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Rai – Piano Industriale 2010-12 Sintesi per le Organizzazioni Sindacali Roma, 7 Giugno 2010.

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Presentazione sul tema: "Rai – Piano Industriale 2010-12 Sintesi per le Organizzazioni Sindacali Roma, 7 Giugno 2010."— Transcript della presentazione:

1 Rai – Piano Industriale Sintesi per le Organizzazioni Sindacali Roma, 7 Giugno 2010

2 2 Agenda Quadro di riferimento Situazione attuale Rai e criticità dello sviluppo inerziale Linee guida strategiche

3 3 Quadro di riferimento Evoluzione del mercato televisivo Il processo di digitalizzazione delle reti trasmissive, avviato in tutta Europa è attualmente a diversi stadi di completamento ed ha attivato una profonda trasformazione del mercato di riferimento dei broadcaster televisivi La trasformazione pervade tutti gli elementi del business model tradizionale: -Piattaforme: ogni paese europeo ha intrapreso un percorso tecnologico di digitalizzazione delle reti trasmissive nazionali diverso e fondamentalmente legato alla situazione tecnologico/trasmissiva storica; in Italia le piattaforme digitali di riferimento sono il DTT ed il satellitare -Offerta: La proliferazione di canali ha portato ad un profondo cambiamento dellofferta televisiva che è passata dallessere quasi esclusivamente generalista a unofferta di canali specializzati; Al crescere dellofferta specializzata laudience si parcellizza riducendo il potenziale dei canali generalisti a favore dei canali specializzati: negli ultimi tre anni, gli ascolti dei canali specializzati (di rilevanza nazionale) sono cresciuti passando dal 5% all 8%, valore che già nel 2012 potrà essere superiore al 20% - Modelli di business: la fonte di ricavo non è più soltanto quella pubblicitaria ma si sono oramai affermati i modelli pay: nel 2012 i ricavi del settore passeranno dagli attuali 8,5Mld a 10,2Mld; circa il 37% (rispetto al 31% del 2008) sarà costituita da abbonamenti pay e i ricavi pubblicitari incideranno per il 46% rispetto al 51% del Modelli di fruizione: Levoluzione digitale ha fatto emergere nuovi modelli di fruizione on-line di contenuti video e di intrattenimento; tuttavia i contenuti fruiti online sono generalmente molto diversi da quelli tipici della televisione, ragione per cui lincremento dellutilizzo di video online non ha significativi impatti negativi sul tempo dedicato alla visione dei contenuti tradizionali sui canali televisivi Si va inoltre sviluppando lesigenza di fruizione non lineare del contenuto televisivo tradizionale (e.g. video on demand, canali time-shift,...)

4 4 Quadro di riferimento Mercato pubblicitario e logiche dinvestimento Il mercato pubblicitario televisivo è diminuito del 4,9% medio annuo passando da 4,7Mld del 2007 a 4,3Mld nel 2009; tutti gli altri principali media hanno subito contrazioni più significative (quotidiani -12%; periodici -17%) I motivi di questa decrescita sono legati prevalentemente a fattori di natura sia ciclica sia strutturale -gli investimenti pubblicitari sono correlati al PIL, di conseguenza la recente crisi economica ne ha causato una contrazione significativa -lo spostamento degli investimenti verso altri media che offrono una migliore targettizzazione degli ascoltatori, in particolare Internet che è lunico media che ha mostrato un trend estremamente positivo crescendo del 32% medio annuo anche se i valori assoluti sono ancora modesti (~8% del totale) Levoluzione del mercato pubblicitario televisivo per i prossimi anni è prevista dagli analisti in un range compreso tra il +2% ed il +3,5% di crescita media annua; si ritiene, a seguito dei recenti rialzi delle stime di crescita del PIL italiano, di posizionarsi nella fascia alta del range intorno al 3-3,5% di crescita media annua, che porterebbe il mercato al 2012 a raggiungere valori vicini a quelli del 2008 (ca. 4,7Mld, contro i 4,8Mld del 2008) Sono inoltre presenti opportunità non considerate allinterno del mercato attuale: esistono investitori pubblicitari oggi non attratti dal prodotto pubblicitario televisivo perché poco targettizzato e con un costo elevato; questi investitori rappresentano in Italia un mercato potenziale di circa 1Mld e che potrebbe essere interessato ad una offerta di spazi commerciali sui canali specializzati

5 5 -6% Totale Il mercato pubblicitario televisivo ha evidenziato nel 2009 una significativa contrazione Mercato pubblicitario Evoluzione Evoluzione mercato pubblicitario (Mld - Italia) * Affissioni, Cinema, Internet; ** elaborazione Bain su dati Nielsen e PWC Fonte: Stime Nielsen 2009

