La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi."— Transcript della presentazione:

1 Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi

2 Prof.Ing. Leopoldo Lama Due possibili modi (complementari) di leggere unAzienda Attraverso lesame della sua struttura organizzativa (organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni) si evidenziano le responsabilità e i compiti si evidenzia come si realizzano i prodotti/servizi per gli utenti (clienti) Attraverso lanalisi dei processi

3 Prof.Ing. Leopoldo Lama Necessità e limiti di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale Necessità: –Definire le responsabilità –Definire i compiti –Assicurare la possibilità di rispettare le prescrizioni normative Limiti: –Non orientata al cliente (destinatario dei servizi) –Autoreferenziale/rigida –Meccanismi di decisione e comunicazione lunghi –……………...

4 Prof.Ing. Leopoldo Lama Vantaggi di un approccio di gestione per processi Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/interni Si può capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione, controllo, gestione varianze) …………….. Ma cosa sono i processi di unazienda?

5 Prof.Ing. Leopoldo Lama Definizione di processo (autori vari) PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA NECESSARIE PER GESTIRE UNA RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA PIANIFICAZIONE ALLACQUISIZIONE ALLA TRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE UN PROCESSO E UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI FABBRICAZIONE E NON UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE, APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO RISULTATO FINALE UNA SERIE DI ATTIVITA O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE AGGIUNTO RISPETTO ALLINPUT INIZIALE INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI

6 Prof.Ing. Leopoldo Lama Un Modello di processo PROCESSO metodimanodopera addestramento motivazione mezzi obiettivi e rendimenti attesi ANALISI

7 Prof.Ing. Leopoldo Lama La Catena Cliente/Fornitore PROCESSO ESIGENZE PROCESSO ESIGENZE AUTODIAGNOSI PROCESSO INGRESSIUSCITE FORNITOREGESTORECLIENTE

8 Prof.Ing. Leopoldo Lama Esempi di entità in uscita: - fattura - software per calcoli - veicolo manutenuto - dispositivo medico - combustibili - ecc. … Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita Processo Elementi in entrata Elementi in uscita = possibilità di misurazione Trasformazione che dà valore aggiunto e può coinvolgere: - personale - disponibilità finanziaria - mezzi e apparecchiature - tecnologie - metodologie Schema di processo

9 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ogni attività consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa di maggior valore (output) INPUT OUTPUT Un insieme di tali attività finalizzate ad ottenere un determinato risultato (o prodotto) può essere definito processo Prodotto del processo I processi operativi

10 Prof.Ing. Leopoldo Lama Individuare un processo significa individuare un certo numero di attività interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto (output) che può a sua volta essere input di altri processi Insieme di attività operative input output I processi operativi

11 Prof.Ing. Leopoldo Lama Scheda di identificazione di un processo PROCESSO: ALTRI INPUT: INPUT DI ATTIVAZIONE: DESCRIZIONE SINTETICA: OUTPUT PRINCIPALE: ALTRI OUTPUT: CHI GENERA LINPUT DI ATTIVAZIONE: (FORNITORE o PROCESSO FORNITORE) FINALITA: A CHI È DESTINATO LOUTPUT PRINCIPALE: (CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)

12 Prof.Ing. Leopoldo Lama Diagramma di flusso: definizione IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO CHE CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI NECESSARI PER SEGUIRE LATTIVITA DELLA FASE OPERATIVA LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE LINSIEME DI COMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN FUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITA DIVERSA ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT, MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E FINISCONO CON GLI OUTPUT SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO STESSO

13 Prof.Ing. Leopoldo Lama Elementi di base di un diagramma di flusso ATTIVITA INIZIO/FINE PUNTI DI CONNESSIONE DECISIONI DOCUMENTO/ INFORMAZIONE LINEE DI FLUSSO

14 Prof.Ing. Leopoldo Lama Analisi dei flussi Obiettivo: interrelazioni organizzative TASK A1 TASK A2TASK B1 TASK B2 TASK B3 TASK C1 …….. ………… DIVISIONE A DIVISIONE B DIVISIONE C DIVISIONE D

15 Prof.Ing. Leopoldo Lama Validazione della descrizione del processo DIPARTIMENTO/ FUNZIONE DIPARTIMENTO/ FUNZIONE DIPARTIMENTO/ FUNZIONE FORNITORE CLIENTE

16 Prof.Ing. Leopoldo Lama Descrizione di un processo Lintero processo e le sue interconnessioni di input e output verso lesterno Livello PROCESSO X A B C INPUT OUTPUT Mediante un diagramma di flusso generato per scomposizione gerarchica (per livelli)

17 Prof.Ing. Leopoldo Lama Livello 1 Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo (ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso lesterno oltre a quelle interne FASE 1 FASE 2FASE 3 A D B E C ARCHIVIO

18 Prof.Ing. Leopoldo Lama Livelli successivi Ogni fase è esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa. Il procedimento prosegue sino allindividuazione di attività che si considerano elementari Convenzione terminologica: denominiamo attività un elemento del processo che non intendiamo scomporre ulteriormente Esempio A F G E ARCHIVIO SOTTOFASE 1.2 ATTIVITÀ 1.3 D SOTTOFASE 1.1 Scomposizione della fase 1 (livello 2)

19 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il diagramma di flusso a matrice : un esempio

20 Prof.Ing. Leopoldo Lama MISURARE, QUINDI, E UN ATTIVITA NECESSARIA PER REALIZZARE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE NEL TEMPO La misura e il controllo

21 Prof.Ing. Leopoldo Lama DATA ENTRY La misura e il controllo Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più: bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio di risorse umane, economiche e temporali.

22 Prof.Ing. Leopoldo Lama Quali misure … La misura e il controllo Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.). Misure di efficienza : limpiego delle risorse per perseguire lefficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per singola prestazione, ecc.) Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)

23 Prof.Ing. Leopoldo Lama EFFICACIAEFFICIENZAELASTICITA OTTIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI RISPOSTA QUALITA DEL PROCESSO QUALITA DEI RISULTATI QUALITA DEL PRODOTTO TEMPI DI ESECUZIONE/ PUNTUALITA TEMPI DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI MINIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE La misura e il controllo

24 Prof.Ing. Leopoldo Lama Come misurare … La misura e il controllo Adottando un sistema che tenga conto almeno di perché misurare che cosa misurare dove misurare quando misurare chi deve essere misurato chi misura chi provvede a fornire il feed back dei risultati chi realizza la verifica sul metodo adottato chi determina gli standard che cosa fare per risolvere eventuali problemi

25 Prof.Ing. Leopoldo Lama La quantizzazione delle misure … La misura e il controllo avviene attraverso Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di qualità. Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia dai clienti, sia dallazienda. Può essere generale quando rappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni rese.

