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I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO.

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1 I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO Venerdì 17 febbraio 2009 Azienda Provinciale Provincia Autonoma di Trento per i Servizi Sanitari Emanuele Torri Staff del Direttore Generale

2 I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

3 Elementi delle organizzazioni sanitarie forte grado di autonomia dei componenti (unità organizzative e singoli professionisti) forte grado di autonomia dei componenti (unità organizzative e singoli professionisti) libertà di azione e interdipendenza dei componenti libertà di azione e interdipendenza dei componenti libertà di azione e interdipendenza che non si esauriscono a livello delle unità organizzative ma che riguardano il livello dei comportamenti dei singoli professionisti libertà di azione e interdipendenza che non si esauriscono a livello delle unità organizzative ma che riguardano il livello dei comportamenti dei singoli professionisti

4 incertezza tecnica che, nonostante lo sviluppo di metodologie e tecniche valutative, riguarda ancora la maggioranza dei settori della medicina e delle patologie incertezza tecnica che, nonostante lo sviluppo di metodologie e tecniche valutative, riguarda ancora la maggioranza dei settori della medicina e delle patologie variabilità che corrisponde alla possibilità di più comportamenti professionali di fronte ad uno stesso paziente o ad una stessa patologia, ovvero alla possibilità di più destini per uno stesso paziente variabilità che corrisponde alla possibilità di più comportamenti professionali di fronte ad uno stesso paziente o ad una stessa patologia, ovvero alla possibilità di più destini per uno stesso paziente impossibilità di standardizzazione e riduzione del rapporto tra professionisti sanitari e paziente a quello esistente fra fornitore e cliente impossibilità di standardizzazione e riduzione del rapporto tra professionisti sanitari e paziente a quello esistente fra fornitore e cliente Elementi delle organizzazioni sanitarie

5 Conoscenze e abilità per migliorare Ambito sanitarioAmbito generale Epidemiologia clinica Evidence Based Health Care Technology assessment Economia sanitaria Governo clinico (clinical governance) Linee guida e percorsi assistenziali (managed care) Gestione del rischio (Risk- management) Sviluppo del pensiero creativo Leadership Teorie dei sistemi complessi Tecniche di progettazione (PDSA) Principi della comunicazione Miglioramento continuo della qualità Lavoro di gruppo Accreditamento e certificazione Indicatori di performance Benchmarking Sistemi premianti

6 QUALITÀ La qualità di un prodotto o di un servizio è la capacità di soddisfare le legittime esigenze e aspettative dei clienti e delle altre parti interessate. PASS Il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico

7 Le dimensioni della qualità DimensioneDefinizioneScopo Efficacia attesa Capacità potenziale di un certo intervento di modificare in modo favorevole le condizioni di salute delle persone a cui è rivolta, quando esso venga applicato in condizioni ottimali. Fare solo ciò che è utile Efficacia pratica Risultati ottenuti dall'applicazione di routine dell'intervento. nel modo migliore Competenza tecnica Livello di applicazione delle conoscenze scientifiche, delle abilità professionali e delle tecnologie disponibili. da chi eroga le cure Accettabilità Grado di apprezzamento del servizio da parte dell'utente. per chi le riceve Efficienza Capacità di raggiungere i risultati attesi con il minor costo possibile. nel minor costo Adeguatezza Accessibilità Capacità di assicurare le cure appropriate a tutti coloro che ne hanno veramente bisogno. a chi ne ha bisogno Appropriatezza Grado di utilità della prestazione rispetto al problema clinico e alle conoscenze. e soltanto a loro.

8 CARTA DI PORTONOVO ALLA RICERCA DELLA BUONA QUALITÀ Dodici principi per il miglioramento in sanità SiQuas-vrq, 17 gennaio Centralità della persona 2. Etica e Equità 3. Condivisione, Coerenza e Uniformità 4. Valutazione 5. Leadership: Apertura, Trasparenza e Collaborazione 6. Efficacia e Appropriatezza: Realizzare interventi basati su prove di efficacia e secondo criteri di appropriatezza. Riferire ogni azione clinica e organizzativa ai dati e al metodo scientifico. 7. Sicurezza 8. Efficienza 9. Integrazione e Continuità assistenziale 10. Informazione, Comunicazione e Partecipazione 11. Innovazione e Creatività 12. Competenza e Formazione

9 QUALITÀ SECONDO INSTITUTE OF MEDICINE (USA-2001) Sicurezza Efficacia Efficienza Equità Centralità del paziente Puntualità Qualità basata sulla medicina basata sulle prove di efficacia (EBM) e su studi scientifici che evidenziano i migliori trattamenti

10 Documento WHO Salute per tutti nell'anno duemila "Entro l'anno duemila in tutti gli Stati Membri dovrebbero essere presenti strutture e processi diretti ad assicurare il miglioramento continuo della qualità dell'assistenza e lo sviluppo e l'uso appropriati di tecnologie sanitarie (WHO 1993)

11 Raccomandazione N°R (97)17 del Comitato dei Ministri agli Stati Membri del Consiglio d'Europa "Sviluppo e l'Attivazione di Sistemi di Miglioramento della Qualità dell'Assistenza Sanitaria", adottata il 30 settembre 1997: "Tutte le parti coinvolte nell'assistenza sanitaria (operatori, pazienti, finanziatori, manager e autorità) debbono partecipare alla progettazione, alla realizzazione e al mantenimento dei Sistemi per il Miglioramento della Qualità dell'Assistenza Sanitaria in stretta e continua collaborazione" "Come elementi chiave per Sistemi di Miglioramento della Qualità vengono individuati: Linee-guida pratiche Valutazione delle tecnologie e miglioramento della qualità Indicatori di qualità e sistemi informativi Il punto di vista dei pazienti Gestire il cambiamento

12 Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century (USA-2001)... Un sistema sanitario che: Rispetti i valori dei pazienti, le scelte individuali e i bisogni espressi Eroghi che prestazioni di assistenza coordinate e integrate oltre le barriere del sistema Assicuri informazione, comunicazione ed educatione che di cui le persone hanno bisogno e che desiderano Garantisca accoglienza, confort supporto emotivo e coinvolgimento di familari e amici...