6 6 Mercato pubblicitario Evoluzione La crescita fra 2010 e 2012, stimata pari al 3,3% medio annuo, riporterebbe il mercato a valori vicini a quelli precedenti alla crisi Fonte: stima su analyst report (Goldman Sachs, Nielsen, PWC, JPM, Nielsen, E-media) e FMI Verificato con Sipra Evoluzione Mercato Pubblicitario TV (Mln) CAGR -4,9% CAGR -4,9% CAGR +3,3% CAGR +3,3% Worst case 4,5B

7 7 Quadro di riferimento: scenario competitivo Attuale offerta Analizzando lo scenario competitivo emerge che, prima di studiare le strategie dei singoli player, è necessario riflettere sulla competizione fra il modello free e quello pay. Oggi esistono due blocchi contrapposti: -Free: costituito da Rai, Mediaset, Telecom Italia Media e Sky (con il nuovo canale Cielo) -Pay: costituito da Mediaset e Sky basata sulla disponibilità di contenuti premium (generalmente calcio e film) e conseguentemente la capacità di forti investimenti per acquistarne i diritti Si stima che il bacino di riferimento esclusivo dellofferta free – ossia telespettatori non intenzionati né ora né in futuro a sottoscrivere alcun abbonamento televisivo - è rappresentato da circa 12 milioni di famiglie (che dunque non avranno mai accesso alle piattaforme pay); a questo valore si aggiungono – ovviamente - anche le famiglie che avranno aderito ad una offerta pay ma che in ogni caso potranno usufruire dellofferta free Attualmente Mediaset è presente su entrambe le piattaforme con una strategia percepita che si articola su tre assi: -rafforzamento dellarea core dei canali generalisti (avvenuta attraverso offerta time-shift delle tre reti generaliste) -focus sullarea pay finalizzata alla riduzione della propria dipendenza dal mercato pubblicitario, attraverso un consistente spostamento degli investimenti in questarea (nei primi nove mesi del 2009 Mediaset ha investito circa 480Mln per lacquisto di diritti pay) -presidio leggero dellofferta specializzata free in cui hanno per ora lanciato solo due canali In questo contesto Rai ha lopportunità di giocare un ruolo di leadership per ciò che riguarda lofferta free in particolare specializzata È probabile che - nel periodo di Piano - Mediaset arricchirà la propria offerta specializzata free a protezione del proprio business pubblicitario, ma sicuramente Rai ha una finestra temporale che le permetterà di consolidare la propria posizione di leader; inoltre leventuale arricchimento della piattaforma free rafforzerà il valore percepito dei telespettatori, aumentandone lappeal relativo nei confronti delle piattaforme pay (siano esse DTT o satellitari) L'offerta internet dei diversi operatori si concentra sui modelli free, com servizi sia di "Scheduled TV" (e.g. dirette web o simulcast) sia di Video on Demand (e.g. Catchup TV, Archivio/Videoteca)

8 8 Agenda Quadro di riferimento Situazione attuale Rai e criticità dello sviluppo inerziale Linee guida strategiche

9 9 Situazione attuale Rai: Ricavi Nel periodo , Rai presenta un graduale peggioramento della situazione economico/finanziaria dovuto alla contrazione significativa dei ricavi non compensata da una corrispondente riduzione dei costi RICAVI Landamento dei ricavi è influenzato da fattori sia strutturali/di mercato sia specifici di Rai, in particolare: -Pubblicità: ha subito una profonda contrazione, tuttavia la perdita di Rai è stata maggiore del mercato causando una contrazione della market share pubblicitaria (dal 29% del 2007 al 26% del 2009) ; le principali cause vanno ricercate sia nella diminuzione degli ascolti televisivi (-1,4% fra il 2007 e il 2009, contro il -0,9% di Mediaset), sia nel peggioramento della qualità del target (il segmento commerciale – compreso fra i 24 e i 55 anni – è passato dal 34% del 2008 al 33% del 2009, e in ogni caso è sensibilmente più basso di quello medio di Mediaset pari al 43%) -Canone: presenta un andamento stabile legato sostanzialmente allinflazione programmata (intorno al 2%); il livello di abusivismo è pari al 26,5% e negli ultimi anni è cresciuto di ca. il 3,7%. Sono allo studio iniziative sia per fidelizzare labbonato Rai attraverso lofferta di servizi esclusivi sia per ridurre labusivismo -Altri ricavi commerciali: mantengono costante la loro incidenza marginale

