1 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri prestazionali. Lo Sviluppo Prodotto.

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1 1 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri prestazionali. Lo Sviluppo Prodotto

2 2 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione. Per poter studiare e migliorare lo SP occorre individuare alcuni suoi parametri rilevanti. Per quanto lo SP abbia lo scopo di contribuire ad attrarre e soddisfare i Clienti attraverso la proposizione di nuovi prodotti, per la valutazione della sua efficacianon si può impiegare la variazione della Quota di mercato dellAzienda. Infatti: –proporre nuovi prodotti è solo uno dei modi per attrarre Clienti –laumento di quota di mercato dipende fortemente da altri fattori –il successo reale dellAzienda è ben più complesso che non la sua quota di mercato immediata e confondere le due cose è semplicistico.

3 3 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione. Anche i parametri economici tipici delle Aziende, quali Ricavi, EBTDA, Fatturato etc., sono inadatti alla valutazione del Processo di SP perché influenzati da moltissime condizioni esterne ad esso. I parametri prestazionali propri dello SP sono: –Qualità Totale Prodotto (parametro qualitativo) –Time To Market (parametro temporale) –Produttività del Processo (parametro economico)

4 4 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione. Qualità Totale Prodotto –parametri oggettivi (consumo, prestazioni, affidabilità etc.) –parametri soggettivi (estetica, styling, piacere di guida etc.) –parametri complessivi (soddisfazione misurata)

5 5 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione: QTP. La Qualità Totale del Prodotto è la sua aderenza alle aspettative del Cliente. E definibile come il prodotto di tre fattori: –Qualità del Concetto: aderenza delle specifiche di Prodotto ai bisogni ed alle aspettative del Cliente –Qualità del Progetto: aderenza del Progetto concreto alle Specifiche. –Qualità della Produzione: aderenza del Prodotto al Progetto QTP = QConcetto x QProgetto x QProduzione

6 6 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione: QTP. Nel Corso è stato dato rilievo alla parte di sviluppo del Concetto perché solitamente meno frequentata ma importante almeno quanto lo Sviluppo del prodotto. Sviluppare perfettamente un concetto sbagliato è inutile quanto sviluppare malamente un concetto giusto. Ovviamente lo Sviluppo Prodotto influenza prevalentemente la Qualità del Progetto, ma anche la Qualità della Produzione.

7 7 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione: TTM. Time To Market –Il tempo che intercorre dallapprovazione del Concetto al lancio del Prodotto sul Mercato (di fatto è la durata del processo di Sviluppo Prodotto)

8 8 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione TTM. La sua riduzione comporta grossolanamente vantaggi e pericoli –Vantaggio: riduzione dei rischi previsionali di Mercato velocità di reazione ad agenti esterni (Concorrenza, cambiamenti negli scenari di Mercato) riduzione del costo del Processo / aumento del volume di fuoco –Pericolo: Sviluppo Prodotto affrettato che si ripercuote sulla QTP Il primo sforzo di chi gestisce lo SP è quindi sempre quello di abbreviare il TTM con ragionevolezza. Il secondo sforzo di chi gestisce lo SP è quello di non permettere che il TTM sia abbreviato dimperio…

9 9 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione: TTM. venditevendite tempo TTM prodotto B rientro investimenti A inizio prod. A fine SP A inizio SP B inizio prod. B fine SP B inizio SP C La sostituzione di un modello è frutto di una decisione strategica che deve tener conto di molti fattori, incluso il TTM disponibile (valore storico per una determinata azienda). Fondamentale è il calcolo economico e la previsione delle opportunità di mercato. In sostanza, un TTM breve è una opportunità per lAzienda che, se la possiede, può decidere di come utilizzarla. Sennò…

10 10 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e criterio di valutazione. Produttività del Processo

11 11 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza. Lo SP in una data Azienda ha a sua disposizione delle risorse, per esempio umane (che si misurano in ore) Un singolo Progetto richiede per essere svolto un determinato quantitativo di ore (che significano soldi) I parametri fondamentali per valutare uno SP sono dunque: –Efficienza: Risorse tecniche ed umane necessarie per lo Sviluppo di 1 Prodotto. e = ore/progetto minori le ore per sviluppare un Progetto, maggiore lefficienza dello SP (a parità di complessità del Progetto)

