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I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ:

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Presentazione sul tema: "I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ:"— Transcript della presentazione:

1 I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ:
Venerdì 17 febbraio 2009 I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO Emanuele Torri Staff del Direttore Generale Azienda Provinciale Provincia Autonoma di Trento per i Servizi Sanitari

2 I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

3 Elementi delle organizzazioni sanitarie
 forte grado di autonomia dei componenti (unità organizzative e singoli professionisti) libertà di azione e interdipendenza dei componenti libertà di azione e interdipendenza che non si esauriscono a livello delle unità organizzative ma che riguardano il livello dei comportamenti dei singoli professionisti

4 Elementi delle organizzazioni sanitarie
incertezza tecnica che, nonostante lo sviluppo di metodologie e tecniche valutative, riguarda ancora la maggioranza dei settori della medicina e delle patologie variabilità che corrisponde alla possibilità di più comportamenti professionali di fronte ad uno stesso paziente o ad una stessa patologia, ovvero alla possibilità di più destini per uno stesso paziente impossibilità di standardizzazione e riduzione del rapporto tra professionisti sanitari e paziente a quello esistente fra fornitore e cliente

5 Conoscenze e abilità per migliorare
Ambito sanitario Ambito generale Epidemiologia clinica Evidence Based Health Care Technology assessment Economia sanitaria Governo clinico (clinical governance) Linee guida e percorsi assistenziali (managed care) Gestione del rischio (Risk-management) Sviluppo del pensiero creativo Leadership Teorie dei sistemi complessi Tecniche di progettazione (PDSA) Principi della comunicazione Miglioramento continuo della qualità Lavoro di gruppo Accreditamento e certificazione Indicatori di performance Benchmarking Sistemi premianti

6 QUALITÀ La qualità di un prodotto o di un servizio
è la capacità di soddisfare le legittime esigenze e aspettative dei clienti e delle altre parti interessate. PASS Il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico

7 Le dimensioni della qualità
Dimensione Definizione Scopo Efficacia attesa Capacità potenziale di un certo intervento di modificare in modo favorevole le condizioni di salute delle persone a cui è rivolta, quando esso venga applicato in condizioni ottimali. Fare solo ciò che è utile Efficacia pratica Risultati ottenuti dall'applicazione di routine dell'intervento. nel modo migliore Competenza tecnica Livello di applicazione delle conoscenze scientifiche, delle abilità professionali e delle tecnologie disponibili. da chi eroga le cure Accettabilità Grado di apprezzamento del servizio da parte dell'utente. per chi le riceve Efficienza Capacità di raggiungere i risultati attesi con il minor costo possibile. nel minor costo Adeguatezza Accessibilità Capacità di assicurare le cure appropriate a tutti coloro che ne hanno veramente bisogno. a chi ne ha bisogno Appropriatezza Grado di utilità della prestazione rispetto al problema clinico e alle conoscenze. e soltanto a loro.

8 CARTA DI PORTONOVO ALLA RICERCA DELLA BUONA QUALITÀ Dodici principi per il miglioramento in sanità SiQuas-vrq, 17 gennaio 2004 1. Centralità della persona 2. Etica e Equità 3. Condivisione, Coerenza e Uniformità 4. Valutazione 5. Leadership: Apertura, Trasparenza e Collaborazione 6. Efficacia e Appropriatezza: Realizzare interventi basati su prove di efficacia e secondo criteri di appropriatezza. Riferire ogni azione clinica e organizzativa ai dati e al metodo scientifico. 7. Sicurezza 8. Efficienza 9. Integrazione e Continuità assistenziale 10. Informazione, Comunicazione e Partecipazione 11. Innovazione e Creatività 12. Competenza e Formazione

9 QUALITÀ SECONDO INSTITUTE OF MEDICINE (USA-2001)
Sicurezza Efficacia Efficienza Equità Centralità del paziente Puntualità Qualità basata sulla medicina basata sulle prove di efficacia (EBM) e su studi scientifici che evidenziano i migliori trattamenti

10 Documento WHO Salute per tutti nell'anno duemila
"Entro l'anno duemila in tutti gli Stati Membri dovrebbero essere presenti strutture e processi diretti ad assicurare il miglioramento continuo della qualità dell'assistenza e lo sviluppo e l'uso appropriati di tecnologie sanitarie (WHO 1993)

11 "Tutte le parti coinvolte nell'assistenza sanitaria (operatori,
Raccomandazione N°R (97)17 del Comitato dei Ministri agli Stati Membri del Consiglio d'Europa "Sviluppo e l'Attivazione di Sistemi di Miglioramento della Qualità dell'Assistenza Sanitaria", adottata il 30 settembre 1997: "Tutte le parti coinvolte nell'assistenza sanitaria (operatori, pazienti, finanziatori, manager e autorità) debbono partecipare alla progettazione, alla realizzazione e al mantenimento dei Sistemi per il Miglioramento della Qualità dell'Assistenza Sanitaria in stretta e continua collaborazione" "Come elementi chiave per Sistemi di Miglioramento della Qualità vengono individuati: Linee-guida pratiche Valutazione delle tecnologie e miglioramento della qualità Indicatori di qualità e sistemi informativi Il punto di vista dei pazienti Gestire il cambiamento“

12 Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century (USA-2001)
... Un sistema sanitario che: Rispetti i valori dei pazienti, le scelte individuali e i bisogni espressi Eroghi che prestazioni di assistenza coordinate e integrate oltre le barriere del sistema Assicuri informazione, comunicazione ed educatione che di cui le persone hanno bisogno e che desiderano Garantisca accoglienza, confort supporto emotivo e coinvolgimento di familari e amici...