13 La qualità è la capacità di soddisfare le esigenze e aspettative degli stakeholder Ottenere risultati … OUTPUT OUTCOME … su piani diversi … PROFESSIONALE ORGANIZZATIVO RELAZIONALE … per molte parti interessate. CLIENTI (malati e sani) DIPENDENTI FINANZIATORI FORNITORI (beni e servizi) COMUNITÁ QUALITÀ

14 È un insieme di persone e di mezzi che ha obiettivi, responsabilità, autorità e relazioni generalmente stabiliti in modo ordinato. Con il termine generale di organizzazione si può fare riferimento a una istituzione nel suo complesso oppure, aumentando il dettaglio, indicare le singole strutture, direzioni, dipartimenti, unità operative, moduli o servizi che la compongono. ORGANIZZAZIONE

15 ACCREDITAMENTO Processo di autovalutazione e di revisione esterna fra pari utilizzato dalle organizzazioni sanitarie per valutare accuratamente il proprio livello di performance relativamente a standard prestabiliti e per attivare modalità di miglioramento continuo del sistema sanitario (ISQuA 1998)

16 Driver accreditamento Regolamentazione/norme più rigide in tema di qualità Maggiore trasparenza Standard di sicurezza più elevati Consapevolezza del pubblico Maggiori aspettative dei pazienti Evoluzione della tecnologia Strumenti di monitoraggio, misura della performance

17 Accreditamento volontario alleccellenza (Società Italiana per la qualità dellAssistenza 2000) -Gestione dellorganizzazione -Risorse umane -Procedure -Documentazione e sistema informativo -Valutazione e miglioramento -Strutture -Attrezzature e dotazioni

18 ACCREDITAMENTO Quali sono i componenti dellaccreditamento? STANDARD Il processo di valutazione - Autovalutazione - revisione tra pari (la visita) Il rapporto di valutazione

19 visione responsabilità competenze incentivi risorse programmi cambiamento Il percorso verso laccreditamento

20 Ciclo di gestione della Qualità (Ovretveit) Selezione degli elementi di qualità Formulazione degli standard Misurazione rispetto a questi standard Analisi e presentazione dei risultati Azione Rivalutazione

21 esigenze e aspettative degli stakeholders soddisfazione degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI Pianificazione della qualità Esempi di opportunità e vincoli esterni Esempi di attività aziendali IL SISTEMA QUALITA DI UNAZIENDA SANITARIA - acquisizione delle risorse - progettazione dei servizi - definizione di standard - scelta della tecnologia assistenziale - programmi di attività (budget) - formazione del personale - acquisizione attrezzature - programmazione nazionale e regionale - risultati della ricerca scientifica - rapporti di technology assessment - linee guida - indagini sulla percezione dei servizi Stabilire gli obiettivi per la qualità e specificare processi operativi e risorse

22 esigenze e aspettative degli stakeholders soddisfazione degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI Controllo della qualità Esempi di opportunità e vincoli esterni Esempi di attività aziendali - monitoraggio dei tempi di attesa - revisione dellappropriatezza dei ricoveri - analisi dei consumi farmaceutici - monitoraggio delle infezioni ospedaliere - dosaggi ematici di alcuni farmaci - visite di controllo - controllo di gestione - sistema di riferibilità per le tarature - standard clinici e organizzativi condivisi - sistema epidemiologico nazionale Tenere sotto controllo, governare, regolare i processi IL SISTEMA QUALITA DI UNAZIENDA SANITARIA

23 esigenze e aspettative degli stakeholders soddisfazione degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI Assicurazione della qualità Esempi di opportunità e vincoli esterni Esempi di attività aziendali -autorizzazione e accreditamento istituzionale - accreditamento professionale - certificazione ISO revisioni della casistica clinica -visite ispettive interne -risk management -controllo di gestione -procedure per autorizzazione e accreditamento istituzionale - programmi credibili di accreditamento professionale - Premi Qualità specifici per lassistenza sanitaria -esperienza specifica di certificatori e consulenti -modelli di gestione Dare fiducia che esigenze e aspettative saranno soddisfatte IL SISTEMA QUALITA DI UNAZIENDA SANITARIA

24 esigenze e aspettative degli stakeholders soddisfazione degli stakeholders PROCESSI AZIENDALI Miglioramento della qualità Esempi di opportunità e vincoli esterni Esempi di attività aziendali - autovalutazione aziendale - miglioramento quotidiano per piccoli passi - progetti aziendali di miglioramento - riprogettazione di interi processi - realizzazione di nuove attività - progetti nazionali e regionali di miglioramento - esperienze di benchmarking - gruppi di confronto tra pari - evoluzione tecnologica - modelli di gestione Accrescere la capacità di soddisfare esigenze e aspettative IL SISTEMA QUALITA DI UNAZIENDA SANITARIA

25 Valutazione con metodiche partecipative- gruppi professionali Intera organizzazione Attenzione a cliente Miglioramento Continuo Metodiche CONTROLLO DI QUALITÀ TQM QUALITY ASSURANCE (VRQ) Conformità del prodotto alle specifiche definite in progettazione sanzionatorie, (ciclo della qualità)

26 da CONFORMITA AI REQUISITI a MIGLIORAMENTO CONTINUO

27 Si può migliorare solo ciò che si può misurare

28 Indicatore Variabile misurabile che ci consente di descrivere fenomeni complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti

29 STANDARD valori di riferimento per gli indicatori di qualità: valore di partenza standard di qualità= valore soglia al di sotto del quale una prestazione diventa subottimale obiettivo di miglioramento (target)

