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La Gestione per Processi

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Presentazione sul tema: "La Gestione per Processi"— Transcript della presentazione:

1 La Gestione per Processi

2 Due possibili modi (complementari) di “leggere” un’Azienda
Attraverso l’esame della sua struttura organizzativa (organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni) si evidenziano le responsabilità e i compiti Attraverso l’analisi dei processi si evidenzia come si realizzano i prodotti/servizi per gli utenti (clienti) _____________________________________________________________

3 Necessità e limiti di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale
Definire le responsabilità Definire i compiti Assicurare la possibilità di rispettare le prescrizioni normative Limiti: Non orientata al cliente (destinatario dei servizi) Autoreferenziale/rigida Meccanismi di decisione e comunicazione “lunghi” ……………... _____________________________________________________________

4 Vantaggi di un approccio di gestione “per processi”
Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/interni Si può capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione, controllo, gestione varianze) …………….. Ma cosa sono i processi di un’azienda? _____________________________________________________________

5 Definizione di processo (autori vari)
PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA’ NECESSARIE PER GESTIRE UNA RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA PIANIFICAZIONE ALL’ACQUISIZIONE ALLA TRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE UN PROCESSO E’ UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA’ DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI FABBRICAZIONE E NON UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE, APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO RISULTATO FINALE UNA SERIE DI ATTIVITA’ O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE AGGIUNTO RISPETTO ALL’INPUT INIZIALE INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI _____________________________________________________________

6 PROCESSO Un Modello di processo FEED-BACK metodi manodopera
addestramento motivazione PROCESSO FEED-BACK mezzi obiettivi e rendimenti attesi ANALISI

7 La Catena Cliente/Fornitore
PROCESSO ESIGENZE AUTODIAGNOSI INGRESSI USCITE FORNITORE GESTORE CLIENTE

8 Schema di processo Processo
Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita Elementi in entrata Elementi in uscita = possibilità di misurazione Trasformazione che dà valore aggiunto e può coinvolgere: - personale - disponibilità finanziaria - mezzi e apparecchiature - tecnologie - metodologie Esempi di entità in uscita: - fattura - software per calcoli - veicolo manutenuto - dispositivo medico - combustibili - ecc. …

9 I processi operativi Ogni attività consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa di maggior valore (output) INPUT OUTPUT Un insieme di tali attività finalizzate ad ottenere un determinato risultato (o prodotto) può essere definito “processo” Prodotto del processo _____________________________________________________________

10 I processi operativi Individuare un processo significa individuare un certo numero di attività interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto (output) che può a sua volta essere input di altri processi Insieme di attività operative input output Raggruppamento delle attività in processi PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C Processo A Processo B Processo C input output di A output di B input di C output _____________________________________________________________

11 Scheda di identificazione di un processo
ALTRI INPUT: INPUT DI ATTIVAZIONE: DESCRIZIONE SINTETICA: OUTPUT PRINCIPALE: ALTRI OUTPUT: CHI GENERA L’INPUT DI ATTIVAZIONE: (FORNITORE o PROCESSO FORNITORE) FINALITA’: A CHI È DESTINATO L’OUTPUT PRINCIPALE: (CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)

12 Diagramma di flusso: definizione
IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E’ UN SISTEMA ANALITICO CHE CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI NECESSARI PER SEGUIRE L’ATTIVITA’ DELLA FASE OPERATIVA LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE L’INSIEME DI COMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN FUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITA’ DIVERSA ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT, MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E FINISCONO CON GLI OUTPUT SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO STESSO

13 Elementi di base di un diagramma di flusso
ATTIVITA’ INIZIO/FINE PUNTI DI CONNESSIONE DECISIONI DOCUMENTO/ INFORMAZIONE LINEE DI FLUSSO

14 Obiettivo: interrelazioni organizzative
Analisi dei flussi Obiettivo: interrelazioni organizzative TASK A1 TASK A2 TASK B1 TASK B2 TASK B3 TASK C1 …….. ………… DIVISIONE A B C D

15 Validazione della descrizione del processo
DIPARTIMENTO/ FUNZIONE FORNITORE CLIENTE

16 Descrizione di un processo
Mediante un diagramma di flusso generato per scomposizione gerarchica (per livelli) L’intero processo e le sue interconnessioni di input e output verso l’esterno A Livello OUTPUT PROCESSO X INPUT B C

17 Livello 1 Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo (ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso l’esterno oltre a quelle interne FASE 1 FASE 2 FASE 3 A D B E C ARCHIVIO

18 Livelli successivi Scomposizione della fase 1 (livello 2)
Ogni fase è esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa. Il procedimento prosegue sino all’individuazione di attività che si considerano elementari Convenzione terminologica: denominiamo “attività” un elemento del processo che non intendiamo scomporre ulteriormente Scomposizione della fase 1 (livello 2) Esempio A F G E ARCHIVIO SOTTOFASE 1.2 ATTIVITÀ 1.3 D 1.1

19 Il diagramma di flusso a matrice : un esempio

20 La misura e il controllo
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE NEL TEMPO MISURARE, QUINDI, E’ UN ATTIVITA’ NECESSARIA PER REALIZZARE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

21 La misura e il controllo
Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più: bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio di risorse umane, economiche e temporali. DATA ENTRY

22 La misura e il controllo
Quali misure … Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.). Misure di efficienza : l’impiego delle risorse per perseguire l’efficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per singola prestazione, ecc.) Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)

23 La misura e il controllo
EFFICACIA EFFICIENZA ELASTICITA’ OTTIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI RISPOSTA QUALITA’ DEL PROCESSO QUALITA’ DEI RISULTATI QUALITA’ DEL PRODOTTO TEMPI DI ESECUZIONE/ PUNTUALITA’ TEMPI DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI MINIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE

24 La misura e il controllo
Come misurare … Adottando un “sistema” che tenga conto almeno di perché misurare che cosa misurare dove misurare quando misurare chi deve essere misurato chi misura chi provvede a fornire il feed back dei risultati chi realizza la verifica sul metodo adottato chi determina gli standard che cosa fare per risolvere eventuali problemi

25 La misura e il controllo
La quantizzazione delle misure … avviene attraverso Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di qualità. Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia dai clienti, sia dall’azienda. Può essere generale quando rappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni rese.