13 QUALITÀ La qualità è la capacità di soddisfare
Ottenere risultati … OUTPUT OUTCOME … su piani diversi … PROFESSIONALE ORGANIZZATIVO RELAZIONALE … per molte parti interessate. CLIENTI (malati e sani) DIPENDENTI FINANZIATORI FORNITORI (beni e servizi) COMUNITÁ La qualità è la capacità di soddisfare le esigenze e aspettative degli stakeholder

14 ORGANIZZAZIONE È un insieme di persone e di mezzi che ha obiettivi, responsabilità, autorità e relazioni generalmente stabiliti in modo ordinato. Con il termine generale di organizzazione si può fare riferimento a una istituzione nel suo complesso oppure, aumentando il dettaglio, indicare le singole strutture, direzioni, dipartimenti, unità operative, moduli o servizi che la compongono.

15 ACCREDITAMENTO Processo di autovalutazione e di revisione
esterna fra pari utilizzato dalle organizzazioni sanitarie per valutare accuratamente il proprio livello di performance relativamente a standard prestabiliti e per attivare modalità di miglioramento continuo del sistema sanitario (ISQuA 1998)

16 Driver accreditamento
Regolamentazione/norme più rigide in tema di qualità Maggiore trasparenza Standard di sicurezza più elevati Consapevolezza del pubblico Maggiori aspettative dei pazienti Evoluzione della tecnologia Strumenti di monitoraggio, misura della performance

17 Accreditamento volontario all’eccellenza
(Società Italiana per la qualità dell’Assistenza 2000) -Gestione dell’organizzazione -Risorse umane Procedure Documentazione e sistema informativo Valutazione e miglioramento Strutture Attrezzature e dotazioni

18 ACCREDITAMENTO Quali sono i componenti dell’accreditamento? STANDARD
Il processo di valutazione - Autovalutazione - revisione tra pari (la visita) Il rapporto di valutazione

19 Il percorso verso l’accreditamento
responsabilità visione competenze Il percorso verso l’accreditamento incentivi risorse cambiamento programmi

20 Ciclo di gestione della Qualità (Ovretveit)
Selezione degli elementi di qualità Formulazione degli standard Rivalutazione Misurazione rispetto a questi standard Azione Analisi e presentazione dei risultati

21 Pianificazione della qualità
IL SISTEMA QUALITA’ DI UN’AZIENDA SANITARIA - programmazione nazionale e regionale - risultati della ricerca scientifica - rapporti di technology assessment - linee guida - indagini sulla percezione dei servizi Esempi di opportunità e vincoli esterni Pianificazione della qualità Stabilire gli obiettivi per la qualità e specificare processi operativi e risorse acquisizione delle risorse progettazione dei servizi - definizione di standard - scelta della “tecnologia” assistenziale - programmi di attività (budget) formazione del personale acquisizione attrezzature Esempi di attività aziendali esigenze e aspettative degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI soddisfazione degli stakeholders

22 Controllo della qualità
IL SISTEMA QUALITA’ DI UN’AZIENDA SANITARIA - sistema di riferibilità per le tarature - standard clinici e organizzativi condivisi - sistema epidemiologico nazionale Esempi di opportunità e vincoli esterni Controllo della qualità Tenere sotto controllo, governare, regolare i processi monitoraggio dei tempi di attesa - revisione dell’appropriatezza dei ricoveri - analisi dei consumi farmaceutici - monitoraggio delle infezioni ospedaliere dosaggi ematici di alcuni farmaci visite di controllo controllo di gestione Esempi di attività aziendali esigenze e aspettative degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI soddisfazione degli stakeholders

23 Assicurazione della qualità
IL SISTEMA QUALITA’ DI UN’AZIENDA SANITARIA procedure per autorizzazione e accreditamento istituzionale - programmi credibili di accreditamento professionale - Premi Qualità specifici per l’assistenza sanitaria esperienza specifica di certificatori e consulenti modelli di gestione Esempi di opportunità e vincoli esterni Assicurazione della qualità Dare fiducia che esigenze e aspettative saranno soddisfatte autorizzazione e accreditamento istituzionale - accreditamento professionale - certificazione ISO 9001 - revisioni della casistica clinica visite ispettive interne risk management controllo di gestione Esempi di attività aziendali esigenze e aspettative degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI soddisfazione degli stakeholders

24 Miglioramento della qualità
IL SISTEMA QUALITA’ DI UN’AZIENDA SANITARIA - progetti nazionali e regionali di miglioramento - esperienze di benchmarking gruppi di confronto tra pari evoluzione tecnologica modelli di gestione Esempi di opportunità e vincoli esterni Miglioramento della qualità Accrescere la capacità di soddisfare esigenze e aspettative autovalutazione aziendale miglioramento quotidiano per piccoli passi - progetti aziendali di miglioramento riprogettazione di interi processi realizzazione di nuove attività Esempi di attività aziendali esigenze e aspettative degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI soddisfazione degli stakeholders

25 QUALITY ASSURANCE (VRQ)
Metodiche sanzionatorie, Conformità del prodotto alle specifiche definite in progettazione CONTROLLO DI QUALITÀ Valutazione con metodiche partecipative- gruppi professionali QUALITY ASSURANCE (VRQ) (ciclo della qualità) Intera organizzazione Attenzione a cliente Miglioramento Continuo TQM

26 CONFORMITA’ AI REQUISITI
da CONFORMITA’ AI REQUISITI a MIGLIORAMENTO CONTINUO

27 Si può migliorare solo ciò che si può misurare

28 Indicatore Variabile misurabile che ci consente di descrivere fenomeni
complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti

