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1 CORSO DI FORMAZIONE PER LAUTOVALUTAZIONE E IL MIGLIORAMENTO Napoli, 14-15-16 maggio 2012 PON 2007-2013 Competenze per lo sviluppo (FSE) MIGLIORAMENTO.

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1 1 CORSO DI FORMAZIONE PER LAUTOVALUTAZIONE E IL MIGLIORAMENTO Napoli, maggio 2012 PON Competenze per lo sviluppo (FSE) MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE

2 2 Il processo di Autovalutazione: un percorso a sei step Step 1-5 Step 1. Definire e pianificare lautovalutazi one Step 3. Step 4. Step 5. Step 6. Formare il gruppo di autovaluta- zione Selezionare e formare le persone coinvolte nel processo Condurre lautovalu- tazione Stendere il report di autovalu- tazione Step 2. Comunicare il processo di autovaluta- zione Fase 1: Lavvio Fase 2 Lautovalutazione

3 3 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV)

4 4 1.Assumere una decisione consapevole e condivisa con i principali portatori di interesse 2.Definire ambito e approccio dellAV 3.Nominare un responsabile 4.Scegliere un sistema di punteggi

5 5 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV) – Approfondimenti 1.Il commitment Ruolo guida del dirigente nelle seguenti attività strategiche: Comunicazione diretta interna ed esterna Far percepire lautovalutazione come elemento fondamentale dello sviluppo strategico dellorganizzazione e parte integrante delle strategie Valutare e mettere a disposizione le risorse per lautovalutazione Predisporre sistemi per motivare e riconoscere il personale (anche in modo simbolico) Condividere e fare propri i risultati dellautovalutazione

6 6 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV) 2.Definire ambito e approccio dellAV

7 7 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV) Lambito dellAV – La prima decisione che una qualsiasi amministrazione deve affrontare è quella di scegliere la dimensione organizzativa da coinvolgere per lautovalutazione. Infatti il processo di autovalutazione può essere applicato: – a livello globale, coinvolgendo tutte le aree organizzative dellamministrazione – a livello di una singola unità dellamministrazione (Settore, Reparto, Funzione, Business Unit, …) Nel caso di una scuola la scelta è relativamente più semplice: il processo di autovalutazione è opportuno che interessi tutta la scuola sia essa un circolo didattico, un istituto comprensivo o un singolo istituto.

8 8 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV)- I Autovalutazione diffusa –Viene coinvolta lintera struttura dellorganizzazione con la partecipazione del maggior numero possibile di persone. –Si utilizzano metodi diversificati di coinvolgimento come le interviste, i focus group, i questionari –Consente una diagnosi completa dellorganizzazione, promuove la partecipazione di tutto il personale, ma richiede un impegno in tempi e risorse maggiore dellapproccio che segue Autovalutazione selettiva –Viene interessato un singolo segmento del personale (come ad esempio il top management, i capi intermedi,..) –Si utilizzano prevalentemente le interviste e i focus group –Può essere attuato in tempi brevi, con risorse limitate, ma offre una visione parziale delle forze e delle debolezze dellorganizzazione dato che la gran parte del personale non viene coinvolta Lapproccio allAV

9 9 I criteri per la scelta dellapproccio Il livello di maturità dellorganizzazione, ovvero il livello di comprensione e integrazione del TQM I tempi complessivi di realizzazione dellautovalutazione per ottenere i primi risultati concreti Il tipo di struttura organizzativa Le risorse disponibili Il livello di accuratezza e completezza richiesto; Gli obiettivi delliniziativa Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV)- II

10 10 INTERVISTE FACCIA-FACCIA INTERVISTE DI GRUPPO FASCE INTERMEDIA E BASSA: QUESTIONARI PER VALUTARE PERCEZIONI EFFICACIA DELLA LEADERSHIP E DELLA GESTIONE DELLE PERSONE DIRIGENTI DI LIVELLO ALTO : FASCIA INTERMEDIA: Lautovalutazione dei fattori abilitanti con il metodo diffuso