30 INDICATORE Variabile* che descrive una caratteristica quantitativa o qualitativa e che può essere rilevata oggettivamente o soggettivamente *Variabile = entità che può assumere diversi valori STANDARD Valore soglia di accettabilità di un indicatore A volte il servizio erogato, lindicatore che lo misura e lo standard che ne consente laccettabilità sono descritti nella stessa espressione: In caso di temporaneo e imprevisto annullamento di attività specialistiche ambulatoriali (per assenza del professionista e per guasti alle apparecchiature o agli impianti), il 100% dei pazienti prenotati che non ricevono la prestazione vengono nuovamente prenotati con procedure e tempi semplificati

31 DIRETTIVA DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 27 gennaio Principi sull'erogazione dei servizi pubblici (in Gazzetta Ufficiale 22 febbraio 1994, n. 43). GLI STANDARD I soggetti erogatori individuano i fattori da cui dipende la qualità del servizio e, sulla base di essi, adottano e pubblicano standard di qualità e quantità di cui assicurano il rispetto. I soggetti erogatori definiscono standard generali e standard specifici di qualità e quantità dei servizi. I primi rappresentano obiettivi di qualità che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese. I secondi si riferiscono a ciascuna delle singole prestazioni rese all'utente, che può direttamente verificarne il rispetto. Gli standard sono sottoposti a verifica con gli utenti in adunanze pubbliche. I soggetti erogatori adottano ogni anno piani diretti a migliorare progressivamente gli standard dei servizi.

32 Schema generale di riferimento della Carta dei servizi pubblici sanitari DPCM 19 maggio 1995 (GU n. 125 del 31 maggio 1995) esempio: Il CUP risponde almeno 8 ore durante tutti i giorni feriali esempio: Esistenza di un CUP telefonico esempio: Facilità di prenotazione di una visita specialistica Valore atteso per un certo indicatore Variabile quantitativa o qualitativa che registra un fenomeno indicativo di un fattore di qualità Aspetto rilevante per un utente che sperimenta concretamente un servizio STANDARD DI QUALITÁ INDICATORE DI QUALITÁ FATTORE DI QUALITÁ

33 Misurabilità degli interventi e dei risultati Struttura: previsioni di legge (controlli periodici: es. impiantistica elettrica, antincendio) Organizzazione: (es. HACCP, Manuali della Qualità, corretta preparazione e somministrazione dei farmaci; protocolli di sterilizzazione, igienizzazione) Professionale: capacità di adattare la propria condotta professionale agli standard di buona pratica, percorsi, audit, formazione permanente

34 COMPONENTE ESTERNA (Evidenze di ricerca) I risultati degli studi clinici più attendibili + COMPONENTE INTERNA (Stato clinico e circostanze) Lo stato clinico del paziente, il setting clinico, le circostanze cliniche + COMPONENTE PAZIENTE (Preferenze e azioni) Le preferenze, i valori, le azioni del paziente

35 Valutazioni di processo (Clinical Audit) Intervento Standard, procedure, obiettivi TEMPO Si confronta ciò che si fa con ciò che si vorrebbe o dovrebbe fare Outcomes Pazienti Popolazione servizi Bisogni

36 Valutazioni di esito (outcomes research) Intervento TEMPO Si misurano i cambiamenti che produce lintervento Pazienti Popolazione servizi Misurazione

37 - verificando le procedure attraverso le quali viene assicurata lassistenza: indicatori di processo ; - valutando i benefici ottenuti dai pazienti: indicatori di esito. INPUT Risorse OUTCOMES PROCESSI OUTPUT Attività Che cosa misurare

38 Che cosa viene fatto ai pazienti durante lerogazione dellassistenza? Processo: insieme di attività e procedure utilizzate per erogare lassistenza. Bisogni Outcomes EsperienzaAspettative Indicatori di processo

39 Come costruire gli indicatori di processo? Specificare chi, fa, che cosa e come (procedure e criteri); individuare le azioni fondamentali; definire i valori di riferimento (standard); stabilire quali dati raccogliere e come. I dati per costruire gli indicatori di processo sono relativamente facili da raccogliere. Indirizzano direttamente lattenzione su ciò che non funziona e aiutano ad evidenziare eventuali carenze nei metodi di cura, dando la possibilità di porvi rimedio. Es: % di pazienti con trauma cranico minore sottoposti a Rx Indicatori di processo

40 Quali benefici ha ottenuto il paziente dalle cure che ha ricevuto? I benefici corrispondono ai risultati finali delle prestazioni. Includono le modificazioni funzionali, fisiche, sociali e psicologiche che sopravvengono nelle condizioni di salute. (qualità della vita, sopravvivenza, …) Possono essere utilizzati con diverse finalità: Misurare lefficacia attesa; Misurare lefficacia pratica. Indicatori di esito

41 Non danno indicazioni sulle possibili cause degli scostamenti; Non devono essere utilizzati come mezzo di controllo. Indicatori di esito Problemi di rilevazione e di utilizzo Dipendono da molte variabili non correlate alla qualità delle cure come la severità della malattia (case-mix), le patologie associate e la compliance dei pazienti;