10 10 Situazione attuale Rai: Costi e posizione finanziaria COSTI I costi presentano una crescita costante dal 2004 al 2007; fra il la crescita si è arrestata in relazione a politiche di bilancio più rigorose necessarie sia in relazione alle condizioni di mercato non favorevoli, sia alla situazione economico-finanziaria di Rai; tuttavia i costi di Rai appaiono superiori a quelli dei diretti competitor Costi esterni*: -rappresentati principalmente dai costi di produzione, sia sopra che sotto la linea, mostrano dei tassi di crescita medi annui pari al 2,5% fra il 2004 e il 2007; fra il 2007 e il 2009 il valore totale dei costi esterni si è ridotto (crescita -2%) assestandosi intorno ai 1,4Mld -costi esterni parzialmente obbligati per garantire qualità dellofferta (sopra la linea) Personale: -organico Rai sostanzialmente stabile -andamento del costo del lavoro in crescita dal 2004 al 2007 (+2,1% incremento medio annuo), e in seguito stabilizzato per effetto dei piani di incentivazione allesodo e alla stabilizzazione dei bacini dei tempi determinati -costo medio annuo aziendale pro capite pari a circa ottantamila euro e di circa sessantacinquemila euro senza considerare dirigenti e giornalisti -crescita prospettica ipotizzata almeno in linea con linflazione programmata POSIZIONE FINANZIARIA Si registra un graduale deterioramento della posizione finanziaria, che passa da un valore positivo di 110Mln nel Gennaio 2008, ai -260Mln della previsione di budget di Gennaio 2011 *A netto dei costi relativi a Grandi Eventi sportivi e contratto FIGC

11 11 Criticità dello sviluppo inerziale: proiezioni 2012 Il calcolo puramente teorico di evoluzione inerziale del business ipotizza uno sviluppo dei ricavi in linea con le performance storiche e con le stime di crescita del mercato ed una struttura di costo coerente con lattuale offerta, in particolare: RICAVI -Ricavi pubblicitari: evoluzione stimata sulla base della crescita attesa del mercato e di un trend dello share sulla raccolta in linea con la decrescita degli ultimi anni -Ricavi da canone: evoluzione in linea con linflazione programmata -Altri ricavi commerciali: evoluzione stimata sulla base dellanalisi degli attuali contratti e delle performance inserite nel budget 2010 COSTI -Costi esterni: riduzione di ca.50Mln a budget 2010 vs 2009 a seguito di iniziative mirate di efficientamento, inserimento di una modulazione dei costi tra anni pari ed anni dispari legata al costo dei grandi eventi sportivi -Costi del personale: evoluzione dei costi del personale di 2,5% medio annuo -Ammortamenti ed accantonamenti: in contrazione nellarco di piano per i minori investimenti in Utilità ripetuta effettuati rispetto al PROFITTABILITÀ Lo sviluppo inerziale, in assenza di iniziative straordinarie, comporta una evoluzione economico-finanziaria non sostenibile portando ad una perdita teorica al 2012 di circa 200Mln

12 12 Scenario teorico inerziale Utile desercizio Lo scenario teorico inerziale genererebbe quindi nel 2012 una perdita teorica di circa 199Mln Evoluzione Utile/Perdita Scenario Teorico Inerziale (, Mln) CAGR ,8% 2,3% Fonte: analisi Bain su dati Rai, Direzione Pianificazione Budget e Controllo (2010) *Include anche accantonamenti, gestione finanziaria ed imposte

13 13 Agenda Quadro di riferimento Situazione attuale Rai e criticità dello sviluppo inerziale Linee guida strategiche

14 14 Linee guida strategiche Affermazione/dominio piattaforma DTT Proliferazione canali specializzati Migrazione ascolti da generalista a specializzata Graduale affermazione modello pay Nuovi modelli di fruizione on line Punti qualificanti dello scenario di riferimento Mercato televisivo Mercato decrescente/stabile Profit pool principale resta TV generalista, con crescita della specializzata Forte crescita del mercato pubblicitario sul web Mercato pubblicitario Mediaset si focalizza su offerta free generalista e pay specializzata Sky rimane focalizzata sullofferta pay Lofferta free specializzata rimane poco presidiata, con Rai principale player Quadro competitivo Share dascolto complessivo in riduzione, bilanciato da un incremento nelle reti specializzate Profilo utenti mediocre, con acquisizione di fasce detà più pregiate da parte di Rai 2 Costi inerziali non sostenibili Situazione Rai Offerta Rafforzare la posizione di leadership sullofferta free, proteggendo lo share dei canali generalisti ed arricchendo bouquet degli specializzati Organizzazione: Ridefinire la struttura organizzativa e agire sullevoluzione delle competenze in relazione alla nuova offerta Azioni di riequilibrio economico: Efficientare/ristrutturare le attività al fine di raggiungere lequilibrio economico Linee guida strategiche