26 La misura e il controllo
IL VALORE DI UN INDICATORE E’ SEMPRE RIFERITO A: UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA’ ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE IL VALORE DELL’INDICATORE E’ OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A: UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA’ ORGANIZZATIVE COMPARABILI

27 L’output documentale Diagramma di flusso geografico dei processi chiave Scheda anagrafica di ogni singolo processo Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi) Diagramma di flusso a matrice per ogni processo

28 Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda
sono riconducibili alle seguenti categorie: Tempestività Correttezza Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti) Efficienza/economicità Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza, sicurezza Più in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle categorie seguenti: Tempi Qualità Produttività/costi Volumi

29 Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo Ad. esempio: tempo medio impiegato dal processo per passare dall’input di attivazione alla generazione dell’output (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e concessione o diniego) % di casi in cui il tempo di cui sopra è risultato inferiore ad un determinato valore (ad esempio inferiore a 20 giorni) % di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori n° di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo n° di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni n° di output generati dal processo nell’unità di tempo n° di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel corso dello stesso mese rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala di valutazione

30 Per misurare la produttività, definita l’unità di misura dell’output, si determina il rapporto tra
RISORSE IMPIEGATE Per un dato periodo di tempo o numero di cicli operativi

31 Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare
LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE DELL’OUTPUT Quindi individuare l’unità di misura o un criterio di valutazione della caratteristica Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura o la valutazione al numero di casi/attività/cicli/unità di produzione esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo

32 Il valore di un indicatore è sempre riferito a:
Un oggetto (processo o unità organizzativa) Un periodo di tempo o un determinato momento temporale E può essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a: Un valore obiettivo Un valore standard I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente I valori conseguiti da altri processi o altre unità organizzativa comparabili (benchmarking)

33 Gestione del processo STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO
REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI SPECIFICI REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

34 CONOSCERE L’ANDAMENTO MEDIO DEL PROCESSO
Realizzare il controllo significa CONOSCERE L’ANDAMENTO MEDIO DEL PROCESSO DETERMINARE LA PROCESS CAPABILITY

35 Controllo del processo
Variabile da misurare tempo

36 ISVOR FIAT L’individuazione delle criticità dei processi e l’impostazione di progetti di miglioramento L’individuazione delle criticità dei processi e impostazione di progetti di miglioramento L14

37 Nella gestione per processi è di particolare rilevanza
Identificazione delle criticità dei processi e impostazione di progetti di miglioramento Nella gestione per processi è di particolare rilevanza l’individuazione di criticità come punto di partenza per interventi di miglioramento e/o riprogettazione

38 L’evidenza di tali criticità può derivare da:
il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sarà basata su un opportuno insieme di indicatori di prestazione) la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e esterni (utenti) l’esistenza di “segnali” che evidenziano delle criticità potenziali rilevanti (ad esempio di rischio in materia di sicurezza)

39 Talvolta la criticità si associa all’esistenza di un “problema”
PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi (o situazioni attese) e valori (o situazioni) effettivi Ogni problema dovrebbe essere ben identificato e dimensionato

40 LEAD TIME Analisi del Lead Time acquisti LEAD TIME SPEDIZIONE
PRODUZIONE

41 QUALITA’ DEGLI OBIETTIVI QUALITA’ DELLE REALIZZAZIONI
La riorganizzazione dei processi aziendali Progetta / riprogetta Le fasi P A D C Misura Valuta Migliora Standardizza QUALITA’ DEGLI OBIETTIVI Fare le cose giuste Realizzare gli obiettivi stabiliti Riprodurre i buoni risultati nel tempo (capability) Massimizzare il valore QUALITA’ DELLE REALIZZAZIONI Fare le cose bene, la prima volta Minimizzare l’uso delle risorse Minimizzare i tempi di ciclo ed i costi della non-qualità Sviluppare flessibilità

42 Impostazione e Pianificazione di un Progetto BPR
Sessione 2.1 Impostazione e Pianificazione di un Progetto BPR Impostazione e Pianificazione di un progetto BPR

43 Il processo di trasformazione
RISORSE RISULTATI Come garantire che i risultati conseguiti siano effettivamente quelli attesi? Valutare con continuità gli scostamenti (prevedere) e intervenire con azioni correttive

44 SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PROCESSO RISORSE RISULTATI
Progetto (cioè sul processo di lavoro) Risultati (cioè sul valore del risultato conseguito e rilasciato nell'ambiente)

45 Pianificazione di un processo
SIGNIFICA: DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS) MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ DATA DI COMPLETAMENTO DISPONIBILITA’ DEI FONDI ANALISI DEI RISCHI

46 Pianificare e controllare
Costi / Ricavi $ ... Voci Risultati Obiettivi Ob Ob3 Ob1 Ob2 D C B A Impegni/Tempi A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Attività/Vincoli e Condizioni

47 PIANIFICARE PREVEDERE PRESCRIVERE Attività Piano dei lavori Durata WBS
Sforzo Costi Qualità Modelli previsionali Stime condivise PRESCRIVERE Piano dei lavori WBS PERT Gantt ecc.

48 Impostazione del processo
Interlocutori: - Cliente Committente tecnico Committente economico Utenti Finali - Fornitore Responsabile progetto (autorità progetto, autorità contratto) Analisti Esperti tecnici Progettisti - Partner Responsabile progetto (autorità progetto, autorità di contratto) Consulenti Contesto:Tecnologico Organizzativo Economico Comportamento Valori Risorse: Umane Economiche Temporali Tecnologiche / Know how Strumentazione (Programmazione e Controllo) Possibilità d'azione: Obiettivi strategici (Programmi) Obiettivi Operativi Impegno all'azione L'impostazione ha una precisa collocazione all'interno del progetto preliminare; essa consente di differenziare la situazione di studio di un'idea progettuale dalla situazione di progetto vero e proprio. I passi necessari per impostare bene un progetto complesso sono: l'analisi del contesto progettuale, per caratterizzare gli obiettivi progettuali; lo studio preliminare, per modellare l'area problema e verificare la fattibilità di una o più alternative di soluzione al problema; l'analisi del rischio progettuale, per avere risposte adeguate, anche se sintetiche e in tempi brevi, alle alternative di soluzione; l'analisi economico / finanziaria e il rapporto costi / benefici, come supporto decisionale per le scelte più impegnative durante la vita del progetto; la valutazione e scelta delle opportunità, di sviluppo tecnico, di investimento e strategiche.

49 Sessione 1.2 Principi e fasi del BPR Principi e fasi del BPR

50 Alcune definizioni di BPR
“… la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualità, servizi e tempi”. Hammer & Champy (1993) “… la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione corrente e l’implementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti, tecnologici, umani e organizzativi”. “Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello esponenziale di sviluppo - 10x, anziché 10%” T.Davenport (1993) “…consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dell’orientamento ai processi uno strumento strategico e una core competence per l’organizzazione. BPR si concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per processi” Johannson et.al.

51 ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione
Identificazione del servizio Definizione dei requisiti di qualità /obiettivi di performance Mappatura del processo attuale Identificazione criticità / cause che non consentono la soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di performance Identificazione delle ipotesi di soluzione Ridisegno del processo

52 Attributi dei processi di business
“Proprietà” del processo Focus sull’utente Valore aggiunto Interfunzionalità

53 Un modello di riferimento per il BPR
Inizio Incarico del management Identificazione delle opportunità di business Organizzaz. del gruppo di BPR Diagnosi Document. dei processi in atto Identificaz. delle tecnologie Allineam. con le strategie aziendali Definizione degli obiettivi di performance Individuazione delle patologie Monitoraggio Ricostruzione Ridisegno Esplorazione di pianificaz. alternative Pianificaz. della architettura delle risorse umane Misura della performance Installazione IT Disegno dei nuovi processi Rapporto con Sviluppo Qualità Riorganizza-zione Scoperta di patologie Prototipo