26 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL VALORE DELLINDICATORE E OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A: UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA ORGANIZZATIVE COMPARABILI IL VALORE DELLINDICATORE E OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A: UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA ORGANIZZATIVE COMPARABILI IL VALORE DI UN INDICATORE E SEMPRE RIFERITO A: UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE IL VALORE DI UN INDICATORE E SEMPRE RIFERITO A: UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE La misura e il controllo

27 Prof.Ing. Leopoldo Lama Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi) Scheda anagrafica di ogni singolo processo Loutput documentale Diagramma di flusso geografico dei processi chiave Diagramma di flusso a matrice per ogni processo

28 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda Più in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle categorie seguenti : sono riconducibili alle seguenti categorie: Tempestività Correttezza Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti) Efficienza/economicità Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza, sicurezza Tempi Qualità Produttività/costi Volumi

29 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ad. esempio: 1.tempo medio impiegato dal processo per passare dallinput di attivazione alla generazione delloutput (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e concessione o diniego) 2.% di casi in cui il tempo di cui sopra è risultato inferiore ad un determinato valore (ad esempio inferiore a 20 giorni) 3.% di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori 4.n° di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo 5.n° di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni 6.n° di output generati dal processo nellunità di tempo 7.n° di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel corso dello stesso mese 8.rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala di valutazione Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo

30 Prof.Ing. Leopoldo Lama Per misurare la produttività, definita lunità di misura delloutput, si determina il rapporto tra OUTPUT RISORSE IMPIEGATE RISORSE IMPIEGATE Per un dato periodo di tempo o numero di cicli operativi

31 Prof.Ing. Leopoldo Lama Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare Quindi individuare lunità di misura o un criterio di valutazione della caratteristica Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura o la valutazione al numero di casi/attività/cicli/unità di produzione esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE DELLOUTPUT

32 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il valore di un indicatore è sempre riferito a: Un oggetto (processo o unità organizzativa) Un periodo di tempo o un determinato momento temporale E può essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a: Un valore obiettivo Un valore standard I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente I valori conseguiti da altri processi o altre unità organizzativa comparabili (benchmarking)

33 Prof.Ing. Leopoldo Lama Gestione del processo STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI SPECIFICI REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

34 Prof.Ing. Leopoldo Lama Realizzare il controllo significa CONOSCERE LANDAMENTO MEDIO DEL PROCESSO DETERMINARE LA PROCESS CAPABILITY

35 Prof.Ing. Leopoldo Lama Controllo del processo Variabile da misurare tempo

36 Prof.Ing. Leopoldo Lama Lindividuazione delle criticità dei processi e limpostazione di progetti di miglioramento

37 Prof.Ing. Leopoldo Lama Identificazione delle criticità dei processi e impostazione di progetti di miglioramento Nella gestione per processi è di particolare rilevanza lindividuazione di criticità come punto di partenza per interventi di miglioramento e/o riprogettazione

38 Prof.Ing. Leopoldo Lama Levidenza di tali criticità può derivare da: il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sarà basata su un opportuno insieme di indicatori di prestazione) la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e esterni (utenti) lesistenza di segnali che evidenziano delle criticità potenziali rilevanti (ad esempio di rischio in materia di sicurezza)

39 Prof.Ing. Leopoldo Lama Talvolta la criticità si associa allesistenza di un problema PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi (o situazioni attese) e valori (o situazioni) effettivi Ogni problema dovrebbe essere ben identificato e dimensionato

40 Prof.Ing. Leopoldo Lama LEAD TIME SPEDIZIONE PRODUZIONE LEAD TIME Analisi del Lead Time acquisti

41 Prof.Ing. Leopoldo Lama Progetta / riprogetta Le fasi PA DC Misura Valuta Migliora Standardizza QUALITA DEGLI OBIETTIVI Fare le cose giuste Realizzare gli obiettivi stabiliti Riprodurre i buoni risultati nel tempo (capability) Massimizzare il valore QUALITA DELLE REALIZZAZIONI Fare le cose bene, la prima volta Minimizzare luso delle risorse Minimizzare i tempi di ciclo ed i costi della non-qualità Sviluppare flessibilità La riorganizzazione dei processi aziendali

42 Prof.Ing. Leopoldo Lama Impostazione e Pianificazione di un Progetto BPR

43 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il processo di trasformazione PROCESSO RISORSE RISULTATI Come garantire che i risultati conseguiti siano effettivamente quelli attesi? Valutare con continuità gli scostamenti (prevedere) e intervenire con azioni correttive

44 Prof.Ing. Leopoldo Lama PROCESSO RISORSE RISULTATI Progetto (cioè sul processo di lavoro) Risultati (cioè sul valore del risultato conseguito e rilasciato nell'ambiente) SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

45 Prof.Ing. Leopoldo Lama Pianificazione di un processo DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS) MATRICE DELLE RESPONSABILITA DATA DI COMPLETAMENTO DISPONIBILITA DEI FONDI ANALISI DEI RISCHI SIGNIFICA:

46 Prof.Ing. Leopoldo Lama Costi / Ricavi $... Voci Risultati Obiettivi Ob Ob3Ob1Ob2 D C B A Impegni/Tempi A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Attività/Vincoli e Condizioni Pianificare e controllare

47 Prof.Ing. Leopoldo Lama PREVEDERE Attività Durata Sforzo Costi Qualità Modelli previsionali Stime condivise PRESCRIVERE Piano dei lavori WBS PERT Gantt ecc. PIANIFICARE

48 Prof.Ing. Leopoldo Lama Impostazione del processo Risorse:Umane Economiche Temporali Tecnologiche / Know how Strumentazione (Programmazione e Controllo) Interlocutori: - Cliente Committente tecnico Committente economico Utenti Finali - Fornitore Responsabile progetto (autorità progetto, autorità contratto) Analisti Esperti tecnici Progettisti - Partner Responsabile progetto (autorità progetto, autorità di contratto) Progettisti Consulenti Possibilità d'azione:Obiettivi strategici (Programmi) Obiettivi Operativi Impegno all'azione Contesto:Tecnologico Organizzativo Economico Comportamento Valori

49 Prof.Ing. Leopoldo Lama Principi e fasi del BPR

50 Prof.Ing. Leopoldo Lama Alcune definizioni di BPR … la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualità, servizi e tempi.Hammer & Champy (1993) … la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione corrente e limplementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti, tecnologici, umani e organizzativi. Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello esponenziale di sviluppo - 10x, anziché 10%T.Davenport (1993) …consente un radicale, seppur continuo, sviluppo. Intensifica gli sforzi del JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dellorientamento ai processi uno strumento strategico e una core competence per lorganizzazione. BPR si concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per processiJohannson et.al.

51 Prof.Ing. Leopoldo Lama ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione Identificazione del servizio Definizione dei requisiti di qualità /obiettivi di performance Mappatura del processo attuale Identificazione criticità / cause che non consentono la soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di performance Identificazione delle ipotesi di soluzione Ridisegno del processo

52 Prof.Ing. Leopoldo Lama Attributi dei processi di business Proprietà del processo Focus sullutente Valore aggiunto Interfunzionalità

53 Prof.Ing. Leopoldo Lama Un modello di riferimento per il BPR Incarico del management Identificazio ne delle opportunità di business Identificaz. delle tecnologie Allineam. con le strategie aziendali Inizio Organizzaz. del gruppo di BPR Definizione degli obiettivi di performance Diagnosi Document. dei processi in atto Individuazio ne delle patologie Monitoraggio Misura della performance Rapporto con Sviluppo Qualità Ricostruzione Installazione IT Riorganizza- zione Ridisegno Esplorazione di pianificaz. alternative Pianificaz. della architettura delle risorse umane Scoperta di patologie Prototipo Disegno dei nuovi processi

54 Prof.Ing. Leopoldo Lama Un percorso semplificato al BPR IMPLEMENTA- ZIONE COMPLETA APPLICAZIONE PILOTA SVILUPPO DELLE OPZIONI DIAGNOSI/ ANALISI 4-8 MESI MACRO AUDIT 6-8 SETTIMANE1-2 MESI3-6 MESI6-24 MESI TIMING

55 Prof.Ing. Leopoldo Lama La soluzioneSOLUZIONE STRUTTURE E SISTEMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO FORMAZIONE E COMPETENZE PROFESSIONALI TECNOLOGIE E STRUMENTI PROCESSI E RUOLI