42 QUALITA organizzativa Sviluppo organizzativo Q oriented; Leadership, Analisi organizzativa sistemica, Progettare, misurare, valutare, feedback, budget per obiettivi di salute e risorse, sistemi formativo, informativo, e premiante QUALITA centralità cittadino reclami Carta servizi: Partecipazione alla progettazione, per particolari patologie, tutela, comfort /accoglienza, Monitoraggio esperienze / reclami SICUREZZA E PREVENZIONE DEL RISCHIO CLINICO Appropriatezza organizzativa : percorsi assistenziali, Indicatori di performance Partecipazione dei pazienti e dei cittadini, monitoraggio reclami QUALITA professionale Epidemiologia, Ricerca clinica, Revisioni sistematiche EBM Technology assessment- Linee-guida, profili dassistenza Audit clinico infermieristico e organizzativo, Gruppi Collaborativi, Peer Review, Commissioni professionali, Formazione di base/permanente e revisione crediti e credenziali, Indicatori, Ricooscimenti professionali. AUTORIZZAZIONE-ACCREDITAMENTO CENTRO DOCUMENTAZIONE Avedis Donabedian SICUREZZA E PREVENZIONE DEL RISCHIO CLINICO : PROGETTI PROFESSIONALI PREVENZIONE lesioni decubito, infezioni ospedaliere, cadute, disastri in chirurgia, nelluso di farmaci, emoderivati/emocomponenti, tecnologie, suicidi, contenzione fisica, trasmissione HIV/epatite fra cittadini/pazienti/personale. 11 pratiche sicure EBM/AHQS. Lotta al dolore Gardini 2006

43 The ExPeRT Project (External Peer Review Techniques)

44 IL MODELLO EFQM

45 È uno strumento di gestione totale per la qualità proposto dallEuropean Foundation for Quality Management (EFQM) alle organizzazioni pubbliche e private, grandi e piccole, che producono beni materiali o erogano servizi IL MODELLO EFQM PER LECCELLENZA IL MODELLO EFQM PER LECCELLENZA

46 Il Programma di sviluppo strategico dellAPSS 1.orientamento ai risultati; 2.attenzione rivolta al cliente; 3.leadership e coerenza negli obiettivi; 4.gestione in termini di processi e fatti; 5.coinvolgimento e sviluppo delle persone; 6.apprendimento, innovazione e miglioramento continui; 7.sviluppo della partnership; 8.responsabilità pubblica. Il Modello EFQM per lEccellenza leccellenza è leccezionale capacità di gestire unorganizzazione e di conseguire dei risultati basata su otto concetti fondamentali:

47 Leadership Processi Risultati relativi ai clienti Risultati di missione Risultati relativi al personale Risultati relativi alla società Partnership e risorse Politiche e strategie Personale di missione relativi ai clienti relativi al personale relativi alla società il cruscotto dei RISULTATI leadership politiche e strategie personale partnership e risorse processi il cruscotto degli APPROCCI

48 UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e terminologia PROCESSO Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita Note: gli elementi in entrata di un processo sono generalmente gli elementi in uscita da altri processi; i processi di unorganizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore; è generalmente chiamato processo speciale un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente (efficacia definita a priori)

49 ANALISI DI UN PROCESSO Il responsabile del processo (proprietario, proces owner) Il cliente del processo La sua principale esigenza e aspettativa Le altre parti interessate (stakeholder) Le loro principali esigenze e aspettative Il fornitore del processo Gli elementi in ingresso del processo (input) Gli elementi in uscita del processo (output) Le attività correlate e interagenti che trasformano linput in output Lesito sulla salute del processo Le misurazioni dellinput, delloutput e delloutcome: Indicatori Modalità e strumenti di misura Standard (valore soglia di accettabilità)

50 Processi Clinici Processi Clinici Processi Diagnostici e Servizi Sanitari Processi Diagnostici e Servizi Sanitari ProcessiAmministrativi Logistici e Alberghieri ProcessiAmministrativi Sistema Sicurezza ProcessiTecnico-Patrimoniali Sistemi Informativi ProcessiTecnico-Patrimoniali Gestione e sviluppo delle risorse umane Pianificazione, programmazione e controllo Processi Chiave di Supporto

51 Il modello rappresenta unorganizzazione PROCESSI (cosa e soprattutto come losi fa) FATTORI SISTEMICI (come lorganizzazione è) E PROCESSI STRATEGICI -LEADERSHIP-VALORI – -VISION & MISSION - PERSONE E RELAZIONI - ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA - PARTNER e FORNITORI - RISORSE - STRATEGIE E PIANI I FINI – E I RISULTATI - dellorganizzazione (Obiettivi, andamento dei Risultati e loro valutazione) I Fattori Abilitanti del modello sono le cause organizzative dei risultati Soddisfazione legittime attese Clienti Cittadini Missione dellorganizzazione e Risultati economico- finanziari Cooperazione e mutua soddisfazione nei rapporti con gli stakeholder Criteri 1, 2, 3, 4 Criterio 5 Crit. 6 Crit. 9 Crit. 7 e 8

52 LA LOGICA RADAR

53 Ognuno dei 9 criteri è articolato in: Definizione: rappresenta la spiegazione del criterio ovvero come viene inteso in unorganizzazione. Implicazioni chiave: rappresentano un ulteriore dettaglio descrittivo ovvero cosa comporta lesercizio di quel dato criterio allinterno dellorganizzazione. Sottocriteri: rappresentano le modalità attraverso le quali ciascun criterio si esplicita. Esempi: rappresentano il maggior livello di dettaglio per ciascun sotto-criterio ovvero le specifiche azioni o gli specifici risultati messi in campo da unorganizzazione. Articolazione dei criteri

54 FATTORI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO RISULTATI

55 Responsabilità pubblica Coinvolgimento e sviluppo delle persone Orientamento ai risultati Attenzione rivolta al cliente Gestione in termini di processi e fatti Leadership e coerenza negli obiettivi Apprendimento, innovazione e miglioramento continui Sviluppo della partnership applicazione in ambiti specifici EFQM Excellence Model

56 Leadership e coerenza negli obiettivi Obiettivi Leadership "visionaria, capace di ispirare, associata a coerenza degli obiettivi Programmazione strategica Organizzazione a) programmazione delle attività della struttura b) attribuzione delle responsabilità c) garanzia di standard appropriati Metodologia Identificazione degli indicatori di performance Gestione delle risorse Definire i valori, letica e la cultura dellorganizzazione