54 Un percorso semplificato al BPR
TIMING IMPLEMENTA- ZIONE COMPLETA APPLICAZIONE PILOTA SVILUPPO DELLE OPZIONI DIAGNOSI/ ANALISI 4-8 MESI MACRO AUDIT 6-8 SETTIMANE 1-2 MESI 3-6 MESI 6-24 MESI La radicale riprogettazione dei processi di business per realizzare miglioramenti forti su misure critiche di performance, come costi, qualità, capitale, servizi e rapidità (Hammer & Champy) La riprogettazione e ottimizzazione di un business per raggiungere il massimo e costruire un vantaggio strategico competitivo. Questo comporta la riprogettazione totale dei processi chiave così come l’applicazione dell’intero Bain tool kit di tecniche per incrementare la performance. (Bain & Co.) Principi secondo Bain & Co. Sponsorizzazione dell’alta dirigenza Approccio strategico Gestione del cambiamento Utilizzo del pensiero “destro” e “sinistro” Allineamento delle componenti organizzative per mezzo degli investimenti

55 COMPETENZE PROFESSIONALI
La soluzione STRUTTURE E SISTEMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO SOLUZIONE TECNOLOGIE E STRUMENTI PROCESSI E RUOLI FORMAZIONE E COMPETENZE PROFESSIONALI

56 Le componenti della soluzione
PROCESSI E RUOLI • FLUSSO DELLE ATTIVITA’ • FLUSSO DELLE INFORMAZIONI • FLUSSO DEI MATERIALI • RESPONSABILITA’, COMPITI E RELAZIONI DELLE PERSONE FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI • KNOW-HOW SPECIFICO • COMPORTAMENTI E CAPACITA’ • UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE • COMUNICAZIONE • LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE RIUNIONI STRUTTURE E SISTEMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO • ORGANIGRAMMI • ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO • CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI • SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI TECNOLOGIE E STRUMENTI • METODOLOGIE DI LAVORO • MODULISTICA • APPLICAZIONI INFORMATICHE

57 PROJECT MANAGEMENT

58 Caratterizzazione degli obiettivi progettuali
Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto aziendale (risorse umane, possibilità di investimenti, vincoli temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici, comportamenti, ecc.) Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti, superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc. Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione in riferimento al target progettuale Individuazione delle possibilità di azione in funzione di programmi strategici e obiettivi operativi.

59 IL SUCCESSO DEL PROGETTO
Obiettivo e responsabilità primaria di un Capo Progetto è ovviamente IL SUCCESSO DEL PROGETTO Ma come può definirsi il successo per un progetto? Ipotesi: Il successo è rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati. Ma di quali obiettivi si tratta? Gestionali, tecnici, . . . E di chi?

60 La definizione degli obiettivi
Le caratteristiche La ricerca dell'area di comune interesse Area di successo e area di fattibilità

61 Caratteristiche degli obiettivi
Per identificare bene ed eliminare le ambiguità Per assoggettarli a controlli Per consentire l'accettazione dei risultati parziali e finali Identificare degli attori che li condividono Per indicare il livello di potenziale raggiungimento Peso e priorità Su contratti e documenti Per determinare il livello di convergenza tra fornitore e cliente Specificità... Misurabilità... Verificabilità... Condivisibilità... Concretezza... Classificabilità... Formalizzabilità... Suddivisibilità...

62 Ricerca dell'area di comune interesse
Costi Sforzo in tempo persona Allocazione risorse Durate solari Rischio del progetto Che cosa fare Dimensioni prodotto/servizio Qualità Benefici

63 Ricerca dell'area di comune interesse (continua)
Punti di vista Utente indiretto Utente finale Utente direzionale Committente economico Funzione sviluppo Funzione esercizio Funzione manutenzione Funzione metodologie Funzione organizzazione Funzione marketing Capo progetto Progettisti Funzione Approvvigionamento Partner Consulenti Punto di vista dominante o compromesso

64

65 iniziativa temporanea e non di routine,
Definizione iniziativa temporanea e non di routine, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente (sia esso lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio genere), in un certo periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse (economiche, fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per lo stesso risultato.

66 COMPONENTI CULTURALI del
project management ORGANIZZAZIONE Metodi organizzativi Relazioni umane Processi decisionali P. M. INFORMATICA Sistemi esperti Banche dati Office automation Data base relazionale METODI Contabilità WBS GANTT PERT Metodo per il supporto alle decisioni

67 Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:
Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi; Limiti di tempo, costo e qualità definiti; Coinvolgimento di più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse, aggregati temporaneamente in un team interfunzionale; Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata determinata; Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione; Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project leader; Unicità (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in presenza di progetti simili.

68 Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei seguenti elementi:
attitudine alla multidisciplinarietà; orientamento alla interfunzionalità (mediante coinvolgimento di capacità, unità/ruoli organizzativi scelti per l’occasione ed appartenenti a funzioni differenti); temporaneità dell’iniziativa; unicità e scarsa ripetibilità dell’iniziativa, nonostante possano esistere progetti tra loro simili; collegamento ad un arco di vita non ciclico; unitarietà dell’impegno; finalizzazione alla creazione di una o più unità di prodotti o servizi unici e al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi precisi.

69 L’Organizzazione di Progetto
Perché un progetto venga pensato e poi realizzato è necessario che ci sia un insieme organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a tempo pieno o a tempo parziale. Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di tempo, per raggiungere specifici risultati; i cui membri possono provenire da diverse unità organizzative aziendali e, se necessario, sono reclutati all’esterno; destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto. Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.

70 Obiettivi Assicurare il raggiungimento degli obiettivi
Una procedura di sistema informativo in esercizio Ottenendo i prodotti finali con i requisiti di qualità definiti Nel rispetto dei tempi programmati Utilizzando le risorse umane e finanziarie assegnate

71 IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
FATTIBILITA' E FORMALIZZAZIONE SOLUZIONE REALIZZAZIONE CONSEGNA Idea Bisogno utente Decisioni Bozza di progetto Impegno utente/cliente OK! a procedere Contratto AZIONI CORRETTIVE REPORTING PRODOTTI INTERMEDI/ RISULTATI PARZIALI Prodotto / Servizio finale NASCITA VITA FINE

72 ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO
IDEAZIONE SOLO ALTA DIREZIONE E NECESSARIAMENTE PM PIANIFICAZIONE IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE ESECUZIONE SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI PROTEGGERE IL GRUPPO CONCLUSIONE GESTIONE DELL’OBIETTIVO GESTIONE DEL PERSONALE (ANSIA, DIMINUZIONE DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL PERSONALE)

73 IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE
Progetto Preliminare Offerta / Proposta Progettuale INIZIALE Impegno Cliente / Utente Progetto Esecutivo o Realizzazione Contratto / Bozza di Progetto CENTRALE Rilascio Prodotto Finale Assistenza e Mantenimento Contratto di Assistenza / Manuali di Gestione FINALE

74 PIANIFICAZIONE - DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
SIGNIFICA: - DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO - STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS) - MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ - DATA DI COMPLETAMENTO DISPONIBILITA’ DEI FONDI ANALISI DEI RISCHI

75 MONITORAGGIO VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA’
TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI

76 CONTROLLO DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE
SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA VARIANZA SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE LA VARIANZA

77 Data base di progetto Dati di stima Piano originale Piani rivisti
Dati consuntivi Management Reports Modelli di stima DATABASE DI PROGETTO Verbali di controllo prodotti

78 WORK BREAKDOWN STRUCTURE

79 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
E’ uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in “attività” di livello di dettaglio crescente, sino all’individuazione di compiti elementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere: Precisamente definiti preventivati (tempi e costi) con attendibilità assegnati ad una responsabilità individuata E’ di fatto la distinta base del progetto.