11 11 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV) 3.Nominare un responsabile Unazione molto importante che deve essere compiuta dallalta dirigenza in questa fase è la nomina di un responsabile del progetto di autovalutazione. I compiti normalmente assolti dal responsabile sono: – pianificazione dettagliata del progetto, incluse le attività di comunicazione; – consultazione dei portatori di interesse riguardo al progetto; – organizzazione delle attività di formazione del gruppo di autovalutazione; – raccolta della documentazione necessaria a supportare la valutazione; – partecipazione attiva al gruppo di autovalutazione; facilitazione del processo di raggiungimento del consenso; – stesura del rapporto di autovalutazione; – supporto al management nellidentificazione delle priorità e nella definizione del piano – dazione. Allinterno delle scuole possono essere diverse le figure che per competenze sono in grado di ricoprire tale ruolo.

12 12 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare lautovalutazione (AV) 4.Scegliere un sistema di valutazione

13 13 a ) Sistema classico In relazione ai Fattori abilitanti, criteri di analisi e punteggi basati su un ipotetico cammino di miglioramento che copre in sequenza la fase Plan, poi quella Do, quella Check, quella Act. Punteggio non più da 1 a 5 ma su base 100. b) Sistema avanzato In relazione ai Fattori abilitanti, criteri di analisi e attribuzione dei punteggi (da 0 a 100) basati sulladeguatezza della gestione di ciascuna delle fasi del ciclo di PDCA, considerate singolarmente e nelle loro relazioni. In relazione ai Risultati i criteri di analisi non sono così diversi (e il sistema classico per certi aspetti è più dettagliato di quello avanzato). Riguardo a questultimo, il punteggio è assegnato in relazione a due variabili: il trend degli ultimi 3 anni e i risultati rispetto ai target. Un approccio debole che nelle nostre applicazioni si è tentato di compensare. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche I sistemi di valutazione del CAF

14 14 Il sistema avanzato per i Fattori abilitanti Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche I sistemi di valutazione del CAF

15 15 Il sistema avanzato per i Risultati Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche I sistemi di valutazione del CAF

16 16 Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione

17 17 Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione 1.Definire ed avviare un piano di comunicazione 2.Stimolare il coinvolgimento del personale nellAV 3.Comunicare con i portatori di interesse durante le varie fasi

18 18 Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione 1.Definire ed avviare un piano di comunicazione La comunicazione efficace: È pianificata, non improvvisata Considera i diversi destinatari, il diverso grado dicoinvolgimento e la diversa cultura Considera i diversi strumenti possibili Pur essendo essenzialmente top-down, non trascura il possibile ritorno dal basso (suggerimenti, proposte, …) raccolto direttamente (riunioni, ecc.) o indirettamente (questionari, suggerimenti ecc.)

19 19 Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione Un esempio di schema per il piano di comunicazione

20 20 Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione Lautovalutazione è un mezzo, non un fine: lobiettivo è il miglioramento continuo. Non è un progetto che dura alcuni mesi, ma deve diventare una prassi ordinaria dellorganizzazione! Lautovalutazione deve essere parte integrante delle strategie dellorganizzazione Il modello CAF e lautovalutazione sono la guida per linnovazione e il miglioramento continuo, anche attra- verso la ricerca di confronti e buone pratiche La comunicazione non è solo quella scritta e nemmeno solo quella verbale, ma la combinazione efficace di vari strumenti 2. Stimolare il coinvolgimento del personale nellAV Alcuni messaggi chiave

21 21 Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione 3.Comunicare con i portatori di interesse durante le varie fasi Una comunicazione chiara e coerente a tutti i portatori di interesse durante le fasi significative del progetto è il segreto per assicurare il successo del processo. Il responsabile del progetto insieme al top management dellorganizzazione dovrebbe rafforzare questa visione puntando su: 1. come il processo di autovalutazione può fare la differenza; 2. perché gli è stata data priorità; 3. come si collega al piano strategico dellorganizzazione; 4. come si collega a un generale sforzo per il miglioramento della performance dellorganizzazione, per esempio attraverso limplementazione di un innovativo programma di riforme.