56 Prof.Ing. Leopoldo Lama STRUTTURE E SISTEMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO ORGANIGRAMMIORGANIGRAMMI ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CONTROLLI E AUTORIZZAZIONICONTROLLI E AUTORIZZAZIONI SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTISISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI TECNOLOGIE E STRUMENTI METODOLOGIE DI LAVOROMETODOLOGIE DI LAVORO MODULISTICAMODULISTICA APPLICAZIONI INFORMATICHEAPPLICAZIONI INFORMATICHE PROCESSI E RUOLI FLUSSO DELLE ATTIVITAFLUSSO DELLE ATTIVITA FLUSSO DELLE INFORMAZIONIFLUSSO DELLE INFORMAZIONI FLUSSO DEI MATERIALIFLUSSO DEI MATERIALI RESPONSABILITA, COMPITI E RELAZIONI DELLE PERSONERESPONSABILITA, COMPITI E RELAZIONI DELLE PERSONE FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI KNOW-HOW SPECIFICOKNOW-HOW SPECIFICO COMPORTAMENTI E CAPACITACOMPORTAMENTI E CAPACITA UTILIZZO DELLE TECNOLOGIEUTILIZZO DELLE TECNOLOGIE COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE RIUNIONILAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE RIUNIONI Le componenti della soluzione

57 Prof.Ing. Leopoldo Lama PROJECT MANAGEMENT

58 Prof.Ing. Leopoldo Lama Caratterizzazione degli obiettivi progettuali –Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto aziendale (risorse umane, possibilità di investimenti, vincoli temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici, comportamenti, ecc.) –Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti, superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc. –Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione in riferimento al target progettuale –Individuazione delle possibilità di azione in funzione di programmi strategici e obiettivi operativi.

59 Prof.Ing. Leopoldo Lama Obiettivo e responsabilità primaria di un Capo Progetto è ovviamente IL SUCCESSO DEL PROGETTO Ma come può definirsi il successo per un progetto? Ipotesi: Il successo è rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati. –Ma di quali obiettivi si tratta? Gestionali, tecnici,... –E di chi?

60 Prof.Ing. Leopoldo Lama La definizione degli obiettivi –Le caratteristiche –La ricerca dell'area di comune interesse –Area di successo e area di fattibilità

61 Prof.Ing. Leopoldo Lama Caratteristiche degli obiettivi Specificità... Misurabilità... Verificabilità... Condivisibilità... Concretezza... Classificabilità... Formalizzabilità... Suddivisibilità... –Per identificare bene ed eliminare le ambiguità –Per assoggettarli a controlli –Per consentire l'accettazione dei risultati parziali e finali –Identificare degli attori che li condividono –Per indicare il livello di potenziale raggiungimento –Peso e priorità –Su contratti e documenti –Per determinare il livello di convergenza tra fornitore e cliente

62 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ricerca dell'area di comune interesse Costi Sforzo in tempo persona Allocazione risorse Durate solari Rischio del progetto Che cosa fare Dimensioni prodotto/servizio Qualità Benefici

63 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ricerca dell'area di comune interesse (continua) Punti di vista Utente indiretto Utente finale Utente direzionale Committente economico Funzione sviluppo Funzione esercizio Funzione manutenzione Funzione metodologie Funzione organizzazione Funzione marketing Capo progetto Progettisti Funzione Approvvigionamento Partner Consulenti Punto di vista dominante o compromesso

64 Prof.Ing. Leopoldo Lama

65 iniziativa temporanea e non di routine, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente (sia esso lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio genere), in un certo periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse (economiche, fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per lo stesso risultato.Definizione

66 Prof.Ing. Leopoldo Lama COMPONENTI CULTURALI del project management ORGANIZZAZIONE Metodi organizzativi Relazioni umane Processi decisionali INFORMATICA Sistemi esperti Banche dati Office automation Data base relazionale METODI Contabilità WBS GANTT PERT Metodo per il supporto alle decisioni P. M.

67 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le caratteristiche di un progetto sono, quindi: –Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi; –Limiti di tempo, costo e qualità definiti; –Coinvolgimento di più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse, aggregati temporaneamente in un team interfunzionale; –Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata determinata; –Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione; –Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project leader; –Unicità (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in presenza di progetti simili.

68 Prof.Ing. Leopoldo Lama Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei seguenti elementi: –attitudine alla multidisciplinarietà; –orientamento alla interfunzionalità (mediante coinvolgimento di capacità, unità/ruoli organizzativi scelti per loccasione ed appartenenti a funzioni differenti); –temporaneità delliniziativa; –unicità e scarsa ripetibilità delliniziativa, nonostante possano esistere progetti tra loro simili; –collegamento ad un arco di vita non ciclico; –unitarietà dellimpegno; –finalizzazione alla creazione di una o più unità di prodotti o servizi unici e al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi precisi.

69 Prof.Ing. Leopoldo Lama LOrganizzazione di Progetto Perché un progetto venga pensato e poi realizzato è necessario che ci sia un insieme organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a tempo pieno o a tempo parziale. Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea –costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di tempo, per raggiungere specifici risultati; –i cui membri possono provenire da diverse unità organizzative aziendali e, se necessario, sono reclutati allesterno; –destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto. Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.

70 Prof.Ing. Leopoldo Lama Assicurare il raggiungimento degli obiettivi Una procedura di sistema informativo in esercizio Ottenendo i prodotti finali con i requisiti di qualità definiti Nel rispetto dei tempi programmati Utilizzando le risorse umane e finanziarie assegnateObiettivi

71 Prof.Ing. Leopoldo Lama FATTIBILITA' E FORMALIZZAZIONE SOLUZIONE REALIZZAZIONE SOLUZIONE CONSEGNA Idea Bisogno utente Decisioni Bozza di progetto Impegno utente/cliente OK! a procedere Contratto AZIONI CORRETTIVE REPORTING PRODOTTI INTERMEDI/ RISULTATI PARZIALI Prodotto / Servizio finale NASCITAVITAFINE IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

72 Prof.Ing. Leopoldo Lama ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO IDEAZIONESOLO ALTA DIREZIONE E NECESSARIAMENTE PM PIANIFICAZIONEIDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE ESECUZIONESAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI PROTEGGERE IL GRUPPO CONCLUSIONEGESTIONE DELLOBIETTIVO GESTIONE DEL PERSONALE (ANSIA, DIMINUZIONE DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL PERSONALE)

73 Prof.Ing. Leopoldo Lama Progetto Preliminare Offerta / Proposta Progettuale Progetto Esecutivo o Realizzazione Contratto / Bozza di Progetto Assistenza e Mantenimento Contratto di Assistenza / Manuali di Gestione Impegno Cliente / UtenteRilascio Prodotto Finale CENTRALE INIZIALEFINALE IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE

74 Prof.Ing. Leopoldo Lama PIANIFICAZIONE - DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO - STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS) - MATRICE DELLE RESPONSABILITA - DATA DI COMPLETAMENTO -DISPONIBILITA DEI FONDI -ANALISI DEI RISCHI SIGNIFICA:

75 Prof.Ing. Leopoldo Lama MONITORAGGIO VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI

76 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONTROLLO DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA VARIANZA SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE LA VARIANZA

77 Prof.Ing. Leopoldo Lama DATABASE DI PROGETTO Dati di stimaPiano originalePiani rivistiDati consuntivi Verbali di controllo prodotti Management Reports Modelli di stima Data base di progetto

78 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE

79 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE E uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in attività di livello di dettaglio crescente, sino allindividuazione di compiti elementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere: Precisamente definiti preventivati (tempi e costi) con attendibilità assegnati ad una responsabilità individuata E di fatto la distinta base del progetto.