80 Serve… A verificare la fattibilità del progetto
Ad individuare le risorse specifiche necessarie A definire le modalità organizzative e le responsabilità per la realizzazione integrata del progetto (team e leader) Ad ottenere l’integrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il software di supporto (sistema di risorse) Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del progetto (codice attività) A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto

81 W.B.S. work breakdown structure
Progetto TECNICA PER SCOMPORRE E RAPPRESENTARE GERARCHICAMENTE IN RAGGRUPPAMENTI DI LIVELLI DI DETTAGLIO VIA VIA CRESCENTI UN PROCESSO DI LAVORO COMPLESSO Fase 1 Fase 2 Fase 3 Task 2.3 Task 2.2. Task 2.1 Attività 2.2.3 Attività Attività

82 CRITERI DI SUDDIVISIONE
SEQUENZA TEMPORALE PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN COMPONENTE DEL LAVORO STESSO IN LINEA CON L’ORGANIZZAZ. AZIENDALE CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.

83 WBS - a cosa serve Revisione di chiusura progetto
Per identificare tutte le attività del completo ciclo di vita del processo di gestione Per contribuire ad una corretta stima dei costi Per aggregare i dati di piano al fine di ottenere le situazioni di sintesi per la direzione Per identificare i momenti di controllo del progetto Milestone di fase Fase Revisioni controllo avanzamento Task (Task Pakage) Controllo prodotti intermedi Attività (Work Unit)

84 Ogni gradino di scomposizione rappresenta un livello.
Al primo livello si attua il progetto. Al secondo livello vengono posti gli elementi principali in cui viene scomposto il progetto stesso. Ognuno di questi elementi viene a sua volta suddiviso in entità più ridotte, alle quali possono essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzione ben definite.

85 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LIV. 1 LIV. 2 LIV. 3 LIV. 4

86 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
si costruisce Individuando articolazione e contenuti WORK BREAKDOWN STRUCTURE LOGICA GERARCHICA La logica di costruzione ed articolazione del W.B.S. è la LOGICA DI GESTIONE DEL PROGETTO Ad ogni livello della W.B.S. si ritrova tutto il lavoro da svolgere con una SEGMENTAZIONE COERENTE CON I LIVELLI DI PIANIFICAZIONE

87 WORK BREAKDOWN STRUCTURE CONCORRONO A DETERMINARE
si costruisce DEFINENDO: TUTTE LE AZIONI CHE CONCORRONO A DETERMINARE TALI RISULTATI TUTTI I RISULTATI DEL PROGETTO Prodotti Servizi Funzioni Mezzi di sviluppo Mezzi di prova Attrezzature specifiche Gestione Impostazione Progettazione Realizzazione Prove Avviamento Integrazione Qualità PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE ACTIVITY BREAKDOWN STRUCTURE

88 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
si costruisce Attraverso le seguenti fasi: Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali si articola il progetto Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto) Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages da attribuire a singole unità organizzative o a singole persone Strutturare i work-packages in attività e compiti elementari che ne costituiscono la realizzazione (il compito rappresenta l’unità fondamentale del processo di pianificazione) Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure Individuare le responsabilità organizzative per ogni work package (work-package manager) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

89 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Project Manager Progetto: responsabile Responsabile Cod. Compito: Attività/ compiti Work package Struttura del progetto Sotto-progetti/ end-items

90 Il livello di dettaglio a cui spingere l’analisi dipende da:
1 la complessità del progetto (es. progetti che vedono impegnati un gran numero di enti diversi, in attività tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un grado di dettaglio elevatissimo); 2 la natura del progetto (progetti su tecnologie mature non richiedono in genere una forte articolazione; 3 la posizione contrattuale (join venture, main coontractor, etc) 4 l’importanza del progetto (per l’immagine, per i riflessi sul mercato, per la durata o il costo .5 etc (politica di approvvigionamento, appalti, ……..)

91 Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco con un codice di identificazione: 1 livello codice x 2 livello codice xx 3 livello codice xxx 4 livello codice xxxx Nella slide successiva avremo: Livello Parte Codice 1 Nuovo edificio 1 2 Strutture 11 Murature 12 Impianti 13 Finiture 14 3 Nell’ambito delle strutture: - scavi - solai Nell’ambito delle finiture: - intonaci - pavimenti 143 4 Nell’ambito dei pavimenti: - in legno - in marmo - in ceramica 1433

92 l’integrazione WBS-OBS viene definita con
il termine PBS (project break-down structure). INGEGNERIA FORNITURA MONTAGGI WBS OBS LIV. 1 LIV. 2 LIV. 3 LIV. 4

93 DIAGRAMMA DI GANTT è un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali fra le varie fase del progetto. (Taylor) Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono essere finite. Le fasi vengono elencate lungo l’asse verticale e le date lungo quello orizzontale. Per ogni fase si individua una linea orizzontale che unisce l’inizio con il completamento. Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.

94 (Diagramma di GANTT) Tempo A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V
W Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

95 IL DIAGRAMMA DI GANTT serve la durata totale del progetto
nella fase di pianificazione, per evidenziare: la durata totale del progetto le attività in parallelo il percorso critico delle attività (senza slittamenti) gli slittamenti disponibili nella fase di controllo, permette di: evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze sulla data di fine progetto e sull’andamento delle Milestone elaborare e valutare l’efficacia di eventuali azioni correttive

96 1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo
Il Diagramma di Gantt viene utilizzato per 1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo e le previsioni 2. per analizzare quali attività sono in ritardo o in anticipo

97 Il Gantt può essere costruito direttamente (manualmente o con l’utilizzo di supporti
informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM; in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo del reticolo. In entrambi i casi, prima di iniziare è necessario ricordare che: costruita la WBS di progetto, diventano attività nel piano reticolare i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui: la loro somma rappresenti la totalità del progetto nessun elemento venga conteggiato due volte si identificano univocamente durata e responsabilità

98 Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri più utili per
pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio più conveniente per esercitare un controllo efficace ed economico. Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno di pianificazione e controllo maggiori Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase a fase del progetto (stessa logica del WBS)

99 costruzione diretta Fase 1 Fase 2 Attività Durata Precessore (i)
Per costruire un Gantt direttamente si può operare come segue: Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole attività (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni singola attività ed individuatene i vincoli di sequenzialità (tecnica/operativa/logica). Costruire la tabella delle attività, nelle cui colonne sono riportate le attività e/o il codice relativo, la durata di stima e il precessore (cioè l’attività la cui conclusione deve necessariamente precedere l’inizio dell’attività in esame). Fase 1 Fase 2 Tabella delle attività Attività Durata Precessore (i)

100 Disegnare un diagramma sul cui asse verticale è riportato l’elenco delle attività e sul
cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione. Riportare ogni singola attività sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialità. Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attività che dispongono di un intervallo di slittamento prima dell’attività successiva. Evidenziare con un diverso colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento; in inglese float). Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla sequenza delle attività non slittabili, pena il ritardo dell’intero progetto. Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

101 BAR CHART (LIMITI) NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE
NUMEROSE ATTIVITA’ DI UN GRANDE PROGETTO NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA NON E’ ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA’ E CERTEZZA IL FUTURO SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO NON E’ ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULL’ATTUAZIONE DEL PIANO E DELLE SUE MODIFICHE NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLA UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE

102 Nei progetti più lunghi e più complessi complessi, in presenza di attività che presentano vincoli di varia natura e dove sono richiesti continui controlli, è preferibile impiegare la programmazione di tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori è indicata secondo legami logici di priorità tecnica.