57 Attenzione rivolta al cliente Obiettivi Conoscere e comprendere il cittadino, ultimo arbitro della qualità del servizio Efficienza, comfort e comunicazione Tempi di attesa a)riduzione dei tempi di attesa b)razionalizzazione dellaccesso in relazione ai bisogni dei pazienti Decoro e comfort Locali e servizi igienici per disabili confortevoli Informazione a) modelli di comunicazione a livello ambulatoriale b) modelli di comunicazione durante il ricovero c) standard nella Carta dei Servizi d) standard di promozione della salute negli ospedali (HPH) e) materiali informativi

58 Gestione in termini di processi e fatti Obiettivi Gestione dellorganizzazione mediante un complesso di sistemi e processi tra loro correlati Processi a) efficienza di tutte le procedure b) economicità delle prestazioni c) identificazione dei rischi Risk Management a)Requisiti di autorizzazione/accreditamento b)Documentazione clinica c)Analisi dei rischi d)Implementazione di procedure e)….

59 Coinvolgimento e sviluppo delle persone Obiettivi Ottimizzare il contributo dei dipendenti attraverso il loro sviluppo e coinvolgimento Meeting Incontri periodici col personale cultura della qualità, condivisione degli obiettivi, coscienza del proprio ruolo e del proprio potenziale nellorganizzazione Costituzione di gruppi I. commissioni/comitati/gruppi di lavoro II. gruppi di miglioramento III. gruppi di progetto Sistema incentivante Sistema incentivante / disincentivante rigorosamente legato ad altri meccanismi di riconoscimento obiettivi di risultato

60 Apprendimento, innovazione e miglioramento continui Obiettivi Miglioramento continuo: porre in discussione lo status quo, realizzare il cambiamento, generare innovazione, creare opportunità Aggiornamento ECM, seminari, convegni, ecc. Condivisione delle conoscenze Gruppi di studio tematici che coinvolgono le strutture e figure professionali Acquisizione di informazioni Massima apertura ad accettare e utilizzare idee provenienti da qualsiasi fonte, nuovi meccanismi di interazione con le persone e in rete

61 LAUTOVALUTAZIONE EFQM È un processo che fornisce alle organizzazioni una visione chiara dei propri punti di forza e delle aree suscettibili di miglioramento. Lautovalutazione è il presupposto per sviluppare azioni di consolidamento e di miglioramento. Possibili metodi: uso di questionari preparazione di un rapporto interno o che simula la partecipazione al Premio italiano o europeo per la qualità utilizzo di workshop combinazione dei metodi elencati

62 RIEPILOGO VALUTAZIONI ESTERNE: PREMIO PA 2005, 2° LIVELLO EFQM 2006

63 IL CONFRONTO

64 LE AUTOVALUTAZIONI IN APSS

65 LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI

66 La gestione delle attrezzature sanitarie

67 Il Premio Qualità PPAA Obiettivi riconoscere e valorizzare nelle organizzazioni pubbliche italiane ladozione di modalità di gestione che mirano alleccellenza, attraverso la pratica sistematica dellautovalutazione e del miglioramento pianificato e continuo I promotori Dipartimento della Funzione Pubblica; Confindustria; CNCU (Consiglio Nazionale Consumatori e Utenti); Realizzatore: Formez Altri partner APQI (Associazione Premio Qualità Italia)

68 Il documento di autovalutazione (application) può servire ad uso interno o per la partecipazione ad un Premio Qualità Il documento descrive la realtà aziendale con riferimento ai criteri del modello EFQM. Il documento di autovalutazione EFQM Il documento consente una valutazione approfondita e analitica interna, ma soprattutto esterna (da parte di un gruppi di esperti) e la stesura di un rapporto più oggettivo, più aderente cioè alla realtà dei partecipanti e a maggior valore aggiunto. È unoccasione unica, di avere tutto il sapere dellorganizzazione in un unico documento, che può essere utilizzato con profitto allinterno e allesterno dellorganizzazione

69 PRESENTAZIONE DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE Le imprese presentano il documento che descrive la realtà aziendale in relazione ai criteri del modello PQI. ESAME DEL DOCUMENTO Il documento è esaminato da un team di valutatori che poi determina consensualmente il punteggio. PREMIAZIONE In base ai rapporti finali dei team di valutatori, la Giuria designa le imprese da premiare. RAPPORTO DI VALUTAZIONE Tutte le imprese partecipanti ricevono il rapporto con punti forti,aree deboli e punteggio. PRESENTAZIONE DELLAPPLICATION E SELEZIONE Le Amministrazioni presentano i documenti che successivamente vengono pre- valutati da esperti per selezionare le finaliste. VALUTAZIONE DELLE APPLICATION Ogni documento è esaminato da un team di valutatori, prima individualmente e in seguito tramite la riunione di consenso. VISITA SUL POSTO Le amministrazioni vengono visitate dal Team di valutazione al completo che alla fine redige il rapporto di valutazione. PREMIAZIONE In base ai rapporti finali dei team di valutatori, il Comitato di premiazione individua le Amministrazioni vincitrici. RAPPORTO DI VALUTAZIONE Tutte le Amministrazioni finaliste ricevono il rapporto finale con punti forti, aree da migliorare e punteggio. Il processo di partecipazione al Premio Qualità Italia

70 Cornice e strumento di governance complessiva dellorganizzazione ovvero elemento unificante del sistema di gestione per la qualità dellAPSS Guida del reticolo deterministico che lega i principali processi aziendali ed visibile ed utilizzato esplicitamente in relazione a specifici strumenti Assicura la coerenza tra quello che viene fatto e quello che si dovrebbe fare per orientare lorganizzazione al miglioramento continuo in ambito clinico- assistenziale e tecnico-amministrativo È stato implementato e diffuso nellorganizzazione tramite gli strumenti ordinari della gestione aziendale che sono stati sviluppati secondo la logica EFQM: Pianificazione strategica del PASS Programmazione annuale delle attività (budget) Attività di ascolto e informazione nei confronti delle parti interessate individuazione delle aree di criticità a livello aziendale Meccanismi di valutazione e riesame Rendicontazione alla parti interessate In ambito clinico-assistenziale è complementare alle specifiche attività di miglioramento Modello EFQM in APSS