80 Prof.Ing. Leopoldo Lama A verificare la fattibilità del progetto Ad individuare le risorse specifiche necessarie A definire le modalità organizzative e le responsabilità per la realizzazione integrata del progetto (team e leader) Ad ottenere lintegrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il software di supporto (sistema di risorse) Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del progetto (codice attività) A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto Serve…

81 Prof.Ing. Leopoldo Lama W.B.S. work breakdown structure TECNICA PER SCOMPORRE E RAPPRESENTARE GERARCHICAMENTE IN RAGGRUPPAMENTI DI LIVELLI DI DETTAGLIO VIA VIA CRESCENTI UN PROCESSO DI LAVORO COMPLESSO Progetto Fase 3Fase 2Fase 1 Task 2.3 Task 2.2. Task 2.1 Attività Attività Attività

82 Prof.Ing. Leopoldo Lama CRITERI DI SUDDIVISIONE SEQUENZA TEMPORALE PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN COMPONENTE DEL LAVORO STESSO IN LINEA CON LORGANIZZAZ. AZIENDALE CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.

83 Prof.Ing. Leopoldo Lama WBS - a cosa serve Progetto Revisione di chiusura progetto Milestone di fase Fase Revisioni controllo avanzamento Task (Task Pakage) Controllo prodotti intermedi Attività (Work Unit) Per identificare tutte le attività del completo ciclo di vita del processo di gestione Per contribuire ad una corretta stima dei costi Per aggregare i dati di piano al fine di ottenere le situazioni di sintesi per la direzione Per identificare i momenti di controllo del progetto

84 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ogni gradino di scomposizione rappresenta un livello. Al primo livello si attua il progetto. Al secondo livello vengono posti gli elementi principali in cui viene scomposto il progetto stesso. Ognuno di questi elementi viene a sua volta suddiviso in entità più ridotte, alle quali possono essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzione ben definite.

85 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE LIV. 1 LIV. 2 LIV. 3 LIV. 4

86 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE si costruisce Individuando articolazione e contenuti WORK BREAKDOWN STRUCTURE LOGICA GERARCHICA La logica di costruzione ed articolazione del W.B.S. è la LOGICA DI GESTIONE DEL PROGETTO Ad ogni livello della W.B.S. si ritrova tutto il lavoro da svolgere con una SEGMENTAZIONE COERENTE CON I LIVELLI DI PIANIFICAZIONE

87 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE si costruisce DEFINENDO: TUTTI I RISULTATI DEL PROGETTO Gestione Impostazione Progettazione Realizzazione Prove TUTTE LE AZIONI CHE CONCORRONO A DETERMINARE TALI RISULTATI Avviamento Integrazione Qualità Prodotti Servizi Funzioni Mezzi di sviluppo Mezzi di prova Attrezzature specifiche PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE ACTIVITY BREAKDOWN STRUCTURE

88 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE si costruisce Attraverso le seguenti fasi: Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali si articola il progetto Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto) Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages da attribuire a singole unità organizzative o a singole persone Strutturare i work-packages in attività e compiti elementari che ne costituiscono la realizzazione (il compito rappresenta lunità fondamentale del processo di pianificazione) Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure Individuare le responsabilità organizzative per ogni work package (work-package manager) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

89 Prof.Ing. Leopoldo Lama WORK BREAKDOWN STRUCTURE Project Manager Progetto: responsabileResponsabile Cod. Responsabile Cod. Responsabile Cod. Responsabile Cod. Compito: Attività/ compiti Work package Struttura del progetto Sotto-progetti/ end-items

90 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il livello di dettaglio a cui spingere lanalisi dipende da: 1la complessità del progetto (es. progetti che vedono impegnati un gran numero di enti diversi, in attività tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un grado di dettaglio elevatissimo); 2la natura del progetto (progetti su tecnologie mature non richiedono in genere una forte articolazione; 3la posizione contrattuale (join venture, main coontractor, etc) 4limportanza del progetto (per limmagine, per i riflessi sul mercato, per la durata o il costo.5etc (politica di approvvigionamento, appalti, ……..)

91 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco con un codice di identificazione: 1 livellocodice x 2 livellocodice xx 3 livellocodice xxx 4 livellocodice xxxx Nella slide successiva avremo: LivelloParteCodice 1Nuovo edificio 1 2Strutture 11 Murature 12 Impianti 13 Finiture 14 3Nellambito delle strutture: - scavi solai 114 Nellambito delle finiture: - intonaci pavimenti 143 4Nellambito dei pavimenti: - in legno in marmo in ceramica 1433

92 Prof.Ing. Leopoldo Lama lintegrazione WBS-OBS viene definita con il termine PBS (project break-down structure). INGEGNERIA FORNITURA MONTAGGI WBS OBS LIV. 1 LIV. 2 LIV. 3 LIV. 4

93 Prof.Ing. Leopoldo Lama è un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali fra le varie fase del progetto. (Taylor) Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono essere finite. Le fasi vengono elencate lungo lasse verticale e le date lungo quello orizzontale. Per ogni fase si individua una linea orizzontale che unisce linizio con il completamento. Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse. DIAGRAMMA DI GANTT

94 Prof.Ing. Leopoldo Lama (Diagramma di GANTT) A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W Tempo

95 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL DIAGRAMMA DI GANTT serve nella fase di pianificazione, per evidenziare: la durata totale del progetto le attività in parallelo il percorso critico delle attività (senza slittamenti) gli slittamenti disponibili nella fase di controllo, permette di: evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze sulla data di fine progetto e sullandamento delle Milestone elaborare e valutare lefficacia di eventuali azioni correttive

96 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il Diagramma di Gantt viene utilizzato per 1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo e le previsioni 2. per analizzare quali attività sono in ritardo o in anticipo

97 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il Gantt può essere costruito direttamente (manualmente o con lutilizzo di supporti informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM; in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo del reticolo. In entrambi i casi, prima di iniziare è necessario ricordare che: costruita la WBS di progetto, diventano attività nel piano reticolare i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui: la loro somma rappresenti la totalità del progetto nessun elemento venga conteggiato due volte si identificano univocamente durata e responsabilità

98 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri più utili per pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio più conveniente per esercitare un controllo efficace ed economico. Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno di pianificazione e controllo maggiori Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase a fase del progetto (stessa logica del WBS)

99 Prof.Ing. Leopoldo Lama costruzione diretta Per costruire un Gantt direttamente si può operare come segue: Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole attività (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni singola attività ed individuatene i vincoli di sequenzialità (tecnica/operativa/logica). Costruire la tabella delle attività, nelle cui colonne sono riportate le attività e/o il codice relativo, la durata di stima e il precessore (cioè lattività la cui conclusione deve necessariamente precedere linizio dellattività in esame). Fase 1 Fase 2 Tabella delle attività Attività Durata Precessore (i)

100 Prof.Ing. Leopoldo Lama Disegnare un diagramma sul cui asse verticale è riportato lelenco delle attività e sul cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione. Riportare ogni singola attività sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialità. Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attività che dispongono di un intervallo di slittamento prima dellattività successiva. Evidenziare con un diverso colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento; in inglese float). Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla sequenza delle attività non slittabili, pena il ritardo dellintero progetto. Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

101 Prof.Ing. Leopoldo Lama BAR CHART (LIMITI) NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE NUMEROSE ATTIVITA DI UN GRANDE PROGETTO NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA NON E ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA E CERTEZZA IL FUTURO SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO NON E ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULLATTUAZIONE DEL PIANO E DELLE SUE MODIFICHE NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLA UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE

102 Prof.Ing. Leopoldo Lama Nei progetti più lunghi e più complessi complessi, in presenza di attività che presentano vincoli di varia natura e dove sono richiesti continui controlli, è preferibile impiegare la programmazione di tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori è indicata secondo legami logici di priorità tecnica.