103 SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE
DI UN RETICOLO DEFINIZIONE UNITA’ ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU’ ALTO LIVELLO DELLA WBS INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA’ DEL PROGETTO ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA’ IN FUNZIONE DEL CARICO DI RISORSE ELABORAZIONE DEL RETICOLO VALUTAZIONE DEI RISULTATI

104 legami Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle
attività del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che uniscono due attività FINISH TO START (F.S.) A B F.S. 0 “B” può iniziare solo dopo la fine di “A” A 10 B F.S. 10 “B” può iniziare 10 giorni dopo la fine di “A”

105 “B” può iniziare solo se è iniziata “A”
S.S. 0 “B” può iniziare solo se è iniziata “A” S.S. 10 “B” può iniziare solo 10 giorni dopo l’inizio di “A” 10 LEGAMI - START TO START (S.S.)

106 “B” può finire solo se è finita “A”
F.F. 0 “B” può finire solo se è finita “A” F.F. 10 “B” può finire 10 giorni dopo la fine di “A” 10 LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)

107 Elementi temporali del reticolo
EARLY START (ES) : E’ il tempo al più presto in cui un’attività può cominciare per convenzione: ES per la prima attività è pari a zero EARLY FINISH (EF) : E’ il tempo al più presto in cui un’attività può essere completata LATE START (LS) : E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può iniziare senza provocare ritardi sull’intero progetto. Per le attività sul percorso critico: LS = ES Per le attività non critiche: LS = ES + TF LATE FINISH (LF) : E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può essere conclusa TOTAL FLOAT (TF) : Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di un’attività FREE FLOAT (FF) : Margine temporale di un’attività all’interno del quale può subire un ritardo senza influenzare l’ES di un’altra attività.

108 Il Total Float ed il Free Float
TOTAL FLOAT : Margine temporale all’interno del quale l’attività può subire ritardi senza influenzare la data di completamento del progetto FREE FLOAT : Margine di slittamento di un’attività nei confronti delle attività successive. B 60 A F C 25 D E 20 15 Cammino Critico TF = FF = 0

109 Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il progetto e dei loro legami logici dove: le attività sono rappresentate generalmente da nodi i legami sono rappresentati da frecce orientate non esistono cammini chiusi (cicli tra le attività)

110 RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO
ATTIVITA’ EVENTI TEMPO MINIMO E MASSIMO DI REALIZZAZIONE CAMMINO CRITICO 1 2 5 6 3 4 A B C H I G F D E 2/13 16/17 9 8 7 15/21 22/24 Identificazione del percorso critico Dati di base per costruzione reticolo Operazioni Durata Seguita da . . Preceduta da . . C,D,F G,I -- B,D E,F C,G

111 TECNICHE RETICOLARI PERT C.P.M. PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE
(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO) C.P.M. CRITICAL PATH METHOD (METODO DEL CAMMINO CRITICO)

112 Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione - viene utilizzato nella pro-grammazione dei progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi prodotti, di investimenti in generale, che richiedono la capacità di simulare e stimare il comportamento di molteplici variabili di natura probabilistica.

113 Metodo del cammino critico - CPM
Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato per progetti di varia natura (costruzioni civili, impianti, macchinari) per i quali non è sempre necessario tener conto di elementi di aleatorietà.

114 RETICOLO P E R T ESEMPIO 2 3 1 6 5 4

115 RETICOLO P E R T 2 2-3 3 1-2 3-6 1 1-7 1-4 7-8 7 8 8-6 6 4 4-5 5 5-6

116 2 3 1 7 8 6 4 5 RETICOLO P E R T 2-3 1-2 2-8 3-6 1-7 7-8 1-4 8-6 7-5
4-5 5 5-6

117 RETICOLO P E R T 2 3 10 15 12 15 1 5 14 9 7 8 6 6 4 23 5 18

118 COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI
CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI SPEDITO I MATERIALI ACCOLTO I PRIMI VISITATORI SPEDITO GLI INVITI DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

119 RETICOLO PERT-TIME PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 21
RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI 3 SPEDITO I MATERIALI ACCOLTO I PRIMI VISITATORI SPEDITO GLI INVITI DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 4 DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 3 PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI 3 RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 2 REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND 5 ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA 8

120 esempio SCORRIMENTO S=TL-TE 2 2 1 TE TL 3 3 5 1 4 1 1 3

121 RETICOLO P E R T ANALISI DEI TEMPI 2 12 1 (0) 5 4 6 5 4 3

122 CAMMINO CRITICO 12 6 2 1 5 4 3 RETICOLO P E R T ANALISI DEI TEMPI
(0=ATTIVITA FITTIZIA) 6

123 RETICOLO 7 10 10 9 11 38 14 2 20 3 32 26 1 28 19 41 87 7 6 8 2 30 4 54 5

124 Esprime il costo dell’unità di tempo per ridurre la
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO Esprime il costo dell’unità di tempo per ridurre la durata di un’attività e si calcola dividendo la differenza tra costo crash e costo normale per la Differenza tra tempo normale e tempo crash Esempio…… Se un’attività ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di otto, la differenza è di due settimane. Si possono comprare due settimane in meno su questa attività. Se il costo normale è di e quello crash è di , la differenza è di (prezzo di acquisto delle due settimane) PENDENZA DI COSTO= / 2=20.000

125 DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
calcolo ATTIVITA’ PRECESSORI NORMALE CRASH PEND.DI COSTO GIORNI € x GIORNI €x €x1000 a b a c b d b e c f d g e,f h g i g j h,i

126 ESEMPIO h 5 e 5 a 5 b 6 c 10 g 10 j 5 i 6 d 4 f 9

127 ESEMPIO h 5 e 5 a 5 b 6 c 10 g 10 j 5 i 6 d 4 f 9

128 ESEMPIO c 9 NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO h 5 e 5 a 5 b 6 g 10 j 5 i
d 4 f 9 NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO

129 ……….(riduciamo ancora di un giorno)
h 5 e 5 a 5 c 8 b 6 g 10 j 5 i 6 d 4 f 9

130 DURATA TOTALE DEL PROGETTO= ………….
reticolo definitivo h 5 e 5 a 3 b 5 c 7 g 8 j 4 i 5 d 4 f 8 COSTO TOTALE=……….. DURATA TOTALE DEL PROGETTO= ………….

