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LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE Gennaio 2005.

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Presentazione sul tema: "LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE Gennaio 2005."— Transcript della presentazione:

1 LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE Gennaio 2005

2 2 Nota: La distanza media dalle public utilities è stata calcolata con riferimento alla copertura media (kmq della superficie nazionale/nr. presidi) di ogni utility. Tale area è stata considerata come un bacino circolare il cui raggio rappresenta la distanza media che separa il cliente dal fornitore del servizio. Fonti: Istat - Ministero salute - sito ufficiali Carabinieri - UPU (anno 2002) *il dato su strutture sanitarie è del 2001 ed è riferito alle strutture pubbliche Distanza media dalle infrastrutture pubbliche in Italia Distanza media dagli Uffici Postali fissi (Km) Poste Italiane ha una diffusione molto capillare sia al confronto con gli altri network pubblici che operano sul territorio nazionale sia relativamente agli altri operatori europei DIFFUSIONE DELLA RETE DI POSTE ITALIANE ABITAZIONE

3 3 Fonte: Annual report, UPU PRESIDIO DEL TERRITORIO Poste Italiane, dopo il Royal Mail e insieme a La Poste, possiede uno tra i network più ampi dEuropa in termini di uffici fissi In Italia ci sono tra 4 e 5 UP ogni 100 Km2 In Italia ci sono tra 2 e 3 UP ogni persone Totale Uffici fissi (anno 2002) Indice superficie = (Nr. Up/sup) x 1 00; Indice popolazione = (Nr. Up/pop.) x 10; Nr. UpSuperficie Km2 Indice superficie Popolazione mgl Indice popolazione Regno Unito , ,83 Francia , ,86 Italia , ,39 Germania , ,54 Spagna , ,86 Olanda , ,46 Grecia , ,04

4 4 Fonte: Annual report, UPU PRESIDIO DEL TERRITORIO Indice densità 19,70 8,84 10,92 5,47 0,59 8,36 3,35 Regno Unito Francia Italia Germania Spagna Olanda Grecia INDICE DI POPOLAZIONE INDICE DI SUPERFICIE Regno Unito Spagna Olanda Italia Francia Germania Grecia Poste Italiane, presenta il secondo valore dellindice di densità (Indice superficie x Indice popolazione) tra gli operatori postali europei.

5 5 STRUTTURA PROPRIETARIA DEGLI UFFICI FISSI (ANNO 2002) MIX UP DI PROPRIETA/DI TERZI -COMPOSIZIONE PERCENTUALE- Fonte: Annual report, UPU % UP gestiti direttamente dallazienda % UP gestiti da terzi

6 6 LIVELLI DI SERVIZIO OFFERTI Giorni di apertura Uffici in una settimana Fonte: Siti web e documenti degli Operatori * * Poste Italiane ha circa 1500 UP che attualmente operano su un estensione di servizio ridotta Poste Italiane ha circa il 10% dei suoi Uffici che operano su Doppio Turno * Il Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TPG solo quelli delle grandi città. Nonostante le rimodulazioni di orario in corso su alcuni UP, Poste Italiane, continua ad assicurare un ampia estensione in termini di giorni di apertura. *

7 7 MODALITÀ DI COPERTURA DEL TERRITORIO DA PARTE DI OPERATORI ESTERI La copertura del territorio da parte dei network postali esteri avviene secondo tre modalità Operatori Mobili Portalettere che, oltre al recapito, forniscono servizi di base (accettazione, vendita francobolli, e su richiesta, alcuni servizi finanziari di base, ad es. prelievo di contanti, pagamento bollette e riscossione pensioni) Personale dipendente dalloperatore - + Uffici fissi gestiti da terzi Uffici con offerta prodotti limitata; quelli che offrono i servizi finanziari dispongono soltanto di servizi di base; sono dislocati, di solito, presso cartolibrerie, supermercati e distributori di carburante Personale non dipendente dalloperatore Uffici fissi di proprietà Uffici gestiti direttamente dalloperatore con unampia gamma di servizi offerti (servizi postali, servizi di corriere espresso, servizi finanziari, filatelia e vendita di prodotti di terzi) Personale dipendente dalloperatore qualità del presidio e diversificazione dellofferta crescenti

8 8 TREND STRATEGICI Nellultimo decennio gran parte degli operatori hanno portato avanti progetti di ristrutturazione delle proprie reti e continueranno a farlo Tutti gli operatori hanno posto particolare attenzione agli uffici marginali e di presidio ricercando modalità di riduzione dei costi Tutti gli altri operatori hanno avviato progetti di outsourcing e risultano farne un utilizzo via via crescente Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori stanno ponendo attenzione alla diversificazione dellofferta in funzione del formato, della struttura proprietaria, della tipologia di UP, del bacino economico e del mercato di riferimento Nei prossimi anni è previsto un utilizzo gradualmente crescente dei canali di accesso virtuali e self-service per lerogazione di alcuni servizi In tutti i paesi si evidenzia la necessità di una verifica sistematica della redditività della rete postale, contestualmente ad una costante modulazione dellofferta e dei livelli di servizio alla domanda.