71 1.il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico (quinquennale) 2.la definizione del budget (annuale) 3.la pubblicazione degli standard di servizio ai cittadini nella Carta dei servizi dellAPSS (continuo) LA PIANIFICAZIONE delle attività da svolgere LA PIANIFICAZIONE delle attività da svolgere

72 LA GOVERNANCE La governance è la somma dei molteplici modi con i quali le parti interessate di una organizzazione partecipano ai processi decisionali (cosa fare, come fare, quando fare, se fare,…..) e rispondono reciprocamente di tali decisioni (accountability) sulla base di politiche, strategie, regole, accordi, processi, procedure, comportamenti individuali e collettivi. La governance è la somma dei molteplici modi con i quali le parti interessate di una organizzazione partecipano ai processi decisionali (cosa fare, come fare, quando fare, se fare,…..) e rispondono reciprocamente di tali decisioni (accountability) sulla base di politiche, strategie, regole, accordi, processi, procedure, comportamenti individuali e collettivi.

73 COLLEGA i diversi sistemi settoriali di governance (la clinica, la finanza, la gestione, la ricerca, la sicurezza di pazienti e lavoratori, linformazione, la tecnologia, ecc.) ELIMINA i gap e le sovrapposizioni esistenti RIALLINEA i processi aziendali verso un obiettivo comune COLLEGA i diversi sistemi settoriali di governance (la clinica, la finanza, la gestione, la ricerca, la sicurezza di pazienti e lavoratori, linformazione, la tecnologia, ecc.) ELIMINA i gap e le sovrapposizioni esistenti RIALLINEA i processi aziendali verso un obiettivo comune Governing the NHS: a guide for NHS Boards, 2003 LA GOVERNANCE INTEGRATA

74 il programma aziendale di sviluppo strategico il Modello EFQM di integrazione dei sistemi settoriali di governo dellorganizzazione (clinico, economico-finanziario, risorse umane, informazione, ecc.) i meccanismi per rendere conto i programmi annuali di attività (budget) le attività di gestione del rischio lo sviluppo delle competenze del personale la valutazione della tecnologia sanitaria i rapporti con le parti interessate ladesione a progetti e programmi provinciali, nazionali e internazionali di innovazione e ricerca LA GOVERNANCE INTEGRATA

75 è la capacità di guidare e motivare le persone verso il raggiungimento di un obiettivo è la capacità di guidare e motivare le persone verso il raggiungimento di un obiettivo LEADERSHIP DIFFUSA LEADERSHIP

76 I VALORI CARDINE IN MEDICINA Impegno Prendersi cura degli altri Competenza Integrità morale Riservatezza Capacità di lavorare in gruppo Interesse agli individui e alla comunità Educazione e formazione Contributo alle conoscenze di base della propria disciplina Fonte: I valori cardine in medicina, pp In: La governance clinica. Wright J, Hill P. Edizione italiana McGraw-Hill, 2005.

77 DIRETTIVA DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 27 gennaio Principi sull'erogazione dei servizi pubblici (in Gazzetta Ufficiale 22 febbraio 1994, n. 43) Ai fini della presente direttiva sono considerati servizi pubblici, anche se svolti in regime di concessione o mediante convenzione, quelli volti a garantire il godimento dei diritti della persona, costituzionalmente tutelati, alla salute, all'assistenza, alla previdenza sociale, alla istruzione e alla libertà e alla sicurezza della persona, alla libertà di circolazione, e quelli di erogazione di energia elettrica, acqua e gas I PRINCIPI FONDAMENTALI Eguaglianza Imparzialità Continuità Diritto di scelta Partecipazione Efficienza ed efficacia

78 IL PROGRAMMA AZIENDALE DI SVILUPPO STRATEGICO * - promozione della salute - miglioramento continuo della qualità - aziendalizzazione - promozione della salute - miglioramento continuo della qualità - aziendalizzazione * Deliberazione del direttore generale n. 66 del 20 gennaio Missione 2.Visione 3.Valori di riferimento 4.Linee strategiche: 1.Missione 2.Visione 3.Valori di riferimento 4.Linee strategiche:

79 IL CONTESTO LE ATTIVITÀ LE PERSONE

80 VALORI DELLAPSS la competenza professionale lautonomia la responsabilità (il rendere conto) la legalità la trasparenza limparzialità la buona amministrazione la lealtà lo spirito di servizio la collaborazione la continua spinta al miglioramento professionalità appartenenza pubblica amministrazione relazione tra organizzazione e personale

81 IL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ è un insieme di comportamenti clinici, assetti organizzativi, responsabilità, procedure, incentivazioni, attrezzature, processi e risorse che consente di soddisfare nel miglior modo possibile le esigenze e le aspettative delle principali parti interessate. * dal Programma di sviluppo strategico aziendale * il sistema di gestione per la qualità della APSS * il sistema di gestione per la qualità della APSS coordinato, coerente e diffuso

82 Il CICLO PDCA P lan A ct DoDoDoDo C heck pianificare attuare verificare funzionare,stabilizzare P lan A ct DoDoDoDo C heck