131 MODELLI ORGANIZZATIVI DI PROGETTO

132 DIREZIONE PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE RISORSE UMANE PROJECT MANAGER PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA

133 SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE
DIREZIONE SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE PROJECT MANAGER PERSONALE DEDICATO AL PROGETTO PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE

134 DIREZIONE RICERCA PRODUZIONE PERSONALE PROJECT MANAGER PROJECT OFFICE PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE

135 RISCHIO DI PROGETTO

136 Gestione del Rischio Ogni progetto comporta una serie di rischi...
Quant’è la probabilità del rischio? Quanto è grave (severità)? Come possiamo ridurre la probabilità? Che cos’è il contingency plan? I rischi sono condizioni o circostanze che possono avere un effetto negativo sul successo del vostro progetto

137 Il Processo di Gestione del Rischio
STRUTTURARE PIANIFICARE Sviluppare il Piano di Gestione Rischio Valutare il Rischio di Progetto CONTROLLARE Rischi di Progetto Monitorare/ Rivedere i Rischi

138 GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO PREVENIRE E’ MEGLIO CHE CURARE
Consiste nell’identificazione e valutazione preventiva dei fattori di incertezza del progetto, che possono essere relativi: Definizione Dimensione all’area aziendale di intervento Stabilità Atteggiamenti Competenze Leadership alla gestione del gruppo di progetto Risorse Tempi Disponibilità Innovazione Standard alla tecnologia Conoscenze PREVENIRE E’ MEGLIO CHE CURARE

139 LE ATTIVITA’ DI GESTIONE DEL RISCHIO
% Valutazione della probabilità che il rischio si manifesti $$ Determinazione dell’impatto in caso di sopravvenienza Identificazione delle probabili cause Stima del periodo entro cui è possibile intervenire per mitigare il rischio C B A Gantt Definizione interventi e azioni di contenimento del rischio Controllo degli interventi

140 AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE
RELAZIONI CONTRATTUALI REQUISITI DISEGNO TEST ED INTEGRAZIONE PROJECT MANAGEMENT COMPOSIZIONE STAFF PROCESSI DI PRODUZIONE QUALITA’ RISORSE DIPENDENZE ESTERNE

141 Fattori di rischio legati a dimensioni e costo
Contromisure: Meccanismi formali di pianificazione e controllo Fattori di incertezza Previsioni accurate tramite utilizzo di metriche e tecniche di stima Uso di tecniche per la pianificazione: pert, gantt, diagrammi calendari risorse Precisione nella rilevazione consuntivi di impiego risorse e nella valutazione delle stime a finire Controlli formali di fase e di task Analisi accurata degli scostamenti Reporting sistematico alla direzione sullo stato del progetto Grosso investimento finanziario Grande impegno di risorse umane Lunga durata Forte impatto sull’operatività di impresa

142 R=PxEC VALUTAZIONE DEL RISCHIO R= RISCHIO
P= PROBABILITA, DI ACCADIMENTO EC= ENTITA DELLE CONSEGUENZE RG= R1+R2+R Rn

143 CONTROLLO DI PROGETTO

144 IL CONTROLLO RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI ATTIVITÀ (DATE EFFETTIVE DI INIZIO E COMPLETAMENTO, TEMPO IMPIEGATO) CONTROLLO DEI PRODOTTI INTERMEDI E FINALI IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI PIANO DI AZIONE DEFINIZIONE DELLE AZIONI PER GESTIRE GLI SCOSTAMENTI Piano originale Piano rivisto RIPIANIFICAZIONE

145 SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO
SISTEMA PROGETTO Azioni correttive Andamento rilevato confronto Andamento atteso Il controllo è quell’insieme di attività poste in essere per far sì che il progetto rispetti l’andamento previsto (nelle diverse variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)

146 IL CONTROLLO: GENERALITÀ
Consuntivazione lavori stima a finire controllo di avanzamento reporting Analisi dell’andamento CONTROLLO Intervento correttivo Riprogrammazione Azioni sul G.d.L. Stima a finire Rinegoziazione contratto

147 CICLO DI CONTROLLO CONSUNTIVAZIONE (rilevazione dati PIANIFICAZIONE E
DATE INIZIO E FINE STIMA A FINIRE RISORSE IMPIEGATE COSTI SOSTENUTI RISULTATI CONSEGUITI CONSUNTIVAZIONE (rilevazione dati DEFINIZIONE INTERVENTI CORRETTIVI RIPIANIFICAZIONE RIPORTO ALLA DIREZIONE PIANIFICAZIONE E RIPREVISIONE TEMPI DI COMPLETAMEN COSTI E IMPIEGO RISORSE QUALITà ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

148 Rilevazione dei consuntivi
L’analisi di andamento si basa sulla rilevazione a cadenza stabilita dei dati consuntivi. In particolare, per ogni attività, si dovranno rilevare: data di inizio effettiva data di fine (per le attività completate) durata effettiva impegno consuntivo della data percentuale di prodotto completato. stima a finire

149 LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE
La stima a finire “non è” la differenza aritmetica fra l’impegno pianificato e l’impegno consuntivato sull’attività!! La stima a finire si determina: Valutando la quantità di lavoro prodotto rapportata al lavoro totale richiesto per completare il risultato di una specifica attività Effettuando una nuova stima dell’impegno richiesto per il completamento dell’attività

150 LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE
Nel caso che la stima a finire possa essere determinata come proiezione basata sulla valutazione del grado di completamento rapportata al consuntivo, la stima a finire SF può essere determinata con la Formula: SF= C*100/LP - C dove: SF = Previsione a Finire LP = Lavoro prodotto (%) C = Impegno consuntivo P= Previsione iniziale NP=Nuova Previsione 100 LP(%) C P NP Previsione a Finire

151 CURVE AD “S” IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI

152 Il calcolo dell’avanzamento globale del progetto è rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti delle singole attività (di ingegneria, acquisti, costru-zioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi d’incidenza sul progetto. Per costruire una curva ad “S” occorre monitorare costantemente l’avanzamento dei lavori, il che avviene partendo da un istogramma dove sono registrati i carichi di lavoro programmati e realizzati.

153 VALORE ORE PERIODICO VALORE ORE PROGR. PREV. PERIODO 75000 4000
PREV. PROG. 4000 3800 70000 3600 65000 3400 60000 3200 3000 55000 2800 50000 2600 45000 2400 2200 40000 2000 VALORE ORE PROGR. 35000 VALORE ORE PERIODICO 1800 30000 1600 1400 25000 1200 20000 1000 15000 800 600 10000 400 5000 200

154 Multiproject management LO SVOLGIMENTO REGOLARE DELLE
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE MULTIPROGETTO Multiproject management LO SVOLGIMENTO REGOLARE DELLE ATTIVITA’ DI TUTTI I PROGETTI

155 PECULIARITÀ DI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO
Priorità da assegnare ai singoli progetti Concorrenza tra i progetti Acquisizione delle risorse Attenzione della direzione

156 PIANO OPERATIVO DI GESTIONE
MULTIPROGETTO OBIETTIVI GENERALI RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’ ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA’ IN CORSO SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI

157 PRIORITA’ DEI PROGETTI
DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE necessità METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA’ RELATIVE come UN’ATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO DECIDERE L’ACCELERAZIONE O IL RITARDO DEL PROGETTO conseguenza CONFLITTI POTENZIALI previsione

158 TECNICHE RETICOLARI PRIORITA’ DI LIVELLO INFERIORE
SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA’ DECIDONO LA DATA DI COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO CIO’ NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE ATTIVITA ‘ CRITICHE ATTRAVERSO LE TECNICHE RETICOLARI

159 CRITICHE Progetto con la massima priorità generale
CONFLITTI TRA ATTIVITA’ PRIORITA’ ATTRIBUITE A CRITICHE Progetto con la massima priorità generale CRITICHE/NON CRITICHE Attività critica a prescindere dalla priorità del progetto NON CRITICHE/NON Priorità del progetto CRITICHE Attività che comporta il maggior ritardo attività con maggiori risorse critiche

160 VANTAGGI DELL’UTILIZZO DEI SISTEMI RETICOLARI
NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITA E PREVISIONE DI NECESSITA’ DI RISORSE IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONE VALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE POSSIBILITA’ DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULL’ANDAMENTO DEI PROGETTI

161 INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI
……può essere A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamento di un’attività o compito in un progetto devono essere disponibili prima che possa cominciare un’attività(evento di interfaccia) B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completare un’attività in un progetto o in un compito prima di poter iniziare un’altra attività in un altro progetto o compito (evento di interfaccia) C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o più progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilità, diventano interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.