15 15 Linee guida strategiche Offerta Le linee guida strategiche – sulla base dalle analisi precedentemente descritte – possono essere declinate come segue: OFFERTA -evoluzione dellofferta generalista che rappresenta la fonte principale della raccolta pubblicitaria, e su cui Rai rischia di perdere la sua tradizionale posizione di leadership (nel 2007 Rai raccoglieva il 42% di audience, mentre Mediaset il 40%; nel 2009 questa differenza si è sostanzialmente annullata) -sostenere lofferta specializzata, dove Rai sta ottenendo risultati eccellenti in particolare nellultimo periodo: nelle aree All Digital lofferta specializzata di Rai raccoglie quasi il 7% di ascolti, contro Mediaset ferma a circa il 2,5% -migliorare il focus sul target commerciale (i.e. individui con età compresa fra i anni), anche sfruttando il fatto che il pubblico dei canali specializzati è più pregiato di quello medio Rai (i.e. più giovane e con un reddito più elevato) -valutare nel medio periodo la produzione di canali specializzati per la Pay TV, sulla base di un modello di business che prevede: Canali specializzati a contenuto diverso rispetto allofferta free Costruzione di un palinsesto di canali e brand Rai da commercializzare su piattaforme a pagamento come bouquet di scelta dellutente Sistema di revenue sharing sui bouquet acquistati

16 16 1. Revisione modello organizzativo 2. Ristruttura- zione Produzione Linee guida strategiche Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico 1b. Razionalizzazione area News 2a. Razionalizzazione del perimetro Make/Buy 2b.Razionalizzazione Riprese Esterne e Costumi e Trucco 4. Outsourcing aree no core 5. Revisione assetti societari 3. Valorizzazione delle torri 6. Canone di abbonamento 7. Rai Internazionale 8. Radiofonia 1c. Riduzione costo del lavoro 1a. Riorganizzazione strategica canali-generi-fasce 9. Azioni su Uffici di Corrispondenza Sulla base delle Linee guida strategiche sono stati avviati i seguenti cantieri di lavoro:

17 17 Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico Dettaglio cantieri di lavoro (1/2) 1a. Riorganizzazione strategica canali- generi-fasce Ridefinizione dellattuale modello organizzativo attraverso la ridefinizione di ruoli e responsabilità fra generi e canali, in funzione della nuova offerta Rai 1) Revisione del modello organizzativo 1c. Riduzione costo del lavoro Ridefinizione del perimetro delle commesse Make e Buy, con generazione di efficienze che permettano di massimizzare la saturazione del personale a T.I. e quindi ridurre lutilizzo dei T.D. 1b. Razionalizza- zione area News Applicazione del modello Agenzia News interna, che consente la produzione centralizzata dei servizi con contenuti non caratteristici (mantenendo inalterata lattuale autonomia delle singole Testate) e rimodulazione dellofferta informativa concentrandola sulle edizioni principali La componente variabile della retribuzione rappresenta circa il 20% del totale del costo del personale; miglioramento della struttura di costo attraverso la proposta di revisione degli istituti contrattuali Rai che prevedono un trattamento per i lavoratori non solo migliorativo rispetto a quello previsto dalla legge ma significativamente più alto rispetto ai valori della concorrenza 2a. Razionalizza- zione del perimetro Make/Buy 2b.Razionalizzazione Riprese Esterne e Costumi e Trucco Identificazione dei servizi il cui prezzo di mercato è significativamente più basso rispetto al costo della produzione interna 2) Razionalizzazione produzione 3. Valorizzazione delle torri Cessione ad un operatore di mercato degli asset e della gestione delle componenti passive delle torri di trasmissione, con saving sul perimetro di costi ceduto

18 18 Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico Dettaglio cantieri di lavoro (2/2) 4. Outsourcing aree no core Outsourcing di aree non core (Servizi Generali, ICT, Amministrazione, Abbonamenti, Paghe e Contributi), da affidare ad un operatore di mercato specializzato, che permettono di ridurre e variabilizzare i costi 5. Revisione assetti societari Revisione degli assetti societari attraverso linternalizzazione di Rai Sat e la valutazione della collocazione di Rai Net e Trade; Dismissione della struttura di Produzione di Rai Corporation e omogeneizzazione del modello operativo sulla base di quello degli altri principali Uffici di Corrispondenza 6. Canone di abbonamento Identificazione di azioni finalizzate al contenimento del fenomeno dellevasione del canone di abbonamento 7. Rai Internazionale Riorganizzazione delle attività inerenti lofferta internazionale della Rai e accorpamento delle relative responsabilità allinterno di un unico presidio (Rai Estero o Rai International) 8. Radiofonia Definizione di un Piano Industriale della Radiofonia, da sviluppare alla luce degli esiti del progetto di rilancio Chiusura o ridimensionamento di alcuni Uffici di Corrispondenza 9. Azioni su Uffici di Corrispondenza


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