83 Controllo INTERNOControllo ESTERNO Controllo CONDIVISO con i cittadini meccanismi OBBLIGATORI Collegio dei revisori controllo di gestione ordinario controllo delle proce- dure amministrative Nucleo di valutazione controllo PAT obiettivi generali e specifici annuali autorizzazione PAT sulle strutture sanitarie accreditamento istituzionale della PAT controllo da parte della Corte dei conti certificazione ISS del Lab. Igiene Pubblica circolo virtuoso delle segnalazioni commissione mista conciliativa meccanismi VOLONTARI autocontrollo audit clinico e organizzativo controllo di gestione progettuale indicatori clinici e di promozione della salute certificazioni EFQM, ISO, bilancio, OHSAS accreditamenti professionali (es. JCI, società scientifiche) campagna Ospedale sicuro - CittadinanzAttiva campagne Il sorriso QUI è di casa di Lamiacittà audit civico con CittadinanzAttiva esperienze locali di audit con le associazioni di volontariato (es. sullUVM) profili di salute MECCANISMI PER RENDERE CONTO

84 ATTIVITÀ che devono essere realizzate e RISORSE che possono essere utilizzate PIANI SETTORIALI BUDGET OPERATIVO sicurezza pazienti sicurezza personale formazione edilizia attrezzature informatica personale beni e servizi schede di budget di: - APSS - direzioni centrali - ospedali e distretti - dipartim. strutturali - UO e servizi DOCUMENTI DI BILANCIO Programma di attività Bilancio di previsione annuale e pluriennale Relazione del Direttore Generale al Bilancio di previsione annuale e pluriennale PORTAFOGLIO PROGETTI principali progetti aziendali (informatica, edilizia, obiettivi PAT, riorganizzazioni, ecc.) IL PROGRAMMA DI ATTIVITÀ (BUDGET)

85 Lo sviluppo del Sistema di Gestione per la Qualità in APSS programma di autorizzazione alla realizzazione e allesercizio delle attività sanitarie gestito dalla PAT (obbligatorio per tutte le strutture sanitarie) e adeguamento ai requisiti minimi descritti nelle liste di controllo; programma di accreditamento istituzionale gestito dalla PAT (obbligatorio per tutte le strutture sanitarie che fanno parte del SSP, in via di definizione) e adeguamento ai requisiti ulteriori descritti nelle liste di controllo; applicazione motivata e mirata di SGQ volontari; mappatura di processi aziendali clinico-assistenziali (LEA) e tecnico- amministrativi con produzione di documenti di indirizzo, check list e procedure operative; mappatura dettagliata dei processi riguardanti la sicurezza delle persone (DVR, analisi dei rischi per i pazienti, protocolli, ecc.).

86 il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ: prestazioni efficaci e sicure il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ: prestazioni efficaci e sicure lassistenza sanitaria basata su prove di efficacia (EBHC) la valutazione delle tecnologie sanitarie (HCTA) i programmi di autorizzazione e accreditamento gli indicatori clinici la sicurezza dei pazienti lassistenza sanitaria basata su prove di efficacia (EBHC) la valutazione delle tecnologie sanitarie (HCTA) i programmi di autorizzazione e accreditamento gli indicatori clinici la sicurezza dei pazienti

87 il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ: la gestione partecipata della Carta dei servizi il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ: la gestione partecipata della Carta dei servizi RELAZIONI CON LE ASSOCIAZIONI INFORMAZIONI STANDARD DI SERVIZIO MECCANISMI DI TUTELA AUDIT CIVICO RELAZIONI CON LE ASSOCIAZIONI INFORMAZIONI STANDARD DI SERVIZIO MECCANISMI DI TUTELA AUDIT CIVICO

88 il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ: la trasparenza il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ: la trasparenza

89 il rapporto con il PERSONALE la leadership diffusa e il coinvolgimento la formazione continua e le competenze il sistema di valutazione del personale la sicurezza dei lavoratori il programma di Sviluppo delle risorse umane la leadership diffusa e il coinvolgimento la formazione continua e le competenze il sistema di valutazione del personale la sicurezza dei lavoratori il programma di Sviluppo delle risorse umane

90 rispettato gli obiettivi generali e specifici della pianificazione provinciale rispettato gli obiettivi generali e specifici della pianificazione provinciale il rapporto con i FINANZIATORI garantito lequilibrio di bilancio nel periodo garantito lequilibrio di bilancio nel periodo

91 il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI: la co-produzione dei servizi il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI: la co-produzione dei servizi NEI PROCESSI ASSISTENZIALI lintegrazione tra ospedale e territorio i rapporti contrattuali con le strutture accreditate le Unità di Valutazione Multidisciplinare e i piani di assistenza per le persone non autosufficienti NEI PROCESSI ASSISTENZIALI lintegrazione tra ospedale e territorio i rapporti contrattuali con le strutture accreditate le Unità di Valutazione Multidisciplinare e i piani di assistenza per le persone non autosufficienti

92 il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI: la co-produzione dei servizi il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI: la co-produzione dei servizi NEI PROCESSI TECNICO-AMMINISTRATIVI il sistema di gestione delle prenotazioni la bancarizzazione della tessera sanitaria il modello di gestione dei rifiuti NEI PROCESSI TECNICO-AMMINISTRATIVI il sistema di gestione delle prenotazioni la bancarizzazione della tessera sanitaria il modello di gestione dei rifiuti

93 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IN SANITÀ IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IN SANITÀ

94 Miglioramento nella pratica quotidiana Sviluppo di sistemi di misurazione della performance clinica Implementazione di modalità di verifica della percezione dei pazienti Standardizzazione delle attività svolte Svolgere attività per ottimizzare i flussi informativi e le modalità di communicazione Utilizzare strumenti per il miglioramento della qualità Realizzare attività formative ad hoc per apprendimento da situazioni particolari (eventi sentinella, valutazioni esterne, ecc.) Utilizzare il ciclo PDCA sistematicamente nella gestione dei processi clinici Analizzare i problemi nel momento in cui si presentano

95 Il miglioramento in sanità Il miglioramento nei sistemi sanitari richiede lapprendimento: –Apprendimento dallattività di studio e ricerca –Apprendimento tramite i programmi e i progetti per il miglioramento della qualità –Apprendimento nella gestione dellattività quotidiana È necessaria unefficace attività di integrazione di tutte queste opportunità di apprendimento