9 9 LE INIZIATIVE DI POSTE ITALIANE In Poste Italiane dal 98 ad oggi sono stati attuati diversi interventi sulla rete degli UP volti a incrementare le potenzialità di sviluppo commerciale, i livelli di efficienza operativa e di saturazione dellasset, tra i quali Progetto Rete 2000, che ha definito formati immobiliari standard per la rete degli UP e introdotto strumenti di gestione volti a migliorare le condizioni dei luoghi di lavoro, la coerenza di spazi e dotazioni rispetto alle esigenze commerciali e di servizio Differenziazione dei formati e dellofferta degli UP in relazione alla classificazione master Introduzione della Sala Consulenza (attualmente circa 4000) per lo sviluppo dei ricavi relazionali attraverso la vendita dei prodotti finanziari Realizzazione del canale PT Business per la commercializzazione di prodotti/servizi al segmento SOHO Ampliamento della gamma dei prodotti/servizi offerti dagli UP attraverso lo sviluppo del canale PT SHOP e di quelli a valore aggiunto per la PA UP Modulare (External), che sta consentendo di mantenere/aumentare il livello di estensione della rete riducendo i costi fissi di gestione immobiliare

10 10 IL VALORE DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI La capillarità della rete degli Uffici Postali ha valore sociale per il paese ed economico per lAzienda. Questi aspetti possono essere massimizzati attraverso iniziative volte a migliorarne il livello di… …EFFICACIA Leve di Marketing (portafoglio dofferta) Adeguatezza canale daccesso (copertura del territorio, lay out UP, allocazione organici) Capacità commerciale (formazione e percorsi di sviluppo) …EFFICIENZA Dimensionamento del personale Prestazioni operative (ammodernamento processi e sistemi informativi) Sviluppo delle capacità relazionali del personale

11 11 OBIETTIVI DEL PROGETTO DEFINIRE LOTTIMALE ALLOCAZIONE DEL PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI IN FUNZIONE DEI CARICHI DI LAVORO E DEI LIVELLI DI SERVIZIO DEFINITI INDIVIDUARE LE SPECIFICHE CAUSE CHE CONCORRONO A GENERARE FABBISOGNO DI PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI

12 12 LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DEL CDMA ATTUALE Il modello CDMA nasce per rispondere ad esigenze di separazione contabile, consente pertanto di determinare a consuntivo lallocazione dei costi del personale sui diversi processi gestiti dallUfficio Postale. Lassorbimento di risorse sulle attività di sportelleria è determinato attraverso la rilevazione dei volumi e dei tempi standard di lavorazione; lassorbimento di risorse sulle lavorazioni di back office (amministrativo/contabili) è determinato sulla base di informazioni relative ad analisi aggregate delle attività.

13 13 Coordinamento di Progetto DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO Team Territoriali (5) Team Territoriali (5) STRUTTURA DI PROGETTO Supporta il Team centrale nella rilevazione dei dati sui volumi relativi ai prodotti Sviluppa il software per la rilevazione di tempi/attività Supporta il Team Centrale nellanalisi dellimpatto delle altre voci che incidono sulla produttività del personale Effettua le interviste c/o Up per la mappatura delle attività Effettua le rilevazioni quantitative relative alle attività di front e back office Elabora le informazioni relative ai processi/prodotti Definisce le azioni operative da effettuare per il raggiungimento degli obiettivi Assicura lavanzamento delle attività e ne monitora lavanzamento (SAL quindicinale) Definisce le linee guida per limpostazione del progetto Monitora periodicamente lavanzamento del progetto (SAL mensile) Realizza le attività connesse allimpostazione del progetto Cura la mappatura delle attività di front end e back office Coordina e supporta le attività dei team territoriali Cura la mappatura delle altre voci che impattano sulla produttività Effettua le elaborazioni Team di Supporto (3) Team di Supporto (3) Team Centrali DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO Project management Per la conduzione del Progetto è stato costituito un team interfunzionale composto da persone centro e del territorio della DCRUO e della DRT