29 STANDARD valori di riferimento per gli indicatori di qualità:
valore di partenza standard di qualità= valore soglia al di sotto del quale una prestazione diventa subottimale obiettivo di miglioramento (target)

30 INDICATORE STANDARD Variabile* che descrive una caratteristica quantitativa o qualitativa e che può essere rilevata oggettivamente o soggettivamente Valore soglia di accettabilità di un indicatore *Variabile = entità che può assumere diversi valori A volte il servizio erogato, l’indicatore che lo misura e lo standard che ne consente l’accettabilità sono descritti nella stessa espressione: “In caso di temporaneo e imprevisto annullamento di attività specialistiche ambulatoriali (per assenza del professionista e per guasti alle apparecchiature o agli impianti), il 100% dei pazienti prenotati che non ricevono la prestazione vengono nuovamente prenotati con procedure e tempi semplificati“

31 DIRETTIVA DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 27 gennaio 1994.
Principi sull'erogazione dei servizi pubblici (in Gazzetta Ufficiale 22 febbraio 1994, n. 43). GLI STANDARD I soggetti erogatori individuano i fattori da cui dipende la qualità del servizio e, sulla base di essi, adottano e pubblicano standard di qualità e quantità di cui assicurano il rispetto. I soggetti erogatori definiscono standard generali e standard specifici di qualità e quantità dei servizi. I primi rappresentano obiettivi di qualità che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese. I secondi si riferiscono a ciascuna delle singole prestazioni rese all'utente, che può direttamente verificarne il rispetto. Gli standard sono sottoposti a verifica con gli utenti in adunanze pubbliche. I soggetti erogatori adottano ogni anno piani diretti a migliorare progressivamente gli standard dei servizi.

32 DPCM 19 maggio 1995 (GU n. 125 del 31 maggio 1995)
Schema generale di riferimento della “Carta dei servizi pubblici sanitari” DPCM 19 maggio 1995 (GU n. 125 del 31 maggio 1995) esempio: Il CUP risponde almeno 8 ore durante tutti i giorni feriali Esistenza di un CUP telefonico Facilità di prenotazione di una visita specialistica Valore atteso per un certo indicatore Variabile quantitativa o qualitativa che registra un fenomeno “indicativo” di un fattore di qualità Aspetto rilevante per un utente che sperimenta concretamente un servizio STANDARD DI QUALITÁ INDICATORE FATTORE

33 Misurabilità degli interventi e dei risultati
Struttura: previsioni di legge (controlli periodici: es. impiantistica elettrica, antincendio) Organizzazione: (es. HACCP, Manuali della Qualità, corretta preparazione e somministrazione dei farmaci; protocolli di sterilizzazione, igienizzazione) Professionale: capacità di adattare la propria condotta professionale agli standard di buona pratica, percorsi, audit, formazione permanente

34 COMPONENTE ”PAZIENTE”
COMPONENTE ESTERNA (Evidenze di ricerca) I risultati degli studi clinici più attendibili + COMPONENTE INTERNA (Stato clinico e circostanze) Lo stato clinico del paziente, il setting clinico, le circostanze cliniche COMPONENTE ”PAZIENTE” (Preferenze e azioni) Le preferenze, i valori, le azioni del paziente

35 Standard, procedure, obiettivi
Valutazioni di processo (Clinical Audit) Intervento Standard, procedure, obiettivi TEMPO Si confronta ciò che si fa con ciò che si vorrebbe o dovrebbe fare Outcomes Pazienti Popolazione servizi Bisogni

36 Si misurano i cambiamenti che produce l’intervento
Valutazioni di esito (outcomes research) Intervento TEMPO Si misurano i cambiamenti che produce l’intervento Pazienti Popolazione servizi Misurazione

37 Che cosa misurare INPUT Risorse PROCESSI OUTPUT Attività OUTCOMES
- verificando le procedure attraverso le quali viene assicurata l’assistenza: indicatori di processo; - valutando i benefici ottenuti dai pazienti: indicatori di esito. INPUT Risorse PROCESSI OUTPUT Attività OUTCOMES

38 Indicatori di processo
Che cosa viene fatto ai pazienti durante l’erogazione dell’assistenza? Processo: insieme di attività e procedure utilizzate per erogare l’assistenza. Bisogni Accoglienza Valutazione Diagnosi Trattamento Follow-up Outcomes Esperienza Aspettative

39 Indicatori di processo
Come costruire gli indicatori di processo? Specificare chi, fa, che cosa e come (procedure e criteri); individuare le azioni fondamentali; definire i valori di riferimento (standard); stabilire quali dati raccogliere e come. I dati per costruire gli indicatori di processo sono relativamente facili da raccogliere. Indirizzano direttamente l’attenzione su ciò che non funziona e aiutano ad evidenziare eventuali carenze nei metodi di cura, dando la possibilità di porvi rimedio. Es: % di pazienti con trauma cranico minore sottoposti a Rx

40 Indicatori di esito Quali benefici ha ottenuto il paziente dalle cure che ha ricevuto? I benefici corrispondono ai risultati finali delle prestazioni. Includono le modificazioni funzionali, fisiche, sociali e psicologiche che sopravvengono nelle condizioni di salute. (qualità della vita, sopravvivenza, …) Possono essere utilizzati con diverse finalità: Misurare l’efficacia attesa; Misurare l’efficacia pratica.