96 CAPACITÀ DI TRADURRE NELLA PRATICA LE SOLUZIONI PIÙ APPROPRIATE RUOLO DEL PROFESSIONISTA CLINICO GESTIONE DI QUALITÀ

97 Cosa stiamo cercando di realizzare? Come riusciamo a capire se un cambiamento produce miglioramento? Quale cambiamentto in atto risulterà in un tangibile miglioramento? DOMANDE PER IL MIGLIORAMENTO PAROLE CHIAVE Formazione - Addestramento - Integrazione - Flessibilità/adattabilità Senso di appartenenza - Attitudine al cambiamento - Forward thinking

98 Performance del sistema Sviluppo professionale Outcome clinici Esperienza Conoscenza Comprensione Ispirazione Creare le condizione per un miglioramento continuo e sostenibile della sanità

99 Il ciclo PDCA P lan A ct DoDoDoDo C heck Personale,formazione, integrazione dei team di cura Centralità del paziente, azione intersettoriale con la comunità e con i partner Performance,miglioramento del processo Leadership,supportoorganizzativo

100 LEARNING ORGANIZATION (ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE) È lorganizzazione che realizza e migliora la propria attività in modo continuo e consapevole, ideando e sviluppando i mezzi per imparare dalla esperienza propria e degli altri. LEARNING ORGANIZATION (ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE) È lorganizzazione che realizza e migliora la propria attività in modo continuo e consapevole, ideando e sviluppando i mezzi per imparare dalla esperienza propria e degli altri.

101 Apprendimento e miglioramento della pratica clinica Miglioramento continuo e duraturo Pragmatismo Ricerca e valutazione rigorosa Apprendimento locale e azioni di miglioramento Miglioramento nella pratica quotidiana

102 Qualità vuol dire... Funzionamento ottimale del sistema, ovvero capacità di raggiungimento dei propri obiettivi e possibilità di eccellere in ambito clinico e organizzativo Creare condizioni che rendono più difficile sbagliare Guardare oltre la bravura delle persone cercando la massima efficacia e solidità del sistema riuscendo a bilanciare autonomia del professionista e accountability Ricordare che il problema non è la variazione del paziente, ma della performance dei professionisti e delle strutture Pensare che il miglioramento si realizza quotidianamente e ed compito di ciascuno!

103 Qualità vuol dire... Enfatizzare il cambiamento su piccoli giorno per giorno cambiamenti piuttosto che su stravolgimenti di sistema Far evolvere il sistema con dinamiche analoghe a quelle dei movimenti sociali Allineare le modalità di finanziamento/allocazione delle risorse a obiettivi di qualità: oggi i meccanismo di finanziamento premiano duplicazioni e i volumi di prestazione e a scapito della qualità: lobiettivo sarebbe di avere ospedali vuoti e non pieni (in condizioni di equità di accesso)!

104 Ogni sistema è perfettamente disegnato per ottenere i risultati che ottiene...se continuiamo a fare quello che abbiamo sempre fatto continueremo a ottenere quello che abbiamo sempre ottenuto Batalden (Institute for Healthcare Improvement, 2006)

105 Governance aziendale Sistemi di misurazione No new money for improvement Diffusione di metodi e strumenti di qualità Reporting sistematico Progettare e riprogettare continuamente il sistema Diffondere best practices Adottare metodologie scientifiche nella risoluzione dei problemi... Coinvolgere emotivamente Motivare Ispirare Aiutare a migliorare il proprio lavoro <

106 Miglioramento continuo Miglioramento continuo Persone Circoli/club/gruppi Giornate qualità Integrazione idee Innovative e creative Circoli/club/gruppi Giornate qualità Integrazione idee Innovative e creative Trasparenza processi decisionali e di prioritizzazione Trasparenza processi decisionali e di prioritizzazione Leadership Evoluzione dei micro-sistemi clinici Sistemi informativi Leadership Evoluzione dei micro-sistemi clinici Sistemi informativi Cittadini/pazienti Centralità del paziente Empowerment Accountability Empowerment Accountability Partecipazione nella progettazione dei servizi Partecipazione nella progettazione dei servizi Organizzazione/ Gestione Organizzazione/ Gestione Reinvestire in qualità risorse risparmiate Ottimizzazione dei processi Interconnessione Reinvestire in qualità risorse risparmiate Ottimizzazione dei processi Interconnessione Risoluzione dei problemi allinterno Responsabilità della qualità a tutti i livelli gerarchici Risoluzione dei problemi allinterno Responsabilità della qualità a tutti i livelli gerarchici ESEMPI DI FATTORI DI MIGLIORAMENTO

107 Alcuni momenti rilevanti della qualità Progettazione e analisi dei processi PDCA Benchmarking Conoscenza, Conoscenza,Consenso,Confronto,Credibilità,Concorso,Creatività,Comunicazione.

108 La qualità non è un atto, ma unabitudine Aristotele

109 Attività di miglioramento continuo Risultati per il paziente Aspettative versus miglioramento continuo Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement program John Øvretveit Director of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals.

110 Risultati per il paziente Revisione della letteratura. Nessuna/Scarsa evidenza di risultati per il pazienti attraverso il miglioramento continuo Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement program John Øvretveit Director of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals. Attività di miglioramento continuo

111 t Ipotesi suggerita. Una soglia (t) nellattività di miglioramento continuo (zona di rumore al di sotto della quale i risultati non sono evidenti) Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement program John Øvretveit Director of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals. Risultati per il paziente Attività di miglioramento continuo

112 Jönköping County The motor of improvement work is Qulturum, an innovation and learning center within the health system. (1) Learning is key to improvement, (2) Improvement needs to be broad and deep, and (3) Improvement must be both bottom-up and top-down. Una tra le più significative esperienze di miglioramento della qualità nel mondo: Jönköping County (Svezia)

113 t


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