi aggregate delle attività.

13 Coordinamento di Progetto Project management
STRUTTURA DI PROGETTO Per la conduzione del Progetto è stato costituito un team interfunzionale composto da persone centro e del territorio della DCRUO e della DRT Definisce le linee guida per l’impostazione del progetto Monitora periodicamente l’avanzamento del progetto (SAL mensile) Coordinamento di Progetto DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO Definisce le azioni operative da effettuare per il raggiungimento degli obiettivi Assicura l’avanzamento delle attività e ne monitora l’avanzamento (SAL quindicinale) Project management DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO Team Centrali Team di Supporto (3) Team Territoriali (5) Realizza le attività connesse all’impostazione del progetto Cura la “mappatura delle attività di front end e back office” Coordina e supporta le attività dei team territoriali Cura la mappatura delle “altre voci” che impattano sulla produttività Effettua le elaborazioni Supporta il Team centrale nella rilevazione dei dati sui volumi relativi ai prodotti Sviluppa il software per la rilevazione di tempi/attività Supporta il Team Centrale nell’analisi dell’impatto delle “altre voci” che incidono sulla produttività del personale Effettua le interviste c/o Up per la mappatura delle attività Effettua le rilevazioni quantitative relative alle attività di front e back office Elabora le informazioni relative ai processi/prodotti

14 AMBITO DEL PROGETTO E APPROCCIO METODOLOGICO
Per la definizione dei fabbisogni complessivi di organico dell’Ufficio Postale, sono stati utilizzati approcci differenziati tra front end e back office, poiché: il funzionamento dei processi per l’erogazione dei prodotti/servizi presso l’Ufficio Postale è tale da impiegare sul front end circa il 70% del personale complessivo le attività del front end, poiché supportate dal sistema informativo di sportello, sono maggiormente strutturate rispetto a quelle di back office Back Office (AMMINISTRATIVO) ≈ 30% BACK OFFICE ≈ 70% SALA CONSULENZA PT SHOP PT BUSINESS (*) FRONT END (*) Non oggetto di analisi

15 ≈ 21% ≈ 55% ≈ 24% FABBISOGNO COMPLESSIVO FTE DI BACK OFFICE
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI BACK OFFICE FABBISOGNO RESTROSPORTELLERIA ≈ 21% = FABBISOGNO FTE PER RETROSPORTELLERIA PRODUTTIVITA’ ≈ 55% FABBISOGNO LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE = FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE PRODUTTIVITA’ FABBISOGNO LAVORAZIONE RECAPITO ≈ 24% = FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE RECAPITO PRODUTTIVITA FABBISOGNO COMPLESSIVO FTE DI BACK OFFICE

16 METODOLOGIA PER L’ANALISI DELLE ATTIVITA’ DI SPORTELLERIA
STEP 1 Analisi assorbimento front end Determinazione assorbimento per gestione produzione Determinazione area di inefficienza e riequilibrio Acquisizione dati di produzione Determinazione assorbimento per altre voci Assorbimento complessivo di sportelleria A B C ATTIVITÀ Verifiche con strutture centrali Mappatura e quantificazione altre lavorazioni di sportello (es. apertura/chiusura, disponibilità sistemi caratteristiche UP, etc) –distinta per singola causa- Rapporto tra assorbimento per altre voci e produttività Raccolta dati relativi a: elenco prodotti elenco volumi tempi di lavorazione Verifica completezza ed eventuale integrazione Definizione tempi tecnici per prodotti Determinazione assorbimento per gestione produzione Rapporto tra assorbimento tecnico di produzione e produttività Determinazione livelli di servizio Trasformazione livelli di servizio in assorbimento di minuti Rapporto tra assorbimento insaturazione e produttività Determinazione assorbimento complessivo di sportelleria attraverso l’aggregazione delle singole voci di assorbimento (A+B+C) Applicazione eventuali correttivi al risultato complessivo

17 ≈ 57% ≈ 25% ≈ 18% ASSORBIMENTO COMPLESSIVO FTE DI SPORTELLO
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA L’approccio metodologico seguito per rilevare l’assorbimento di personale per il front end ha consentito di isolare le singole cause che concorrono a definire l’assorbimento di sportelleria, e quindi di misurarle: ≈ 57% FABBISOGNO TECNICO DI PRODUZIONE = FABBISOGNO FTE PER GESTIONE PRODUZIONE PRODUTTIVITA’ FABBISOGNO PER ALTRE VOCI ≈ 25% = FABBISOGNO FTE PER ALTRE VOCI PRODUTTIVITA’ ≈ 18% AREA DI EFFICIENTAMENTO E RIEQUILIBRIO ( *) ASSORBIMENTO COMPLESSIVO FTE DI SPORTELLO Nota: il valore % riportato è al netto delle assenze per ferie e assenteismo

18 METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA
FABBISOGNO PER ALTRE VOCI Chiusura Cassa Apertura Sovvenz. Versamen Info Cliente Sportello Cambio Impatto DT/ Recapito Sistemi 8% 3% 2% 5% 1% ≈ 25%

19 PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER
Nazionale 82% 397 1.011 4.738 1.732 5.637 43 N° UP Teorica 100% Centrale 90% Relazione 85% Standard 77% Servizio 70% 52% Presidio 99% Transito 18%