103 Prof.Ing. Leopoldo Lama SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE DI UN RETICOLO DEFINIZIONE UNITA ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU ALTO LIVELLO DELLA WBS INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA DEL PROGETTO ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA IN FUNZIONE DEL CARICO DI RISORSE ELABORAZIONE DEL RETICOLO VALUTAZIONE DEI RISULTATI

104 Prof.Ing. Leopoldo Lama legami Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle attività del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che uniscono due attività AB F.S. 0 B può iniziare solo dopo la fine di A AB F.S. 10 B può iniziare 10 giorni dopo la fine di A 10 FINISH TO START (F.S.)

105 Prof.Ing. Leopoldo Lama AB S.S. 0 B può iniziare solo se è iniziata A AB S.S. 10 B può iniziare solo 10 giorni dopo linizio di A 10 LEGAMI - START TO START (S.S.)

106 Prof.Ing. Leopoldo Lama AB F.F. 0 B può finire solo se è finita A AB F.F. 10 B può finire 10 giorni dopo la fine di A 10 LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)

107 Prof.Ing. Leopoldo Lama Elementi temporali del reticolo EARLY START (ES) : E il tempo al più presto in cui unattività può cominciare per convenzione: ES per la prima attività è pari a zero EARLY FINISH (EF) : E il tempo al più presto in cui unattività può essere completata LATE START (LS) : E il tempo al più tardi in cui unattività può iniziare senza provocare ritardi sullintero progetto. Per le attività sul percorso critico: LS = ES Per le attività non critiche: LS = ES + TF LATE FINISH (LF) : E il tempo al più tardi in cui unattività può essere conclusa TOTAL FLOAT (TF) : Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di unattività FREE FLOAT (FF) : Margine temporale di unattività allinterno del quale può subire un ritardo senza influenzare lES di unaltra attività.

108 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il Total Float ed il Free Float TOTAL FLOAT : Margine temporale allinterno del quale lattività può subire ritardi senza influenzare la data di completamento del progetto FREE FLOAT : Margine di slittamento di unattività nei confronti delle attività successive A B C DE Cammino Critico TF = FF = 0 F

109 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il progetto e dei loro legami logici dove: le attività sono rappresentate generalmente da nodi i legami sono rappresentati da frecce orientate non esistono cammini chiusi (cicli tra le attività)

110 Prof.Ing. Leopoldo Lama RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO ATTIVITA EVENTI TEMPO MINIMO E MASSIMO DI REALIZZAZIONE CAMMINO CRITICO A B B C H I G F D E 2 0 2/1316/ / /24 Identificazione del percorso critico Dati di base per costruzione reticolo OperazioniDurataSeguita da..Preceduta da.. ABCDEFGHIABCDEFGHI C,D,F E H E G,I H -- A B,D A E,F C,G E,F

111 Prof.Ing. Leopoldo Lama TECNICHE RETICOLARI PERTPERT PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE (TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO) C.P.M.C.P.M. CRITICAL PATH METHOD (METODO DEL CAMMINO CRITICO)

112 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione - viene utilizzato nella pro- grammazione dei progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi prodotti, di investimenti in generale, che richiedono la capacità di simulare e stimare il comportamento di molteplici variabili di natura probabilistica.

113 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato per progetti di varia natura (costruzioni civili, impianti, macchinari) per i quali non è sempre necessario tener conto di elementi di aleatorietà. Metodo del cammino critico - CPM

114 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO P E R T ESEMPIO

115 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO P E R T

116 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO P E R T

117 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO P E R T

118 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE 1.PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 2.RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA 3.MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI 4.SPEDITO I MATERIALI 5.ACCOLTO I PRIMI VISITATORI 6.SPEDITO GLI INVITI 7.DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 8.PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 9.DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 10.PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI 11.RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 12.REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND 13.ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI 14.DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

119 Prof.Ing. Leopoldo Lama 1.PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 21 2.RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA 11 3.MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI3 4.SPEDITO I MATERIALI1 5.ACCOLTO I PRIMI VISITATORI2 6.SPEDITO GLI INVITI1 7.DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 5 8.PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE4 9.DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE3 10.PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI3 11.RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI2 12.REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND5 13.ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI1 14.DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA8 RETICOLO PERT-TIME

120 Prof.Ing. Leopoldo Lama esempio SCORRIMENTO TE TL S=TL-TE

121 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO P E R T ANALISI DEI TEMPI 12 (0) 4 5 6

122 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO P E R T ANALISI DEI TEMPI (0=ATTIVITA FITTIZIA) CAMMINO CRITICO

123 Prof.Ing. Leopoldo Lama RETICOLO

124 Prof.Ing. Leopoldo Lama DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO Esprime il costo dellunità di tempo per ridurre la durata di unattività e si calcola dividendo la differenza tra costo crash e costo normale per la Differenza tra tempo normale e tempo crash Esempio…… Se unattività ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di otto, la differenza è di due settimane. Si possono comprare due settimane in meno su questa attività. Se il costo normale è di e quello crash è di , la differenza è di (prezzo di acquisto delle due settimane) PENDENZA DI COSTO= / 2=20.000

125 Prof.Ing. Leopoldo Lama ATTIVITA PRECESSORI NORMALE CRASHPEND.DI COSTO GIORNI x1000 GIORNI x1000 x1000 a ba cb db ec fd ge,f hg ig jh,i DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO calcolo

126 Prof.Ing. Leopoldo Lama ESEMPIO a5a5 b6b6 c 10 d4d4 e5e5 f9f9 g 10 h5h5 i6i6 j5j5

127 Prof.Ing. Leopoldo Lama ESEMPIO a5a5 b6b6 c 10 d4d4 e5e5 f9f9 g 10 h5h5 i6i6 j5j5

128 Prof.Ing. Leopoldo Lama ESEMPIO a5a5 b6b6 c9c9 d4d4 e5e5 f9f9 g 10 h5h5 i6i6 j5j5 NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO

129 Prof.Ing. Leopoldo Lama ………. (riduciamo ancora di un giorno) a5a5 b6b6 c8c8 d4d4 e5e5 f9f9 g 10 h5h5 i6i6 j5j5

130 Prof.Ing. Leopoldo Lama reticolo definitivo a3a3 b5b5 c7c7 d4d4 e5e5 f8f8 g8g8 h5h5 i5i5 j4j4 COSTO TOTALE=……….. DURATA TOTALE DEL PROGETTO= ………….