41 Indicatori di esito Problemi di rilevazione e di utilizzo
Dipendono da molte variabili non correlate alla qualità delle cure come la severità della malattia (case-mix), le patologie associate e la compliance dei pazienti; Non danno indicazioni sulle possibili cause degli scostamenti; Non devono essere utilizzati come mezzo di controllo.

42 QUALITA’ centralità cittadino
AUTORIZZAZIONE-ACCREDITAMENTO Sviluppo organizzativo Q oriented; Leadership, Analisi organizzativa sistemica, Progettare, misurare, valutare, feedback, budget per obiettivi di salute e risorse, sistemi formativo, informativo, e premiante QUALITA’ organizzativa SICUREZZA E PREVENZIONE DEL RISCHIO CLINICO Appropriatezza organizzativa : percorsi assistenziali, Indicatori di performance Partecipazione dei pazienti e dei cittadini, monitoraggio reclami Carta servizi: Partecipazione alla progettazione, per particolari patologie, tutela, comfort /accoglienza, Monitoraggio esperienze / reclami QUALITA’ centralità cittadino SICUREZZA E PREVENZIONE DEL RISCHIO CLINICO: PROGETTI PROFESSIONALI PREVENZIONE lesioni decubito, infezioni ospedaliere, cadute, disastri in chirurgia, nell’uso di farmaci, emoderivati/emocomponenti, tecnologie, suicidi, contenzione fisica, trasmissione HIV/epatite fra cittadini/pazienti/personale. 11 pratiche sicure EBM/AHQS. Lotta al dolore Epidemiologia, Ricerca clinica, Revisioni sistematiche EBM Technology assessment- Linee-guida, profili d’assistenza Audit clinico infermieristico e organizzativo, Gruppi Collaborativi, Peer Review, Commissioni professionali, Formazione di base/permanente e revisione crediti e credenziali, Indicatori, Ricooscimenti professionali. QUALITA’ professionale CENTRO DOCUMENTAZIONE Avedis Donabedian Gardini 2006

43 The ExPeRT Project (External Peer Review Techniques)

44 IL MODELLO EFQM

45 IL MODELLO EFQM PER L’ECCELLENZA
È uno strumento di gestione totale per la qualità proposto dall’European Foundation for Quality Management (EFQM) alle organizzazioni pubbliche e private, grandi e piccole, che producono beni materiali o erogano servizi

46 Il Modello EFQM per l’Eccellenza
Il Programma di sviluppo strategico dell’APSS Il Modello EFQM per l’Eccellenza l’eccellenza è l’eccezionale capacità di gestire un’organizzazione e di conseguire dei risultati basata su otto concetti fondamentali: orientamento ai risultati; attenzione rivolta al cliente; leadership e coerenza negli obiettivi; gestione in termini di processi e fatti; coinvolgimento e sviluppo delle persone; apprendimento, innovazione e miglioramento continui; sviluppo della partnership; responsabilità pubblica.

47 Risultati relativi al personale
ai clienti Politiche e strategie Risultati di missione Leadership Processi Risultati relativi alla società Partnership e risorse leadership politiche e strategie personale partnership e risorse processi il cruscotto degli APPROCCI di missione relativi ai clienti relativi al personale relativi alla società il cruscotto dei RISULTATI

48 Insieme di attività correlate o interagenti
PROCESSO Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita Note: gli elementi in entrata di un processo sono generalmente gli elementi in uscita da altri processi; i processi di un’organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore; è generalmente chiamato “processo speciale” un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente (efficacia definita a priori) UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e terminologia

49 ANALISI DI UN PROCESSO Il responsabile del processo (“proprietario”, proces owner) Il cliente del processo La sua principale esigenza e aspettativa Le altre parti interessate (stakeholder) Le loro principali esigenze e aspettative Il fornitore del processo Gli elementi in ingresso del processo (input) Gli elementi in uscita del processo (output) Le attività correlate e interagenti che trasformano l’input in output L’esito sulla salute del processo Le misurazioni dell’input, dell’output e dell’outcome: Indicatori Modalità e strumenti di misura Standard (valore soglia di accettabilità)

50 Processi Chiave di Supporto
Pianificazione, programmazione e controllo Processi Clinici Processi Diagnostici e Servizi Sanitari Processi Amministrativi Logistici e Alberghieri Processi Tecnico-Patrimoniali Sistemi Informativi Sistema Sicurezza Gestione e sviluppo delle risorse umane

51 Il modello rappresenta un’organizzazione
I “Fattori Abilitanti” del modello sono le cause organizzative dei risultati I FINI – E I RISULTATI - dell’organizzazione (Obiettivi, andamento dei Risultati e loro valutazione) Soddisfazione legittime attese Clienti Cittadini Crit. 6 FATTORI SISTEMICI (come l’organizzazione è) E PROCESSI STRATEGICI LEADERSHIP-VALORI – VISION & MISSION PERSONE E RELAZIONI ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA - PARTNER e FORNITORI - RISORSE - STRATEGIE E PIANI PROCESSI (cosa e soprattutto come losi fa) Missione dell’organizzazione e Risultati economico- finanziari Crit. 9 Crit. 7 e 8 Cooperazione e mutua soddisfazione nei rapporti con gli stakeholder Criteri 1, 2, 3, Criterio 5

52 LA LOGICA RADAR

53 Articolazione dei criteri
Ognuno dei 9 criteri è articolato in: Definizione: rappresenta la spiegazione del criterio ovvero come viene inteso in un’organizzazione. Implicazioni chiave: rappresentano un ulteriore dettaglio descrittivo ovvero cosa comporta l’esercizio di quel dato criterio all’interno dell’organizzazione. Sottocriteri: rappresentano le modalità attraverso le quali ciascun criterio si esplicita. Esempi: rappresentano il maggior livello di dettaglio per ciascun sotto-criterio ovvero le specifiche azioni o gli specifici risultati messi in campo da un’organizzazione.