20 I BISOGNI DEI CLIENTI – TEMPI DI ATTESA
Con delle indagini specifiche, sono stati rilevati i bisogni dei clienti ed il livello di prestazione attuale dei diversi cluster di UP Giudizio cliente Centrale Relazione Transito Standard Servizio Presidio Minuti di Attesa 5 10 15 20 30

21 TEMPI DI ATTESA PER TIPOLOGIA DI UP
(Area di efficientamento e riequilibrio Risorse sportelleria 48%) UP di Presidio (Area di efficientamento e riequilibrio Risorse sportelleria 10%) UP Centrale 6 minuti medi di attesa 16 minuti medi di attesa

22 MATRICE TEMPI DI ATTESA / RICAVI
MATRICE TEMPI / RICAVI MEDI UNITARI PER TPOLOGIA UP 18 16 RELAZIONE(1.011 UP) CENTRALE (397 UP) 14 TRANSITO (43 UP) 12 STANDARD (4.738 UP) 10 MINUTI 8 SERVIZIO ( 1.732UP) 6 PRESIDIO(5.637 UP) 4 2 RICAVI MEDI UNITARI Occorre creare le condizioni atte a sostenere la crescita dei ricavi adeguando il sistema d’offerta ai bisogni dei clienti.

23 AZIONI PER LO SVILUPPO DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI
La sportelleria attualmente assorbe circa risorse, dalle analisi condotte si evidenziano 2 aree di miglioramento: 1 2 Migliore distribuzione delle risorse nell’ambito delle diverse tipologie di UP Migliore allocazione delle risorse in relazione alla tipologia delle attività da svolgere RIEQUILIBRIO RISORSE RETE UP MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO RETE UP

24 RIEQUILIBRIO RISORSE 1 La strategia di mercato di Poste si fonda maggiormente sugli uffici del cluster relazione e centrale in quanto quelli con maggiore potenziale di mercato. D’altro canto l’attuale distribuzione del personale è tale da penalizzare i livelli di qualità del servizio offerto negli Uffici Postali appartenenti ai cluster con il maggior potenziale commerciale (Centrale e Relazionale) Inoltre esiste l’esigenza di migliorare il presidio dei bacini territoriali in relazione alle specifiche richieste di servizio RIALLOCARE RISORSE DAGLI UFFICI DI CLUSTER STANDARD, SERVIZIO, PRESIDIO, AGLI UFFICI DI CLUSTER CENTRALE E RELAZIONALE RIORIENTARE IL PRESIDIO DELLA RETE UP RAFFORZANDO LE REALTÀ METROPOLITANE

25 PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER
2003 2004 Nazionale 80% 82% 397 1.011 4.738 1.732 5.637 43 N° UP Teorica 100% 100% Centrale 95% 90% Relazione 80% 85% Standard 74% 77% Servizio 71% 70% 47% 52% Presidio 98% 99% Transito

26 SOSTANZIALE EQUILIBRIO TRA ECCEDENZE E CARENZE DI RISORSE
RIEQUILIBRIO RISORSE Ad organico attuale si evidenzia una situazione di: CARENZA DI RISORSE ECCEDENZA DI RISORSE UP Centrali UP Relazionali UP Transito UP Standard UP Presidio Up Servizio SOSTANZIALE EQUILIBRIO TRA ECCEDENZE E CARENZE DI RISORSE

27 MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO
2 Interventi di Reingegnerizzazione di processo: Profit Team Servizi Centralizzati Sviluppo delle sinergie di processo: trasferimento attività da DRT a DCO Sviluppo della infrastruttura tecnologica: progetto Service Delivery Platform

28 MIGLIORAMENTO PROCESSI: PROFIT
VALORE DELL’INIZIATIVA Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA Il progetto è stato impostato E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota E’ attualmente in fase di estensione su altri processi

29 TEAM SERVIZI CENTRALIZZATI
PRINCIPALI OBIETTIVI: Accentramento attività ed Efficienza operativa Flessibilità Industrializzazione processo Maggiore presidio delle attività Eccellenza operativa ALCUNE PRINCIPALI TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ: Apertura di Conto BancoPosta Privati Richiesta di attivazione di Servizi Accessori BancoPosta Privati Richiesta di prodotti di Finanziamento Archiviazione documentazione

30 SVILUPPO DELLE SINERGIE DI PROCESSO
Sviluppo delle sinergie di processo interdivisionali attraverso il trasferimento di 4 macro-attività dalla DRT alla DCO MACCHINE AFFRANCATRICI PRIVATI prodotti corrispondenza affrancati con M.A. privati CONTI DI CREDITO prodotti corrispondenza accettati con conto di credito CASELLE APERTE corrispondenza diretta a P.A. ed Enti da recapitare in ufficio (caselle aperte) INESITATE corrispondenze inesitate nelle località servite dal recapito urbano

31 SVILUPPO DELL’INFRASTRUTTURA
PROGETTO SERVICE DELIVERY PLATFORM: Migliore funzionalità degli strumenti informatici di supporto agli operatori Piattaforma unica di accesso ai diversi applicativi di Ufficio Postale con conseguente migliore qualità del lavoro Riduzione dei tempi morti di lavorazione con conseguente minore tempo di attesa della clientela