131 Prof.Ing. Leopoldo Lama MODELLI ORGANIZZATIVI DI PROGETTO

132 Prof.Ing. Leopoldo Lama PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA DIREZIONE PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE RISORSE UMANE PROJECT MANAGER PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO

133 Prof.Ing. Leopoldo Lama PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE DIREZIONEDIREZIONE PROJECT MANAGER PERSONALE DEDICATO AL PROGETTO SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE

134 Prof.Ing. Leopoldo Lama PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE DIREZIONE PROJECT MANAGER PROJECT OFFICE RICERCA PRODUZIONE PERSONALE

135 Prof.Ing. Leopoldo Lama RISCHIO DI PROGETTO

136 Prof.Ing. Leopoldo Lama Gestione del Rischio Ogni progetto comporta una serie di rischi... Quantè la probabilità del rischio? Quanto è grave (severità)? Come possiamo ridurre la probabilità? Che cosè il contingency plan? I rischi sono condizioni o circostanze che possono avere un effetto negativo sul successo del vostro progetto

137 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il Processo di Gestione del Rischio Rischi di Progetto Sviluppare il Piano di Gestione Rischio Monitorare/ Rivedere i Rischi Valutare il Rischio di Progetto STRUTTURARE CONTROLLARE PIANIFICARE

138 Prof.Ing. Leopoldo Lama Consiste nellidentificazione e valutazione preventiva dei fattori di incertezza del progetto, che possono essere relativi: allarea aziendale di intervento alla gestione del gruppo di progetto alla tecnologia PREVENIRE E MEGLIO CHE CURARE GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO

139 Prof.Ing. Leopoldo Lama LE ATTIVITA DI GESTIONE DEL RISCHIO C B A Gantt Controllo degli interventi Definizione interventi e azioni di contenimento del rischio Stima del periodo entro cui è possibile intervenire per mitigare il rischio Identificazione delle probabili cause Determinazione dellimpatto in caso di sopravvenienza Valutazione della probabilità che il rischio si manifesti

140 Prof.Ing. Leopoldo Lama RELAZIONI CONTRATTUALI REQUISITI DISEGNO TEST ED INTEGRAZIONE PROJECT MANAGEMENT COMPOSIZIONE STAFF PROCESSI DI PRODUZIONE QUALITA RISORSE DIPENDENZE ESTERNE AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE

141 Prof.Ing. Leopoldo Lama Fattori di rischio legati a dimensioni e costo Grosso investimento finanziario Grande impegno di risorse umane Lunga durata Forte impatto sulloperatività di impresa Previsioni accurate tramite utilizzo di metriche e tecniche di stima Uso di tecniche per la pianificazione: pert, gantt, diagrammi calendari risorse Precisione nella rilevazione consuntivi di impiego risorse e nella valutazione delle stime a finire Controlli formali di fase e di task Analisi accurata degli scostamenti Reporting sistematico alla direzione sullo stato del progetto Fattori di incertezza Contromisure: Meccanismi formali di pianificazione e controllo

142 Prof.Ing. Leopoldo Lama VALUTAZIONE DEL RISCHIO R=PxE C R=PxE C R=RISCHIO P=PROBABILITA, DI ACCADIMENTO EC=ENTITA DELLE CONSEGUENZE RG=R1+R2+R Rn

143 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONTROLLO DI PROGETTO

144 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL CONTROLLO RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI ATTIVITÀ (DATE EFFETTIVE DI INIZIO E COMPLETAMENTO, TEMPO IMPIEGATO) CONTROLLO DEI PRODOTTI INTERMEDI E FINALI IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI PIANO DI AZIONE DEFINIZIONE DELLE AZIONI PER GESTIRE GLI SCOSTAMENTI Piano originale Piano rivisto RIPIANIFICAZIONE

145 Prof.Ing. Leopoldo Lama SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO Il controllo è quellinsieme di attività poste in essere per far sì che il progetto rispetti landamento previsto (nelle diverse variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.) SISTEMA PROGETTO Andamento rilevato Azioni correttive confronto Andamento atteso

146 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL CONTROLLO: GENERALITÀ Riprogrammazione Azioni sul G.d.L. Stima a finire Rinegoziazione contratto CONTROLLO Consuntivazione lavori stima a finire controllo di avanzamento reporting Analisi dellandamento Intervento correttivo

147 Prof.Ing. Leopoldo Lama CICLO DI CONTROLLO DATE INIZIO E FINE STIMA A FINIRE RISORSE IMPIEGATE COSTI SOSTENUTI RISULTATI CONSEGUITI CONSUNTIVAZIONE (rilevazione dati TEMPI DI COMPLETAMEN COSTI E IMPIEGO RISORSE QUALITà ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEFINIZIONE INTERVENTI CORRETTIVI RIPIANIFICAZIONE RIPORTO ALLA DIREZIONE PIANIFICAZIONE E RIPREVISIONE

148 Prof.Ing. Leopoldo Lama Rilevazione dei consuntivi Lanalisi di andamento si basa sulla rilevazione a cadenza stabilita dei dati consuntivi. In particolare, per ogni attività, si dovranno rilevare: u data di inizio effettiva u data di fine (per le attività completate) u durata effettiva u impegno consuntivo della data u percentuale di prodotto completato. u stima a finire

149 Prof.Ing. Leopoldo Lama LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE La stima a finire non è la differenza aritmetica fra limpegno pianificato e limpegno consuntivato sullattività!! La stima a finire si determina: –Valutando la quantità di lavoro prodotto rapportata al lavoro totale richiesto per completare il risultato di una specifica attività –Effettuando una nuova stima dellimpegno richiesto per il completamento dellattività

150 Prof.Ing. Leopoldo Lama Nel caso che la stima a finire possa essere determinata come proiezione basata sulla valutazione del grado di completamento rapportata al consuntivo, la stima a finire SF può essere determinata con la Formula: SF= C*100/LP - C dove: SF = Previsione a Finire LP = Lavoro prodotto (%) C = Impegno consuntivo 100 PC LP(%) NP P= Previsione iniziale NP=Nuova Previsione Previsione a Finire LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE

151 Prof.Ing. Leopoldo Lama CURVE AD S IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI

152 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il calcolo dellavanzamento globale del progetto è rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti delle singole attività (di ingegneria, acquisti, costru- zioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi dincidenza sul progetto. Per costruire una curva ad S occorre monitorare costantemente lavanzamento dei lavori, il che avviene partendo da un istogramma dove sono registrati i carichi di lavoro programmati e realizzati.

153 Prof.Ing. Leopoldo Lama VALORE ORE PROGR. VALORE ORE PERIODICO PREV. PERIODO PREV. PROG.

154 Prof.Ing. Leopoldo Lama MULTIPROGETTO Multiproject management LO SVOLGIMENTO REGOLARE DELLE ATTIVITA DI TUTTI I PROGETTI OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE

155 Prof.Ing. Leopoldo Lama Priorità da assegnare ai singoli progetti Concorrenza tra i progetti Acquisizione delle risorse Attenzione della direzione PECULIARITÀ DI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO

156 Prof.Ing. Leopoldo Lama PIANO OPERATIVO DI GESTIONE MULTIPROGETTO OBIETTIVI GENERALI RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELLAZIENDA DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA IN CORSO SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI

157 Prof.Ing. Leopoldo Lama PRIORITA DEI PROGETTI DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE necessità METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA RELATIVE come UNATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO conseguenza DECIDERE LACCELERAZIONE O IL RITARDO DEL PROGETTO previsione CONFLITTI POTENZIALI

158 Prof.Ing. Leopoldo Lama PRIORITA DI LIVELLO INFERIORE SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA DECIDONO LA DATA DI COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO CIO NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE ATTIVITA CRITICHE ATTRAVERSO LE TECNICHE RETICOLARI

159 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFLITTI TRA ATTIVITA PRIORITA ATTRIBUITE A CRITICHE Progetto con la massima priorità generale CRITICHE/NON CRITICHE Attività critica a prescindere dalla priorità del progetto NON CRITICHE/NON Priorità del progetto CRITICHE Attività che comporta il maggior ritardo attività con maggiori risorse critiche

160 Prof.Ing. Leopoldo Lama VANTAGGI DELLUTILIZZO DEI SISTEMI RETICOLARI NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITA E PREVISIONE DI NECESSITA DI RISORSE IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONE VALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE POSSIBILITA DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULLANDAMENTO DEI PROGETTI

161 Prof.Ing. Leopoldo Lama INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI ……può essere A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamento di unattività o compito in un progetto devono essere disponibili prima che possa cominciare unattività(evento di interfaccia) B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completare unattività in un progetto o in un compito prima di poter iniziare unaltra attività in un altro progetto o compito (evento di interfaccia) C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o più progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilità, diventano interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.