54 INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
FATTORI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO RISULTATI

55 EFQM Excellence Model applicazione in ambiti specifici
Orientamento ai risultati Responsabilità pubblica Attenzione rivolta al cliente applicazione in ambiti specifici Leadership e coerenza negli obiettivi Sviluppo della partnership Apprendimento, innovazione e miglioramento continui Gestione in termini di processi e fatti Coinvolgimento e sviluppo delle persone

56 Leadership e coerenza negli obiettivi
Leadership "visionaria“, capace di ispirare, associata a coerenza degli obiettivi Programmazione strategica Organizzazione a) programmazione delle attività della struttura b) attribuzione delle responsabilità c) garanzia di standard appropriati Metodologia Identificazione degli indicatori di performance Gestione delle risorse Definire i valori, l’etica e la cultura dell’organizzazione

57 Attenzione rivolta al cliente
Obiettivi Conoscere e comprendere il cittadino, ultimo arbitro della qualità del servizio Efficienza, comfort e comunicazione Tempi di attesa riduzione dei tempi di attesa razionalizzazione dell’accesso in relazione ai bisogni dei pazienti Decoro e comfort Locali e servizi igienici per disabili confortevoli Informazione a) modelli di comunicazione a livello ambulatoriale b) modelli di comunicazione durante il ricovero c) standard nella Carta dei Servizi d) standard di promozione della salute negli ospedali (“HPH”) e) materiali informativi

58 Gestione in termini di processi e fatti
Obiettivi Gestione dell’organizzazione mediante un complesso di sistemi e processi tra loro correlati Processi a) efficienza di tutte le procedure b) economicità delle prestazioni c) identificazione dei rischi Risk Management Requisiti di autorizzazione/accreditamento Documentazione clinica Analisi dei rischi Implementazione di procedure ….

59 Coinvolgimento e sviluppo delle persone
Obiettivi Ottimizzare il contributo dei dipendenti attraverso il loro sviluppo e coinvolgimento Meeting Incontri periodici col personale  cultura della qualità, condivisione degli obiettivi, coscienza del proprio ruolo e del proprio potenziale nell’organizzazione Costituzione di gruppi I. commissioni/comitati/gruppi di lavoro II. gruppi di miglioramento III. gruppi di progetto Sistema incentivante Sistema incentivante / disincentivante rigorosamente legato ad altri meccanismi di riconoscimento obiettivi di risultato

60 Apprendimento, innovazione e miglioramento continui
Obiettivi Miglioramento continuo: porre in discussione lo status quo, realizzare il cambiamento, generare innovazione, creare opportunità Aggiornamento ECM, seminari, convegni, ecc. Condivisione delle conoscenze Gruppi di studio tematici che coinvolgono le strutture e figure professionali Acquisizione di informazioni Massima apertura ad accettare e utilizzare idee provenienti da qualsiasi fonte, nuovi meccanismi di interazione con le persone e in “rete”

61 L’AUTOVALUTAZIONE EFQM
È un processo che fornisce alle organizzazioni una visione chiara dei propri punti di forza e delle aree suscettibili di miglioramento. L’autovalutazione è il presupposto per sviluppare azioni di consolidamento e di miglioramento. Possibili metodi: uso di questionari preparazione di un rapporto interno o che simula la partecipazione al Premio italiano o europeo per la qualità utilizzo di workshop combinazione dei metodi elencati

62 RIEPILOGO VALUTAZIONI ESTERNE: PREMIO PA 2005, 2° LIVELLO EFQM 2006

63 IL CONFRONTO

64 LE AUTOVALUTAZIONI IN APSS

65 LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI

66 La gestione delle attrezzature sanitarie

67 Il Premio Qualità PPAA Obiettivi
riconoscere e valorizzare nelle organizzazioni pubbliche italiane l’adozione di modalità di gestione che mirano all’eccellenza, attraverso la pratica sistematica dell’autovalutazione e del miglioramento pianificato e continuo I promotori Dipartimento della Funzione Pubblica; Confindustria; CNCU (Consiglio Nazionale Consumatori e Utenti); Realizzatore: Formez Altri partner APQI (Associazione Premio Qualità Italia)

68 Il documento di autovalutazione EFQM
Il documento di autovalutazione (application) può servire ad uso interno o per la partecipazione ad un Premio Qualità Il documento descrive la realtà aziendale con riferimento ai criteri del modello EFQM. Il documento consente una valutazione approfondita e analitica interna, ma soprattutto esterna (da parte di un gruppi di esperti) e la stesura di un rapporto più “oggettivo”, più aderente cioè alla realtà dei partecipanti e a maggior valore aggiunto. È un’occasione unica, di avere tutto il “sapere” dell’organizzazione in un unico documento, che può essere utilizzato con profitto all’interno e all’esterno dell’organizzazione