14 14 AMBITO DEL PROGETTO E APPROCCIO METODOLOGICO Per la definizione dei fabbisogni complessivi di organico dellUfficio Postale, sono stati utilizzati approcci differenziati tra front end e back office, poiché: il funzionamento dei processi per lerogazione dei prodotti/servizi presso lUfficio Postale è tale da impiegare sul front end circa il 70% del personale complessivo le attività del front end, poiché supportate dal sistema informativo di sportello, sono maggiormente strutturate rispetto a quelle di back office 30% 70% (*) Non oggetto di analisi FRONT END BACK OFFICE SALA CONSULENZA PT SHOP PT BUSINESS (*) Back Office (AMMINISTRATIVO)

15 15 FABBISOGNO RESTROSPORTELLERIA PRODUTTIVITA = FABBISOGNO FTE PER RETROSPORTELLERIA = FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE FABBISOGNO COMPLESSIVO FTE DI BACK OFFICE = FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE RECAPITO FABBISOGNO LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE PRODUTTIVITA FABBISOGNO LAVORAZIONE RECAPITO PRODUTTIVITA 21% 55% 24% METODOLOGIA PER LALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI BACK OFFICE

16 16 Raccolta dati relativi a: elenco prodotti elenco volumi tempi di lavorazione Verifica completezza ed eventuale integrazione Verifiche con strutture centrali Mappatura e quantificazione altre lavorazioni di sportello (es. apertura/chiusura, disponibilità sistemi caratteristiche UP, etc) –distinta per singola causa- Rapporto tra assorbimento per altre voci e produttività Definizione tempi tecnici per prodotti Determinazione assorbimento per gestione produzione Rapporto tra assorbimento tecnico di produzione e produttività Determinazione assorbimento complessivo di sportelleria attraverso laggregazione delle singole voci di assorbimento (A+B+C) Applicazione eventuali correttivi al risultato complessivo ATTIVITÀ Determinazione assorbimento per altre voci Assorbimento complessivo di sportelleria Determinazione assorbimento per gestione produzione Acquisizione dati di produzione STEP 1 Analisi assorbimento front end Determinazione area di inefficienza e riequilibrio Determinazione livelli di servizio Trasformazione livelli di servizio in assorbimento di minuti Rapporto tra assorbimento insaturazione e produttività AB C METODOLOGIA PER LANALISI DELLE ATTIVITA DI SPORTELLERIA

17 17 FABBISOGNO TECNICO DI PRODUZIONE PRODUTTIVITA = FABBISOGNO FTE PER GESTIONE PRODUZIONE AREA DI EFFICIENTAMENTO E RIEQUILIBRIO ( *) ASSORBIMENTO COMPLESSIVO FTE DI SPORTELLO Lapproccio metodologico seguito per rilevare lassorbimento di personale per il front end ha consentito di isolare le singole cause che concorrono a definire lassorbimento di sportelleria, e quindi di misurarle: 57% 18% METODOLOGIA PER LALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA FABBISOGNO PER ALTRE VOCI PRODUTTIVITA = FABBISOGNO FTE PER ALTRE VOCI 25% Nota: il valore % riportato è al netto delle assenze per ferie e assenteismo

18 18 FABBISOGNO PER ALTRE VOCI Chiusura Cassa Apertura Cassa Sovvenz. Versamen Info Cliente Sportello Cambio Cliente Impatto DT/ Recapito Sistemi 8%3% 2%5%1% 25% METODOLOGIA PER LALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA

19 19 PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER Nazionale Teorica Centrale Relazione Standard Servizio Presidio Transito 82% 100% 90% 85% 77% 70% 52% 99% 18% N° UP

20 20 I BISOGNI DEI CLIENTI – TEMPI DI ATTESA Con delle indagini specifiche, sono stati rilevati i bisogni dei clienti ed il livello di prestazione attuale dei diversi cluster di UP Giudizio cliente Minuti di Attesa Centrale Relazione Transito Standard Servizio Presidio

21 21 TEMPI DI ATTESA PER TIPOLOGIA DI UP 6 minuti medi di attesa 16 minuti medi di attesa UP di Presidio UP Centrale (Area di efficientamento e riequilibrio Risorse sportelleria 48%) (Area di efficientamento e riequilibrio Risorse sportelleria 10%)