12 12 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza. –Produttivita: Risorse tecniche ed umane a disposizione dello Sviluppo Prodotto. p = ore (lavoro) /anno maggiore la Produttività minore il tempo necessario per sviluppare un Progetto: t p = e/p = anno/progetto oppure maggiore la Produttività maggiore il numero di Progetti sviluppabili simultaneamente a parità di tempo: n p = p/e = progetti/anno

13 13 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza Migliorare lefficienza (ore/progetto) lato Progetto –Un modo importante per aumentare lefficienza, ovvero ridurre e, è ridurre la complessità del singolo progetto. –Il risultato può essere ottenuto efficacemente attraverso la standardizzazione delle componenti (carry-over) –La valutazione della standardizzazione è quindi una delle fasi fondamentali della discussione delle Specifiche di Prodotto –Questo processo da notevoli vantaggi anche in termini di: Gestione della numerosità/magazzini/ricambi etc. Qualità della fornitura Potere contrattuale/economia di scala

14 14 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza Migliorare lefficienza (ore/progetto) lato ore –Vi sono molti modi (complessi) per aumentare lefficienza dello SP agendo sulla qualità delle ore, riducendone quindi il numero necessario. –Si tratta del tema della Gestione delle Risorse Umane: Incentivi e motivazioni, coinvolgimento etc. Aumento della capacità professionale (formazione) Miglioramento dei mezzi tecnici (es: CAD più potente) Naturalmente le Risorse Umane sono solo una delle diverse tipologie di Risorsa che determinano il ritmo dello SP. La gestione dei parametri complessivi dello SP non può prescindere dallanalisi simultanea di tutte: avere 5 progettisti preparati e motivati ma 1 solo CAD non serve a molto…

15 15 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza. Una elevata produttività può essere impiegata in modi diversi: a)Sovrapporre i progetti per aumentare il ritmo di ricambio dei modelli svincolandolo dal TTM (mercato dinamico) lo sviluppo della serie n+1 inizia durante lo sviluppo della serie n dello stesso modello –non capitalizza se non parzialmente il ritorno dal Mercato –aggredisce la Concorrenza costringendola al rinnovo b)Diversificare i progetti per ampliare la Gamma Prodotti e coprire le nicchie (mercato maturo, forte concorrenza) lo sviluppo della serie n+1 inizia al termine dello sviluppo della serie n dello stesso modello –capitalizza il ritorno dal Mercato –combatte la Concorrenza aumentando lofferta (che poi, però, va mantenuta…)

16 16 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza. La reale situazione, come sempre, è di compromesso fra le due spinte, nellottica di guadagnare competitività nel medio/lungo termine, ovvero la consueta quota di mercato

17 17 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri: Produttività ed Efficienza. Dimensionamento della Produttività –Aumentare decisamente e rapidamente la Produttività della macchina, ovvero il dimensionamento dellapparato di SP, non è semplice: competenze, organizzazioni e distribuzione di compiti non si improvvisano né si trovano facilmente sul mercato. –Ridurre è decisamente più facile… –In sostanza, il dimensionamento della macchina deve tener conto della strategia aziendale di prodotto ed è frutto di una accorta pianificazione delle risorse, concertata fra Direzione, Personale ed Enti dello SP. Occorre tenere presente che la macchina SP costa gli stessi soldi sia che produca sia che non produca nuovi prodotti. In questo caso si evitano gli investimenti (ordine di grandezza identico al costo di sviluppo), ma si perde in competitività sul mercato, in termini generali.

18 18 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Produttività e TTM E possibile aumentare la produttività delle attività critiche per ridurre il TTM? –Talvolta si, attraverso la suddivisione delle attività e dei compiti e la loro parallelizzazione: esempio: una volta fatto lo studio del complessivo, si mette un disegnatore per ogni particolare critico e si fanno sviluppare in parallelo. –Talvolta no, perché alcune attività non sono suddivisibili 1 oppure semplicemente non sono compattabili 2 1.se a disegnare lo stesso particolare critico si mette due disegnatori, si ottiene solo che litighino per chi siede davanti al CAD. 2.se per fare una torta in forno servono 40 minuti, con due forni si fanno due torte in 40 minuti e non una torta in 20. Chiaro, no? Inoltre, la suddivisione delle attività fa crescere la necessità di gestione con i relativi costi e produzione di entropia.