162 Prof.Ing. Leopoldo Lama METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE MULTIPROGETTI

163 Prof.Ing. Leopoldo Lama DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI RUOLO DEL PM Più progetti ad un project manager o ad un project coordinator Attribuito ad un manager che non ha responsabilità funzionali

164 Prof.Ing. Leopoldo Lama DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI TEAM DI PROGETTO Il lavoro viene attribuito alle funzioni.Durante la fase in campo un team a tempo pieno viene assegnato a ciascun progetto Le dimensioni del team di progetto variano a seconda della situazione. Se si prevede lavoro sul campo, vi viene assegnato un team a tempo pieno

165 Prof.Ing. Leopoldo Lama DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO INTEGRATI Pianificazione e controllo su base integrata I conflitti tra più progetti vengono risolti a livelli superiori al project manager Il controllo delle scadenze per i singoli progetti ha la massima importanza. Il controllo delle risorse ha minore importanza Tutti i progetti devono essere controllati su base integrata nellambito di un sistema di pianificazione e controllo. Limpiego ottimale delle risorse ha la massima importanza

166 Prof.Ing. Leopoldo Lama CARATTERISTICHECARATTERISTICHE TIPOLOGIETIPOLOGIE STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSOSTRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO REPORTING VERSO IL CLIENTEREPORTING VERSO IL CLIENTE REPORTING DIPROGETTO

167 Prof.Ing. Leopoldo Lama CARATTERISTICHE IL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE: TEMPESTIVO ESAUSTIVO CHIARO ED EFFICACE SNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE ECONOMICO INTERNO ESTERNO Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali Verso il CLIENTE Nel rispetto degli accordi contrattuali

168 Prof.Ing. Leopoldo Lama REPORTING INTERNO Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo) VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT (completo)

169 Prof.Ing. Leopoldo Lama VARIANCE ANALYSIS REPORT AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA CON EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO AREE CRITICHE PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE SITUAZIONE DELLE MODIFICHE ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI INDICI DI PERFORMANCE DI TREND Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo)

170 Prof.Ing. Leopoldo Lama VARIANCE ANALYSIS REPORT Programma: ……………… Situazione al: ……………… AREE CRITICHE INDICATORI DI PERFORMANCE AZIONI CORRETTIVE MODIFICHE Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo)

171 Prof.Ing. Leopoldo Lama TABLEAU DE BOARD (Visione integrata di tutti i progetti) INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PER LA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA RIPETITIVE E NON NELLAMBITO DELLA PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER LANALISI DEI CONSUNTIVI E SCOSTAMENTI LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA PREVISIONALI MAKE OR BUY STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA UNIVOCITA DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo)

172 Prof.Ing. Leopoldo Lama TABLEAU DE BOARD (obiettivi) STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE TEMPESTIVO E REGOLARE ………………… …………………. Vs FUNZIONI AZIENDALI (operativo)

173 Prof.Ing. Leopoldo Lama VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT (completo) DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI E DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILI PER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE ANALISI DELLE CRITICITA NEI PROCESSI PRIMARI IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI STATO DI ATTUALITA DI CIASCUN INDICATORE IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO IMPOSTAZIONE DEL REPORTING

174 Prof.Ing. Leopoldo Lama REPORTING VERSO IL CLIENTE IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE FORNIRE MENSILMENTE: ELENCO DELLE ATTIVITÀ COMPLETATE SITUAZIONE DELLAVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVITÀ DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ FUTURE LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA LELENCO DELLE AZIONI APERTE LE E VENTUALI AREE CRITICHE LELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE LA SITUAZIONE FINANZIARIA

175 Prof.Ing. Leopoldo Lama ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI di un progetto

176 Prof.Ing. Leopoldo Lama GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIA DEL PROGETTO GESTIONE ECONOMICA COSTI RISULTATI GESTIONE FINANZIARIA CASH-FLOW RISULTATI FINANZIARI BUDGET COME MOMENTO DI ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL PROGETTO TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO IMPATTI FINANZIARI GESTIONE DEL CIRCOLANTE DEL PROGETTO

177 Prof.Ing. Leopoldo Lama Lanalisi economica del progetto si realizza, da un lato, con lanalisi ed il controllo dei costi che si sostengono e dallaltro con lesame dei risultati economici per stabilire se il progetto genera utili o perdite. Lanalisi finanziaria evidenzia le disponibilità ed i fabbisogni monetari che occorrono al progetto, gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli incassi e degli esborsi.

178 Prof.Ing. Leopoldo Lama OBIETTIVI DEL CONTROLLO DEI COSTI PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE PREVISTO DEL PROGETTO PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI AVANZAMENTO DEI COSTI

179 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il controllo costi è un momento fondamentale della vita del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini economici, delle attività programmate. si confrontano sistematicamente le performance fisiche e temporali con il rapporto percentuale dei costi sostenuti sui costi totali (cost to cost); tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati con gli obiettivi programmati, si individuano gli scostamentia livello dei singoli elementi base di controllo. Lo stesso vale per il controllo dei costi ancora da sostenere.

180 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il costo rappresenta laspetto economico dellimpiego del fattore produttivo considerato (il personale, i materiali, i servizi, lutilizzo dei beni strumentali),

181 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFIGURAZIONE DEI COSTI OPERATIVI DEL PROGETTO COSTICOSTI ESTERNI INTERNI ACQUISTATI SPECIFICATA- MENTE PER UN PROGETTO DIRETTI INDIRETTI

182 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTI ESTERNI TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA STRUTTURA INTERNA AZIENDALE I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO

183 Prof.Ing. Leopoldo Lama Sono anche denominati costi sorgenti per evidenziare che nascono solo in presenza di un progetto. Comprendono costi: di natura tecnica: -fornitura materiali, -appalti a terzi, -consulenze tecniche, etc di natura commerciale: -provvigioni passive, spese di rappresentanza; del personale: -spese viaggio e di trasferta, -assunzioni con contratto a termine assicurativi: -assicurazioni specifiche, fideiussioni.

184 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTI INTERNI DIRETTI TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.

185 Prof.Ing. Leopoldo Lama I costi interni diretti sono costo del personale -mano dopera diretta, stipendi per la progettazione, produzione, montaggio, assistenza tecnica; costo utilizzo beni strumentali -ammortamento beni strumentali impiegati, utilizzo hardware e software dei sistemi informatici; costi di funzionamento -energia, gas, combustibile, materiale di consumo, spese varie, etc.

186 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTI INTERNI INDIRETTI TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTA- MENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI, TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE (Esempio: mano dopera indiretta, progettazione indiretta, ammortamenti indiretti).

187 Prof.Ing. Leopoldo Lama Costi interni indiretti sono costi di personale: -mano dopera indiretta, stipendi personale tecnico non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali (esempio: amministrazione); costo utilizzo beni strumentali: -ammortamento beni strumentali non impiegati specificamente sui progetti; costi di funzionamento: -spese aziendali generali. Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere attribuiti ai progetti.

188 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO VALOREAGGIUNTOVALOREAGGIUNTO RICAVI - COSTI ESTERNI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE CONTRIBUZIONE RICAVI - COSTI DIRETTI (ESTERNI + INTERNI DIRETTI) = RISULTATOOPERATIVORISULTATOOPERATIVO RICAVI - COSTI OPERATIVI (ESTERNI + INTERNI) =

189 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTOVALOREAGGIUNTOVALOREAGGIUNTO RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I COSTI ESTERNI.