69 Il processo di partecipazione al Premio Qualità Italia
PRESENTAZIONE DELL’APPLICATION E SELEZIONE Le Amministrazioni presentano i documenti che successivamente vengono pre-valutati da esperti per selezionare le finaliste. PRESENTAZIONE DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE Le imprese presentano il documento che descrive la realtà aziendale in relazione ai criteri del modello PQI. ESAME DEL DOCUMENTO Il documento è esaminato da un team di valutatori che poi determina consensualmente il punteggio. PREMIAZIONE In base ai rapporti finali dei team di valutatori, la Giuria designa le imprese da premiare. RAPPORTO DI VALUTAZIONE Tutte le imprese partecipanti ricevono il rapporto con punti forti,aree deboli e punteggio. VALUTAZIONE DELLE APPLICATION Ogni documento è esaminato da un team di valutatori, prima individualmente e in seguito tramite la riunione di consenso. VISITA SUL POSTO Le amministrazioni vengono visitate dal Team di valutazione al completo che alla fine redige il rapporto di valutazione. PREMIAZIONE In base ai rapporti finali dei team di valutatori, il Comitato di premiazione individua le Amministrazioni vincitrici. RAPPORTO DI VALUTAZIONE Tutte le Amministrazioni finaliste ricevono il rapporto finale con punti forti, aree da migliorare e punteggio.

70 Modello EFQM in APSS Cornice e strumento di governance complessiva dell’organizzazione ovvero elemento unificante del sistema di gestione per la qualità dell’APSS Guida del reticolo deterministico che lega i principali processi aziendali ed visibile ed utilizzato esplicitamente in relazione a specifici strumenti Assicura la coerenza tra quello che viene fatto e quello che si dovrebbe fare per orientare l’organizzazione al miglioramento continuo in ambito clinico-assistenziale e tecnico-amministrativo È stato implementato e diffuso nell’organizzazione tramite gli strumenti ordinari della gestione aziendale che sono stati sviluppati secondo la logica EFQM: Pianificazione strategica del PASS Programmazione annuale delle attività (budget) Attività di ascolto e informazione nei confronti delle parti interessate individuazione delle aree di criticità a livello aziendale Meccanismi di valutazione e riesame Rendicontazione alla parti interessate In ambito clinico-assistenziale è “complementare” alle specifiche attività di miglioramento

71 delle attività da svolgere
LA PIANIFICAZIONE delle attività da svolgere il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico (quinquennale) la definizione del budget (annuale) la pubblicazione degli standard di servizio ai cittadini nella “Carta dei servizi dell’APSS” (continuo)

72 LA GOVERNANCE La governance è la somma dei molteplici modi
con i quali le parti interessate di una organizzazione partecipano ai processi decisionali (cosa fare, come fare, quando fare, se fare,…..) e rispondono reciprocamente di tali decisioni (accountability) sulla base di politiche, strategie, regole, accordi, processi, procedure, comportamenti individuali e collettivi.

73 LA GOVERNANCE INTEGRATA
COLLEGA i diversi sistemi settoriali di governance (la clinica, la finanza, la gestione, la ricerca, la sicurezza di pazienti e lavoratori, l’informazione, la tecnologia, ecc.) ELIMINA i gap e le sovrapposizioni esistenti RIALLINEA i processi aziendali verso un obiettivo comune Governing the NHS: a guide for NHS Boards, 2003

74 LA GOVERNANCE INTEGRATA
il programma aziendale di sviluppo strategico il Modello EFQM di integrazione dei sistemi settoriali di governo dell’organizzazione (clinico, economico-finanziario, risorse umane, informazione, ecc.) i meccanismi per rendere conto i programmi annuali di attività (budget) le attività di gestione del rischio lo sviluppo delle competenze del personale la valutazione della tecnologia sanitaria i rapporti con le parti interessate l’adesione a progetti e programmi provinciali, nazionali e internazionali di innovazione e ricerca

75 di guidare e motivare le persone
LEADERSHIP è la capacità di guidare e motivare le persone verso il raggiungimento di un obiettivo LEADERSHIP DIFFUSA

76 I VALORI CARDINE IN MEDICINA
Impegno Prendersi cura degli altri Competenza Integrità morale Riservatezza Capacità di lavorare in gruppo Interesse agli individui e alla comunità Educazione e formazione Contributo alle conoscenze di base della propria disciplina Fonte: I valori cardine in medicina, pp In: La governance clinica. Wright J, Hill P. Edizione italiana McGraw-Hill, 2005.

77 I PRINCIPI FONDAMENTALI
DIRETTIVA DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 27 gennaio 1994. Principi sull'erogazione dei servizi pubblici (in Gazzetta Ufficiale 22 febbraio 1994, n. 43) Ai fini della presente direttiva sono considerati servizi pubblici, anche se svolti in regime di concessione o mediante convenzione, quelli volti a garantire il godimento dei diritti della persona, costituzionalmente tutelati, alla salute, all'assistenza, alla previdenza sociale, alla istruzione e alla libertà e alla sicurezza della persona, alla libertà di circolazione, e quelli di erogazione di energia elettrica, acqua e gas I PRINCIPI FONDAMENTALI Eguaglianza Imparzialità Continuità Diritto di scelta Partecipazione Efficienza ed efficacia

78 IL PROGRAMMA AZIENDALE DI SVILUPPO STRATEGICO *
Missione Visione Valori di riferimento Linee strategiche: - promozione della salute - miglioramento continuo della qualità - aziendalizzazione * Deliberazione del direttore generale n. 66 del 20 gennaio 2001

79 IL CONTESTO LE ATTIVITÀ LE PERSONE

80 VALORI DELL’APSS la competenza professionale l’autonomia
la responsabilità (il rendere conto) la legalità la trasparenza l’imparzialità la buona amministrazione la lealtà lo spirito di servizio la collaborazione la continua spinta al miglioramento professionalità appartenenza pubblica amministrazione relazione tra organizzazione e personale