19 19 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri prestazionali II. TTM Lo Sviluppo Prodotto

20 20 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Ridurre il TTM Parallelizzazione delle attività, prototipizzazione rapida, modellazione virtuale…

21 21 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Inarrestabile progresso

22 22 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Ridurre il TTM Osservazione: –Raramente i sistemi umani si trovano in uno stato di perfezione (quindi non migliorabile) –Il miglioramento (aumento dellordine della struttura) deve partire da una base nota –Il peggioramento (aumento del disordine della struttura) invece si addice a qualsiasi base –Possiamo allora affrontare il problema alla rovescia, ovvero esaminando dapprima come si fa ad aumentare il TTM, ovvero a perdere tempo, con la certezza di ricavare indicazioni di valore universale…!

23 23 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM Il modo più efficace e diffuso per allungare il TTM è quello di effettuare modifiche al Progetto. Nota bene: –La necessità di fare modifiche è endemica per qualsiasi progetto –Tutto è migliorabile –La competizione sul Mercato così come il progresso tecnico e tecnologico offrono continuamente spunti per variare il progetto in corso dopera Occorre quindi tenere un occhio a quanto accade, ma…

24 24 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM …ma cè un limite oltre il quale occorre seriamente valutare costi e benefici dellimpatto delle modifiche, distinguendo criticamente e pragmaticamente la loro importanza. –Le cause di modifica sono le più svariate. –Il costo di una modifica varia pesantemente a seconda della fase in cui viene adottata. –Limpatto sul TTM è anchesso dipendente dalla fase in cui viene adottata, ma dipende anche da altri fattori: principalmente dalla ramificazione delle connessioni della modifica stessa.

25 25 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM Una modifica progettuale ha impatto possibile in orizzontale sui particolari che hanno interfaccia geometrica o funzionale con il pezzo modificato: –se cambia la dimensione di un pezzo, occorrerà ricontrollare/riprogettare tutto quello che è in contatto con esso –se il pezzo modificato fa parte di un complessivo la cui progettazione è suddivisa fra vari progettisti, la modifica provocherà una ripianificazione delle attività degli altri progettisti che dovranno interrompere altri progetti o sospendere le attività in corso sullo stesso progetto (disastro).

26 26 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM Impatto orizzontale –se la modifica riguarda un particolare che ha interfaccia funzionale con altri particolari la cui progettazione dipende da altri enti (es: il motore non entra più nel suo vano), limpatto entropico sale proporzionalmente alla scalata gerarchica necessaria per il raggiungimento di un accordo (disastro n ) –etc.

27 27 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM Una modifica progettuale ha impatto possibile in verticale su tutto quello che serve a produrre il pezzo su cui insiste: –esempio: lo stampo che serve per produrre il pezzo, che a sua volta deve essere progettato appaltato valutato acquistato installato costificato…

28 28 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM lo stesso vale per tutti i particolari interessati in orizzontale dalla modifica, quindi leffetto si moltiplica.

29 29 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Allungare il TTM Da cosa dipendono le modifiche? –Specifiche non chiare (di prodotto, tecniche, stilistiche etc.) –Errori progettuali (evidenziati dai test) –Mancata rispondenza alle specifiche –Mancanza di visione complessiva (errata ripartizione compiti e/o informazioni) –Mancanza di comunicazione fra reparti –Mancanza di un LIMITE temporale!