190 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO MARGINE DI CONTRIBUZIONE CONTRIBUZIONE RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.

191 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO RISULTATOOPERATIVORISULTATOOPERATIVO RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO CHE QUELLI INDIRETTI.

192 Prof.Ing. Leopoldo Lama ELABORAZIONE E CONTROLLO DEI PREVENTIVI DI COSTO IN SEDE DI : IN SEDE DI : PREPARAZIONE DELLOFFERTA STIPULAZIONE DEL CONTRATTO ED INIZIO LAVORI REALIZZAZIONE DELLOPERA

193 Prof.Ing. Leopoldo Lama PREVENTIVO DI OFFERTA E LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA E DI CONOSCENZA DISPONIBILI.

194 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il preventivo di offerta è il termine di confronto fondamentale, in quanto sulla sua base è stato definito il prezzo di vendita.

195 Prof.Ing. Leopoldo Lama PREVENTIVO ESECUTIVO RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA PREVISIONE PIU AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI ALLATTO DELLACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.

196 Prof.Ing. Leopoldo Lama PREVENTIVO AGGIORNATO RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE SULLANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO. VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI CONSUNTIVATI ALLA DATA.

197 Prof.Ing. Leopoldo Lama Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente: al consuntivo, alle previsioni a finire. il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del periodo che complessivi. Le variabili possono riguardare: maggiori prezzi a parità di quantità; maggiori quantità a parità di prezzo; modifiche tecniche intervenute anchese non richieste dal cliente; omissioni di costi; anticipi o ritardi di lavorazione.

198 Prof.Ing. Leopoldo Lama CONFIGURAZIONE DEI COSTI NELLE FASI DI CONTROLLO COSTO PRESUNTO COSTO IMPEGNATO COSTO MATURATO COSTO FINALE PREVISTO

199 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTO PRESUNTO valorizzazione delle specifiche esecutive (disegni/capitolati), denominate R.D.A. (richieste di acquisto), emesse dagli enti dellingegneria. Diventa lobiettivo o il termine di paragone dellente approvvigionamenti.

200 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTO IMPEGNATO emissione dellordine di acquisto a fronte di una specifica. Lordine costituisce limpegno che lazienda assume nei confronti dei fornitori.

201 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTO MATURATO è il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data. L esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati è essenziale per formulare la stima dei costi a finire.

202 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSTO FINALE PREVISTO equivale alla somma del costo maturato e della stima dei costi a finire

203 Prof.Ing. Leopoldo Lama Earned Value consiste nella: valorizzazione, in quantità equivalenti (ore uomo o costi), della quota parte di attività realizzate (avanzamento fisico), espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per valorizzare le attività stesse in sede di budget. Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost of Work Performed), è determinabile in base al calcolo del: BCWP = Costo a valori previsionali delle attività di progetto completate

204 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il Modello Earned Value leggenda BAC BCWS BCWP ACWP ETC EAC SV CV CVAC SPI CPI PF BAC BCWS BCWP ACWP ETC EAC SV CV CVAC SPI CPI PF Budget at Completion Budget Cost of Work Scheduled (Budget) Budget Cost of Work Performed (Earned Value) Actual Cost of Work Performed Estimate to Complete Estimate at Completion Schedule Variante Cost Variance Cost Variance at Completion Schedule Performance Index Cost Performance Index Performance Factor Budget at Completion Budget Cost of Work Scheduled (Budget) Budget Cost of Work Performed (Earned Value) Actual Cost of Work Performed Estimate to Complete Estimate at Completion Schedule Variante Cost Variance Cost Variance at Completion Schedule Performance Index Cost Performance Index Performance Factor Preventivo al completamento - Valore totale budget Valore di budget del lavoro programmato Valore di budget del lavoro eseguito Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito Stima a finire Stima al completamento Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS) Scostamento di costo (BCWP – ACWP) Variazione al completamento (BAC-EAC) Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS) Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP) SPI x CPI Preventivo al completamento - Valore totale budget Valore di budget del lavoro programmato Valore di budget del lavoro eseguito Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito Stima a finire Stima al completamento Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS) Scostamento di costo (BCWP – ACWP) Variazione al completamento (BAC-EAC) Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS) Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP) SPI x CPI

205 Prof.Ing. Leopoldo Lama TEMPO data stato T1T1 BCWS BAC COSTO budget Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (1 di 4)

206 Prof.Ing. Leopoldo Lama data stato T1T1 BCWS BAC COSTO TEMPO budget consuntivo ACWP Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (2 di 4) BV

207 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ritardo temporale T1T1 BCWS BAC COSTO TEMPO budget consuntivo ACWP earned BCWP Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (3 di 4) Esprime in quale momento temporale si sarebbe dovuto sostenere lo stesso livello di costi di BCWP, previsti a budget

208 Prof.Ing. Leopoldo Lama data stato T1T1 BCWS BAC COSTO TEMPO budget consuntivo ACWP earned BCWP Scost di costo Scost di prev Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (4 di 4)

209 Prof.Ing. Leopoldo Lama TEMPO data stato T1T1 BCWS BAC COSTO budget consuntivo ACWP Earned value BCWP CV SV Stima al completamento CVAC Var. al complet= BAC-stima al compl T2T2 ritardo In ogni momento del progetto è previsto un certo andamento dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale (AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato del progetto in termini di costi. Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata tra la quantità di lavoro pianificato e la quantità di lavoro effettivamente svolto, ricaviamo la performance del progetto (EV – earned value).

210 Prof.Ing. Leopoldo Lama CPI= BCWP ACWP ACWP SPI= BCWP BCWS BCWS INDICATORI DI PERFORMANCE Indicatore delle performance di costo Indicatore delle performance dei tempi SPI = BCWP BCWS <1 = Ritardo >1 Anticipo Indice avanzamento CPI = BCWP ACWP <1 = Inefficienza >1 Efficienza Indice efficienza

211 Prof.Ing. Leopoldo Lama 1 1 CPI SPI CPI>1SPI>1 CPI<1SPI>1 CPI>1SPI<1 CPI<1SPI<1 CPI>1=efficienza SPI>1= anticipoCPI<1=inefficienza SPI<1= ritardo

212 Prof.Ing. Leopoldo Lama LA GESTIONE FINANZIARIA CONSIDERA : LA GESTIONE DEI FLUSSI DI CASSA (CASH-FLOW) DEL PROGETTO LE DISPONIBILITA ED I FABBISOGNI MONETARI NECESSARI PER LA SUA REALIZZAZIONE

213 Prof.Ing. Leopoldo Lama !!!!!!!!!!!!!!!!!!! E importantissimo tenere sotto controllo i flussi di cassa la loro gestione può influire positivamente o negativamente sullandamento finale del progetto

214 Prof.Ing. Leopoldo Lama PERIODI EURO PERIODI EURO PROGETTO A PROGETTO B sullasse delle ascisse: il tempo, sullasse delle ordinate: i valori di cui: (0) zero, quando il progetto non presenta nè disponibilità, nè indebitamenti, (+) le disponibilità di cassa, - (-) gli indebitamenti finanziari.

215 Prof.Ing. Leopoldo Lama PERIODI EURO PROGETTO A Il progetto A genera proventi finanziari

216 Prof.Ing. Leopoldo Lama PERIODI EURO PROGETTO B Il progetto B genera oneri finanziari

217 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il controllo dei costi ha importanza fondamentale nelle ipotesi resource limited Al contrario può venire completamente disatteso nelle ipotesi time limited (in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attività in ritardo, spostando in avanti quelle attività che flottando non provocano slittamenti nella data finale del progetto)


Scaricare ppt "Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi."

Presentazioni simili


Annunci Google