162 METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE
MULTIPROGETTI 1 12 3 9 7 2 8 4 5 13 6 1 10 1 12 3 9 7 2 8 4 5 1 12 3 13 6 1 10 9 7 2 8 4 5 13 6 1 10

163 DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI
GRANDI PROGETTI PICCOLI PROGETTI Più progetti ad un project manager o ad un project coordinator Attribuito ad un manager che non ha responsabilità funzionali RUOLO DEL PM

164 DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI
GRANDI PROGETTI PICCOLI PROGETTI Le dimensioni del team di progetto variano a seconda della situazione. Se si prevede lavoro sul campo, vi viene assegnato un team a tempo pieno Il lavoro viene attribuito alle funzioni.Durante la fase in campo un team a tempo pieno viene assegnato a ciascun progetto TEAM DI PROGETTO

165 DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI
GRANDI PROGETTI PICCOLI PROGETTI Pianificazione e controllo su base integrata I conflitti tra più progetti vengono risolti a livelli superiori al project manager Il controllo delle scadenze per i singoli progetti ha la massima importanza. Il controllo delle risorse ha minore importanza Tutti i progetti devono essere controllati su base integrata nell’ambito di un sistema di pianificazione e controllo. L’impiego ottimale delle risorse ha la massima importanza PIANIFICAZIONE E CONTROLLO INTEGRATI

166 STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO REPORTING VERSO IL CLIENTE
REPORTING DIPROGETTO CARATTERISTICHE TIPOLOGIE STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO REPORTING VERSO IL CLIENTE

167 CARATTERISTICHE TEMPESTIVO ESAUSTIVO CHIARO ED EFFICACE
IL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE: TEMPESTIVO ESAUSTIVO CHIARO ED EFFICACE SNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE ECONOMICO INTERNO ESTERNO Verso il CLIENTE Nel rispetto degli accordi contrattuali Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali

168 VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
REPORTING INTERNO Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo) VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT (completo)

169 VARIANCE ANALYSIS REPORT
Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo) AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ CON EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO AREE CRITICHE PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE SITUAZIONE DELLE MODIFICHE ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI INDICI DI PERFORMANCE DI TREND

170 VARIANCE ANALYSIS REPORT Programma: ……………… Situazione al: ………………
Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo) VARIANCE ANALYSIS REPORT Programma: ……………… Situazione al: ……………… AREE CRITICHE INDICATORI DI PERFORMANCE AZIONI CORRETTIVE MODIFICHE

171 (Visione integrata di tutti i progetti)
TABLEAU DE BOARD (Visione integrata di tutti i progetti) Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo) INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA’ DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PER LA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA’ RIPETITIVE E NON NELL’AMBITO DELLA PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER L’ANALISI DEI CONSUNTIVI E SCOSTAMENTI LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’ PREVISIONALI MAKE OR BUY STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA UNIVOCITA’ DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA’

172 TABLEAU DE BOARD (obiettivi)
Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo) STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE TEMPESTIVO E REGOLARE ………………… ………………….

173 VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
(completo) DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI E DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILI PER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE ANALISI DELLE CRITICITA’ NEI PROCESSI PRIMARI IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI STATO DI ATTUALITA’ DI CIASCUN INDICATORE IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO IMPOSTAZIONE DEL REPORTING

174 REPORTING VERSO IL CLIENTE
IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE FORNIRE MENSILMENTE: ELENCO DELLE ATTIVITÀ COMPLETATE SITUAZIONE DELL’AVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVITÀ DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ FUTURE LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA L’ELENCO DELLE AZIONI APERTE LE E VENTUALI AREE CRITICHE L’ELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE LA SITUAZIONE FINANZIARIA

175 ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI
di un progetto

176 GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIA
DEL PROGETTO GESTIONE ECONOMICA COSTI RISULTATI FINANZIARIA CASH-FLOW RISULTATI FINANZIARI BUDGET COME MOMENTO DI ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA’ ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL PROGETTO TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO IMPATTI FINANZIARI GESTIONE DEL “CIRCOLANTE DEL PROGETTO”

177 L’analisi economica del progetto si realizza,
da un lato, con l’analisi ed il controllo dei costi che si sostengono e dall’altro con l’esame dei risultati economici per stabilire se il progetto genera utili o perdite. L’analisi finanziaria evidenzia le disponibilità ed i fabbisogni monetari che occorrono al progetto, gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli incassi e degli esborsi.

178 OBIETTIVI DEL CONTROLLO DEI COSTI
PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE PREVISTO DEL PROGETTO PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI AVANZAMENTO DEI COSTI

179 Il controllo costi è un momento fondamentale della vita del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini economici, delle attività programmate. si confrontano sistematicamente le performance fisiche e temporali con il rapporto percentuale dei costi sostenuti sui costi totali (cost to cost); tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati con gli obiettivi programmati, si individuano gli scostamenti a livello dei singoli elementi base di controllo. Lo stesso vale per il controllo dei costi ancora da sostenere.

180 Il costo rappresenta l’aspetto economico dell’impiego del fattore produttivo considerato (il personale, i materiali, i servizi, l’utilizzo dei beni strumentali),

181 CONFIGURAZIONE DEI COSTI OPERATIVI DEL PROGETTO
ESTERNI ACQUISTATI SPECIFICATA- MENTE PER UN PROGETTO COSTI INTERNI DIRETTI INDIRETTI

182 COSTI ESTERNI TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA STRUTTURA INTERNA AZIENDALE I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO

183 Sono anche denominati costi “sorgenti” per evidenziare che nascono solo in presenza di un progetto.
Comprendono costi: di natura tecnica: - fornitura materiali, - appalti a terzi, - consulenze tecniche, etc di natura commerciale: - provvigioni passive, spese di rappresentanza; del personale: - spese viaggio e di trasferta, - assunzioni con contratto a termine assicurativi: - assicurazioni specifiche, fideiussioni.

184 COSTI INTERNI DIRETTI TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.

185 I costi interni diretti sono
costo del personale - mano d’opera diretta, stipendi per la progettazione, produzione, montaggio, assistenza tecnica; costo utilizzo beni strumentali - ammortamento beni strumentali impiegati, utilizzo hardware e software dei sistemi informatici; costi di funzionamento - energia, gas, combustibile, materiale di consumo, spese varie, etc.

186 COSTI INTERNI INDIRETTI
TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTA-MENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI, TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU’ ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE (Esempio: mano d’opera indiretta, progettazione indiretta, ammortamenti indiretti).