30 30 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Non allungare il TTM Evitare le modifiche –Avere chiarezza nelle specifiche PRIMA di iniziare la progettazione Concetto Stile Prestazioni in senso lato Qualità Costo

31 31 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Non allungare il TTM –Evitare errori progettuali (gravi) attraverso Competenza risorse (le persone fanno la differenza) –Famiglie Professionali (Telaisti, Motoristi etc.) che mantengano la conoscenza Competenza manageriale Accuratezza e periodicità delle verifiche

32 32 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Non allungare il TTM Evitare le modifiche –Anticipare la rispondenza alle specifiche. Profili di missione chiari Simulazione virtuale Progettazione dei test (che include lottimizzazione della costruzione prototipi, ovvero costruire quel che serve) Solida normazione –Di calcolo e simulazione –Di progettazione –Di sperimentazione –Di archiviazione e ricerca –Di gestione della varietà (VRP) Uso sistematico delle check list

33 33 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Check-list ears neck feet

34 34 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Non allungare il TTM Evitare le modifiche –Impiegare la visione complessiva. Individuare i percorsi critici Anticipare esigenze altri reparti Scambiare informazioni Gestire i problemi: –alla giapponese o –alleuropea?

35 35 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Scambio delle Informazioni. R&D Tecnologie Operations Qualità Acquisti Capo Piattaforma Prodotto Brand Piattaforma Patrimonio Assets Aziendali Capo Piattaforma Organizzazione matriciale

36 36 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Organizzazione matriciale Ruolo delle Funzioni Formare professionalmente le proprie risorse Garantire le risorse necessarie alle Piattaforme Facilitare liter dei Progetti assegnati ai CapiProgetto Definire metodologie, strumenti processi e tecnologie Confrontarsi con le Aziende leader di settore periodicamente Assicurare la rotazione delle persone in Piattaforma

37 37 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Organizzazione matriciale Composizione del Core Team CapoProgetto Marketing (Brand) Progettazione Qualità Operations Acquisti Tecnologie Domanda fondamentale: –Chi comanda? Il codice etico dice nessuno; il Responsabile del Personale dice chi ti da gli aumenti e le ferie. –Pericolo frammentazione!!

38 38 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Non allungare il TTM Accorgimento banalissimo ma fondamentale: porre limiti temporali alle attività. I limiti devono essere ragionevolmente coerenti con limpegno necessario, ma ferrei.

39 39 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Non allungare il TTM Alcune frasi storiche aiutano a focalizzare il problema: –Tutto è urgente, ma siccome cè sempre qualcosa di più urgente, allora vuol dire che non era così urgente: quindi non cè nulla di urgente (principio del fatalismo Universale) –Finché cè tempo, ci saranno modifiche (principio della rassegnazione) Anonimo Collega –Meglio è nemico di bene (principio di pragmaticità) Corradino dAscanio –Fine (principio?) Marcel Proust

40 40 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Ulteriori connessioni. Produttività dello S.P. e Qualità Totale –non sembrano esserci relazioni di rilievo. TTM e Qualità Totale –Pericolo fretta. La parallelizzazione delle attività comporta dei rischi che di solito sono di ordine affidabilistico e/o qualitativo La messa a punto finale del progetto richiede una indagine non facilmente parallelizzabile, ma che ha forti ripercussioni sulla percezione del Cliente

41 41 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e successo. Al termine di tutte queste chiacchiere, che garanzia avremmo di avere successo sul mercato qualora fossimo riusciti ad ottimizzare i parametri? Prendiamo in esame una tabella realizzata negli anni 90 attraverso un lavoro di analisi ed interviste svolte su un buon numero di aziende automobilistiche europee, americane e giapponesi.

42 42 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e successo. Produttività S.P. (indice) TTM (mesi) Soddisfazione Cliente Aziende in crescita Aziende in calo 2,4 grande serie alta classe 3,9 2,5 54,4 68,7 53 83,8 88,7 40

43 43 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri e successo. Produttività S.P. (indice) TTM (mesi) Soddisfazione Cliente Aziende in crescita Aziende in calo 2,4 grande serie alta classe 3,9 2,5 54,4 68,7 53 83,8 88,7 40 Quindi, se cè un parametro che pare avere una rilevanza oggettivabile nel determinare il successo di una Azienda, questo è banalmente la soddisfazione del Cliente.

44 44 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri? Produttività S.P. TTM Soddisfazione Cliente Restare sul Mercato Ridurre rischi nel Mercato Vincere sul Mercato