81 * dal Programma di sviluppo strategico aziendale
IL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ * il sistema di gestione per la qualità della APSS è un insieme di comportamenti clinici, assetti organizzativi, responsabilità, procedure, incentivazioni, attrezzature, processi e risorse che consente di soddisfare nel miglior modo possibile le esigenze e le aspettative delle principali parti interessate. coordinato, coerente e diffuso * dal Programma di sviluppo strategico aziendale

82 Il CICLO PDCA funzionare, stabilizzare pianificare Act Plan Act Plan
Check Do Check Do verificare attuare

83 MECCANISMI PER RENDERE CONTO meccanismi OBBLIGATORI
Controllo INTERNO Controllo ESTERNO Controllo CONDIVISO con i cittadini meccanismi OBBLIGATORI Collegio dei revisori controllo di gestione ordinario controllo delle proce-dure amministrative Nucleo di valutazione controllo PAT obiettivi generali e specifici annuali autorizzazione PAT sulle strutture sanitarie accreditamento istituzionale della PAT controllo da parte della Corte dei conti certificazione ISS del Lab. Igiene Pubblica circolo virtuoso delle segnalazioni commissione mista conciliativa meccanismi VOLONTARI autocontrollo audit clinico e organizzativo controllo di gestione progettuale indicatori clinici e di promozione della salute certificazioni EFQM, ISO, bilancio, OHSAS accreditamenti professionali (es. JCI, società scientifiche) campagna “Ospedale sicuro” - CittadinanzAttiva campagne “Il sorriso QUI è di casa” di Lamiacittà audit civico con CittadinanzAttiva esperienze locali di audit con le associazioni di volontariato (es. sull’UVM) profili di salute

84 IL PROGRAMMA DI ATTIVITÀ (BUDGET)
ATTIVITÀ che devono essere realizzate e RISORSE che possono essere utilizzate DOCUMENTI DI BILANCIO PIANI SETTORIALI BUDGET OPERATIVO PORTAFOGLIO PROGETTI “Programma di attività” “Bilancio di previsione annuale e pluriennale” “Relazione del Direttore Generale al Bilancio di previsione annuale e pluriennale” sicurezza pazienti sicurezza personale formazione edilizia attrezzature informatica personale beni e servizi schede di budget di: APSS direzioni centrali ospedali e distretti dipartim. strutturali - UO e servizi principali progetti aziendali (informatica, edilizia, obiettivi PAT, riorganizzazioni, ecc.)

85 Lo sviluppo del Sistema di Gestione per la Qualità in APSS
programma di autorizzazione alla realizzazione e all’esercizio delle attività sanitarie gestito dalla PAT (obbligatorio per tutte le strutture sanitarie) e adeguamento ai requisiti minimi descritti nelle liste di controllo; programma di accreditamento istituzionale gestito dalla PAT (obbligatorio per tutte le strutture sanitarie che fanno parte del SSP, in via di definizione) e adeguamento ai requisiti ulteriori descritti nelle liste di controllo; applicazione motivata e mirata di SGQ volontari; mappatura di processi aziendali clinico-assistenziali (LEA) e tecnico-amministrativi con produzione di documenti di indirizzo, check list e procedure operative; mappatura dettagliata dei processi riguardanti la sicurezza delle persone (DVR, analisi dei rischi per i pazienti, protocolli, ecc.).

86 il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:
prestazioni efficaci e sicure l’assistenza sanitaria basata su prove di efficacia (EBHC) la valutazione delle tecnologie sanitarie (HCTA) i programmi di autorizzazione e accreditamento gli indicatori clinici la sicurezza dei pazienti

87 il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:
la gestione partecipata della Carta dei servizi RELAZIONI CON LE ASSOCIAZIONI INFORMAZIONI STANDARD DI SERVIZIO MECCANISMI DI TUTELA AUDIT CIVICO

88 il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:
la trasparenza

89 il rapporto con il PERSONALE
la leadership diffusa e il coinvolgimento la formazione continua e le competenze il sistema di valutazione del personale la sicurezza dei lavoratori il programma di “Sviluppo delle risorse umane”

90 il rapporto con i FINANZIATORI
rispettato gli obiettivi generali e specifici della pianificazione provinciale garantito l’equilibrio di bilancio nel periodo

91 il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI: la co-produzione dei servizi
NEI PROCESSI ASSISTENZIALI l’integrazione tra ospedale e territorio i rapporti contrattuali con le strutture accreditate le Unità di Valutazione Multidisciplinare e i piani di assistenza per le persone non autosufficienti

92 il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI: la co-produzione dei servizi
NEI PROCESSI TECNICO-AMMINISTRATIVI il sistema di gestione delle prenotazioni la bancarizzazione della tessera sanitaria il modello di gestione dei rifiuti

93 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
IN SANITÀ

94 Miglioramento nella pratica quotidiana
Sviluppo di sistemi di misurazione della performance clinica Implementazione di modalità di verifica della percezione dei pazienti Standardizzazione delle attività svolte Svolgere attività per ottimizzare i flussi informativi e le modalità di communicazione Utilizzare strumenti per il miglioramento della qualità Realizzare attività formative ad hoc per apprendimento da situazioni particolari (“eventi sentinella”, valutazioni esterne, ecc.) Utilizzare il ciclo PDCA sistematicamente nella gestione dei processi clinici Analizzare i problemi nel momento in cui si presentano

95 Il miglioramento in sanità
Il miglioramento nei sistemi sanitari richiede l’apprendimento: Apprendimento dall’attività di studio e ricerca Apprendimento tramite i programmi e i progetti per il miglioramento della qualità Apprendimento nella gestione dell’attività quotidiana È necessaria un’efficace attività di integrazione di tutte queste opportunità di apprendimento