187 Costi interni indiretti sono
costi di personale: - mano d’opera indiretta, stipendi personale tecnico non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali (esempio: amministrazione); costo utilizzo beni strumentali: - ammortamento beni strumentali non impiegati specificamente sui progetti; costi di funzionamento: - spese aziendali generali. Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere attribuiti ai progetti.

188 CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALORE AGGIUNTO RICAVI - COSTI ESTERNI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE COSTI DIRETTI (ESTERNI + INTERNI DIRETTI) RISULTATO OPERATIVO COSTI OPERATIVI (ESTERNI + INTERNI)

189 CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALORE AGGIUNTO RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I COSTI ESTERNI.

190 CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
MARGINE DI CONTRIBUZIONE RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.

191 CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
RISULTATO OPERATIVO RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO CHE QUELLI INDIRETTI.

192 ELABORAZIONE E CONTROLLO DEI
PREVENTIVI DI COSTO IN SEDE DI : PREPARAZIONE DELL’OFFERTA STIPULAZIONE DEL CONTRATTO ED INIZIO LAVORI REALIZZAZIONE DELL’OPERA

193 PREVENTIVO DI OFFERTA E’ LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA’ E DI CONOSCENZA DISPONIBILI.

194 Il preventivo di offerta è il termine di confronto fondamentale,
in quanto sulla sua base è stato definito il prezzo di vendita.

195 PREVENTIVO ESECUTIVO RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA PREVISIONE PIU’ AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI ALL’ATTO DELL’ACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.

196 PREVENTIVO AGGIORNATO
RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE SULL’ANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO. VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI CONSUNTIVATI ALLA DATA.

197 Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente: al consuntivo, alle previsioni a finire. il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del periodo che complessivi. Le variabili possono riguardare: maggiori prezzi a parità di quantità; maggiori quantità a parità di prezzo; modifiche tecniche intervenute anche se non richieste dal cliente; omissioni di costi; anticipi o ritardi di lavorazione.

198 CONFIGURAZIONE DEI COSTI NELLE FASI DI CONTROLLO
COSTO PRESUNTO COSTO IMPEGNATO COSTO MATURATO COSTO FINALE PREVISTO

199 COSTO PRESUNTO valorizzazione delle specifiche esecutive (disegni/capitolati), denominate R.D.A. (richieste di acquisto), emesse dagli enti dell’ingegneria. Diventa l’obiettivo o il termine di paragone dell’ente approvvigionamenti.

200 emissione dell’ordine di acquisto a fronte di una specifica.
COSTO IMPEGNATO emissione dell’ordine di acquisto a fronte di una specifica. L’ordine costituisce l’impegno che l’azienda assume nei confronti dei fornitori.

201 è il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data.
COSTO MATURATO è il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data. L’ esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati è essenziale per formulare la stima dei costi a finire.

202 COSTO FINALE PREVISTO equivale alla somma del costo maturato e della stima dei costi a finire

203 “Earned Value” consiste nella:
valorizzazione, in quantità equivalenti (ore uomo o costi), della quota parte di attività realizzate (avanzamento fisico), espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per valorizzare le attività stesse in sede di budget. Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost of Work Performed), è determinabile in base al calcolo del: BCWP = Costo a valori previsionali delle attività di progetto completate

204 Il Modello Earned Value leggenda
BAC BCWS BCWP ACWP ETC EAC SV CV CVAC SPI CPI PF Budget at Completion Budget Cost of Work Scheduled (Budget) Budget Cost of Work Performed (Earned Value) Actual Cost of Work Performed Estimate to Complete Estimate at Completion Schedule Variante Cost Variance Cost Variance at Completion Schedule Performance Index Cost Performance Index Performance Factor Preventivo al completamento - Valore totale budget Valore di budget del lavoro programmato Valore di budget del lavoro eseguito Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito Stima a finire Stima al completamento Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS) Scostamento di costo (BCWP – ACWP) Variazione al completamento (BAC-EAC) Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS) Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP) SPI x CPI BPI = Budget Performance Indicator : BCWS/ACWP

205 Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (1 di 4)
TEMPO data stato T1 BCWS BAC COSTO budget

206 Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (2 di 4)
COSTO BAC budget BCWS BV ACWP consuntivo data stato T1 TEMPO

207 Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (3 di 4)
COSTO BAC Esprime in quale momento temporale si sarebbe dovuto sostenere lo stesso livello di costi di BCWP, previsti a budget budget BCWS BCWP earned ACWP consuntivo Ritardo temporale T1 TEMPO

208 Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (4 di 4)
data stato T1 BCWS BAC COSTO TEMPO budget consuntivo ACWP earned BCWP Scost di costo Scost di prev

209 Stima al completamento
COSTO CVAC Var. al complet= BAC-stima al compl Stima al completamento BAC budget BCWS SV BCWP Earned value ritardo CV ACWP consuntivo data stato T1 T2 In ogni momento del progetto è previsto un certo andamento dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale (AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato del progetto in termini di costi. Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata tra la quantità di lavoro pianificato e la quantità di lavoro effettivamente svolto, ricaviamo la performance del progetto (EV – earned value). TEMPO

210 Indicatore delle performance di costo
INDICATORI DI PERFORMANCE CPI= BCWP ACWP CPI = BCWP ACWP <1 =  Inefficienza >1  Efficienza Indice efficienza Indicatore delle performance di costo SPI= BCWP BCWS SPI = BCWP BCWS <1 =  Ritardo >1  Anticipo Indice avanzamento Indicatore delle performance dei tempi

211 CPI CPI>1 SPI>1 CPI>1 SPI<1 1 SPI 1 CPI<1 SPI<1
CPI>1=efficienza SPI>1= anticipo CPI<1=inefficienza SPI<1= ritardo CPI CPI>1 SPI>1 CPI>1 SPI<1 1 SPI 1 CPI<1 SPI<1 CPI<1 SPI>1

212 LA GESTIONE FINANZIARIA
LA GESTIONE DEI FLUSSI DI CASSA (CASH-FLOW) DEL PROGETTO LE DISPONIBILITA’ ED I FABBISOGNI MONETARI NECESSARI PER LA SUA REALIZZAZIONE CONSIDERA :

213 !!!!!!!!!!!!!!!!!!! E’ importantissimo tenere sotto controllo i flussi di cassa la loro gestione può influire positivamente o negativamente sull’andamento finale del progetto

214 sull’asse delle ascisse: il tempo,
PERIODI EURO + - 1 2 3 4 5 6 7 PROGETTO “A” “B” sull’asse delle ascisse: il tempo, sull’asse delle ordinate: i valori di cui: (0) zero, quando il progetto non presenta nè disponibilità, nè indebitamenti, (+) le disponibilità di cassa, - (-) gli indebitamenti finanziari.

215 Il progetto “A” genera proventi finanziari
EURO PROGETTO “A” + + PERIODI 1 2 3 4 5 6 7 - Il progetto “A” genera proventi finanziari

216 Il progetto “B” genera oneri finanziari
EURO PROGETTO “B” + + PERIODI 1 2 3 4 5 6 7 - - Il progetto “B” genera oneri finanziari

217 Il controllo dei costi ha importanza fondamentale
nelle ipotesi resource limited Al contrario può venire completamente disatteso nelle ipotesi time limited (in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attività in ritardo, spostando in avanti quelle attività che flottando non provocano slittamenti nella data finale del progetto)


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