22 22 MATRICE TEMPI DI ATTESA / RICAVI MINUTI STANDARD (4.738 UP) SERVIZIO ( 1.732UP) PRESIDIO (5.637 UP) MATRICE TEMPI / RICAVI MEDI UNITARI PER TPOLOGIA UP RICAVI MEDI UNITARI Occorre creare le condizioni atte a sostenere la crescita dei ricavi adeguando il sistema dofferta ai bisogni dei clienti CENTRALE (397 UP) RELAZIONE (1.011 UP) TRANSITO (43 UP)

23 23 AZIONI PER LO SVILUPPO DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI La sportelleria attualmente assorbe circa risorse, dalle analisi condotte si evidenziano 2 aree di miglioramento: Migliore distribuzione delle risorse nellambito delle diverse tipologie di UP RIEQUILIBRIO RISORSE RETE UP Migliore allocazione delle risorse in relazione alla tipologia delle attività da svolgere MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO RETE UP 1 2

24 24 La strategia di mercato di Poste si fonda maggiormente sugli uffici del cluster relazione e centrale in quanto quelli con maggiore potenziale di mercato. Daltro canto lattuale distribuzione del personale è tale da penalizzare i livelli di qualità del servizio offerto negli Uffici Postali appartenenti ai cluster con il maggior potenziale commerciale (Centrale e Relazionale) Inoltre esiste lesigenza di migliorare il presidio dei bacini territoriali in relazione alle specifiche richieste di servizio RIALLOCARE RISORSE DAGLI UFFICI DI CLUSTER STANDARD, SERVIZIO, PRESIDIO, AGLI UFFICI DI CLUSTER CENTRALE E RELAZIONALE RIORIENTARE IL PRESIDIO DELLA RETE UP RAFFORZANDO LE REALTÀ METROPOLITANE RIEQUILIBRIO RISORSE 1

25 25 PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER 80% Nazionale 100% Teorica 95% 80% 74% 71% 47% 98% Centrale Relazione Standard Servizio Presidio Transito % 100% 90% 85% 77% 70% 52% 99% N° UP

26 26 RIEQUILIBRIO RISORSE Ad organico attuale si evidenzia una situazione di: CARENZA DI RISORSE ECCEDENZA DI RISORSE UP Standard UP Presidio Up Servizio UP Centrali UP Relazionali UP Transito SOSTANZIALE EQUILIBRIO TRA ECCEDENZE E CARENZE DI RISORSE

27 27 MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO 2 1.Interventi di Reingegnerizzazione di processo: Profit 2.Team Servizi Centralizzati 3.Sviluppo delle sinergie di processo: trasferimento attività da DRT a DCO 4.Sviluppo della infrastruttura tecnologica: progetto Service Delivery Platform

28 28 MIGLIORAMENTO PROCESSI: PROFIT VALORE DELLINIZIATIVA Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello STATO/RISULTATI DELLINIZIATIVA Il progetto è stato impostato E stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota E attualmente in fase di estensione su altri processi

29 29 Apertura di Conto BancoPosta Privati Richiesta di attivazione di Servizi Accessori BancoPosta Privati Richiesta di prodotti di Finanziamento Archiviazione documentazione PRINCIPALI OBIETTIVI: Accentramento attività ed Efficienza operativa Flessibilità Industrializzazione processo Maggiore presidio delle attività Eccellenza operativa ALCUNE PRINCIPALI TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ: TEAM SERVIZI CENTRALIZZATI

30 30 SVILUPPO DELLE SINERGIE DI PROCESSO MACCHINE AFFRANCATRICI PRIVATI CONTI DI CREDITO CASELLE APERTE INESITATE prodotti corrispondenza affrancati con M.A. privati prodotti corrispondenza accettati con conto di credito corrispondenza diretta a P.A. ed Enti da recapitare in ufficio (caselle aperte) corrispondenze inesitate nelle località servite dal recapito urbano Sviluppo delle sinergie di processo interdivisionali attraverso il trasferimento di 4 macro-attività dalla DRT alla DCO

31 31 PROGETTO SERVICE DELIVERY PLATFORM: Migliore funzionalità degli strumenti informatici di supporto agli operatori Piattaforma unica di accesso ai diversi applicativi di Ufficio Postale con conseguente migliore qualità del lavoro Riduzione dei tempi morti di lavorazione con conseguente minore tempo di attesa della clientela SVILUPPO DELLINFRASTRUTTURA


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