96 CAPACITÀ DI TRADURRE NELLA PRATICA LE SOLUZIONI PIÙ APPROPRIATE
GESTIONE DI QUALITÀ CAPACITÀ DI TRADURRE NELLA PRATICA LE SOLUZIONI PIÙ APPROPRIATE RUOLO DEL PROFESSIONISTA CLINICO

97 DOMANDE PER IL MIGLIORAMENTO
Cosa stiamo cercando di realizzare? Come riusciamo a capire se un cambiamento produce miglioramento? Quale cambiamentto in atto risulterà in un tangibile miglioramento? PAROLE CHIAVE Formazione - Addestramento - Integrazione - Flessibilità/adattabilità Senso di appartenenza - Attitudine al cambiamento - Forward thinking

98 Creare le condizione per un miglioramento continuo e sostenibile della sanità
Outcome clinici Esperienza Conoscenza Comprensione Ispirazione Sviluppo professionale Performance del sistema

99 Il ciclo PDCA Act Plan Check Do Personale, formazione, Leadership,
integrazione dei team di cura Leadership, supporto organizzativo Act Plan Centralità del paziente, azione intersettoriale con la comunità e con i partner Check Do Performance, miglioramento del processo

100 LEARNING ORGANIZATION
(ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE) È l’organizzazione che realizza e migliora la propria attività in modo continuo e consapevole, ideando e sviluppando i mezzi per imparare dalla esperienza propria e degli altri.

101 Apprendimento e miglioramento della pratica clinica
Apprendimento locale e azioni di miglioramento Miglioramento continuo e duraturo Miglioramento nella pratica quotidiana Pragmatismo Ricerca e valutazione rigorosa

102 Qualità vuol dire... Funzionamento ottimale del sistema, ovvero capacità di raggiungimento dei propri obiettivi e possibilità di eccellere in ambito clinico e organizzativo Creare condizioni che rendono più difficile sbagliare Guardare oltre la “bravura” delle persone cercando la massima efficacia e solidità del sistema riuscendo a bilanciare autonomia del professionista e accountability Ricordare che il problema non è la variazione del paziente, ma della performance dei professionisti e delle strutture Pensare che il miglioramento si realizza quotidianamente e ed compito di ciascuno!

103 Qualità vuol dire... Enfatizzare il cambiamento su piccoli giorno per giorno cambiamenti piuttosto che su stravolgimenti di sistema Far evolvere il sistema con dinamiche analoghe a quelle dei movimenti sociali Allineare le modalità di finanziamento/allocazione delle risorse a obiettivi di qualità: oggi i meccanismo di finanziamento premiano duplicazioni e i volumi di prestazione e a scapito della qualità: l’obiettivo sarebbe di avere ospedali vuoti e non pieni (in condizioni di equità di accesso)!

104 Ogni sistema è perfettamente disegnato per ottenere i risultati che ottiene...se continuiamo a fare quello che abbiamo sempre fatto continueremo a ottenere quello che abbiamo sempre ottenuto Batalden (Institute for Healthcare Improvement, 2006)

105 IL SISTEMA LE PERSONE I MEZZI Governance aziendale
Sistemi di misurazione “No new money for improvement” Diffusione di metodi e strumenti di qualità Reporting sistematico Progettare e riprogettare continuamente il sistema Diffondere best practices Adottare metodologie scientifiche nella risoluzione dei problemi ... Coinvolgere emotivamente Motivare Ispirare Aiutare a migliorare il proprio lavoro <<Formare Colmare il gap Teoria-pratica Condividere le strategie Creare massa critica Networking Community tematiche ...

106 ESEMPI DI FATTORI DI MIGLIORAMENTO
Organizzazione/ Gestione Circoli/club/gruppi Giornate qualità Integrazione idee Innovative e creative Persone Reinvestire in qualità risorse risparmiate Ottimizzazione dei processi Interconnessione Trasparenza processi decisionali e di prioritizzazione Miglioramento continuo Risoluzione dei problemi all’’interno’ Responsabilità della qualità a tutti i livelli gerarchici Leadership Evoluzione dei micro-sistemi clinici Sistemi informativi Partecipazione nella progettazione dei servizi Empowerment Accountability Centralità del paziente Cittadini/pazienti

107 Alcuni “momenti” rilevanti della qualità
Progettazione e analisi dei processi PDCA Conoscenza, Consenso, Confronto, Credibilità, Concorso, Creatività, Comunicazione. Benchmarking

108 La qualità non è un atto, ma un’abitudine
Aristotele

109 Risultati per il paziente
Attività di miglioramento continuo Aspettative versus miglioramento continuo Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement program John Øvretveit Director of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals.

110 Risultati per il paziente
Attività di miglioramento continuo Revisione della letteratura. Nessuna/Scarsa evidenza di risultati per il pazienti attraverso il miglioramento continuo Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement program John Øvretveit Director of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals.

111 t Risultati per il paziente Attività di miglioramento continuo
Ipotesi suggerita. Una soglia (t) nell’attività di miglioramento continuo (zona di “rumore” al di sotto della quale i risultati non sono evidenti) Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement program John Øvretveit Director of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals.

112 Una tra le più significative esperienze di miglioramento della qualità nel mondo: Jönköping County (Svezia) Jönköping County “The motor of improvement work is Qulturum, an innovation and learning center within the health system”. “(1) Learning is key to improvement, (2) Improvement needs to be broad and deep, and (3) Improvement must be both bottom-up and top-down”.

113 t


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