22 22 Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

23 23 -Decidere il numero dei gruppi di autovalutazione - Creare un gruppo di autovalutazione rappresentativo dellorganizzazione in tutti i suoi aspetti attenendosi a criteri predefiniti - Scegliere il moderatore del gruppo(i) - Decidere se i dirigenti devono essere parte del gruppo Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

24 24 1. Decidere il numero dei gruppi di autovalutazione Per una scuola non è necessario costituire più gruppi di autovalutazione anche nel caso di strutture più complesse quali gli istituti comprensivi. Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

25 25 2. Creare un gruppo di autovalutazione rappresentativo dellorganizzazione in tutti i suoi aspetti attenendosi a criteri predefiniti Composizione basata su criteri definiti (conoscenza dellorganizzazione, skill personali, la rappresentanza e partecipazione di tutte le funzioni, …) Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

26 26 3. Scegliere il moderatore del gruppo(i) Il moderatore è colui che conduce le discussioni in modo corretto ed efficace consentendo a tutti di contribuire al processo. Il responsabile dellautovalutazione può anche fungere da moderatore (del gruppo di autovalutazione) e ciò può garantire la continuità del processo ma, in questo caso, bisogna fare attenzione ad evitare conflitti di interesse. Il moderatore può essere scelto dal gruppo stesso. Einoltre utile che qualcuno faccia funzioni di segreteria, per aiutare il moderatore a organizzare gli incontri rendendo disponibili locali, attrezzature e supporto tecnologico necessari. Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

27 27 4. Decidere se i dirigenti devono essere parte del gruppo Valutazione del ruolo del/dei manager rispetto al GAV (partecipazione come coordinatore, componente o esterno al GAV, considerando aspetti positivi e negativi) Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

28 28 Step 4: Organizzare la formazione

29 29 Step 4: Organizzare la formazione 1.Informare e curare la formazione della dirigenza 2.Informare e curare la formazione del gruppo di AV 3.Fornire un elenco di tutti i documenti ritenuti significativi 4.Definire i principali portatori di interesse, i prodotti e servizi erogati e i processi chiave

30 30 Step 4: Organizzare la formazione 1.Informare e curare la formazione della dirigenza Potrebbe essere utile coinvolgere la media e alta dirigenza e gli altri portatori di interesse nella formazione sullautovalutazione per fornire le necessarie conoscenze relative al modello e far capire soprattitto come il processo di autovalutazione possa diventare uno strumento di governance dellorganizzazione. Infine, verso gli altri portatori di interesse potrebbe essere utile realizzare unattività di informazione sui concetti del TQM più che una formazione vera e propria

31 31 Step 4: Organizzare la formazione 2.Informare e curare la formazione del gruppo di AV Il modello CAF deve essere presentato al gruppo così come devono essere illustrati gli scopi e la natura del processo di autovalutazione. Se il responsabile dellautovalutazione è stato adeguatamente formato prima di questa fase è unottima idea che abbia un ruolo decisivo nella formazione del gruppo. In aggiunta alla parte teorica, la formazione dovrebbe includere esercizi sulla interpretazione del modello, sulla applicazione del PDCA e della metrica, sui metodi di raggiungimento del consenso, ecc… I corsi per facilitatori organizzati dai partner del Centro Risorse CAF, il corso valutatori e il corso per External Feedback Actor possono preparare adeguatamente le persone a tal fine.

32 32 Step 4: Organizzare la formazione 3.Fornire un elenco di tutti i documenti ritenuti significativi Il responsabile del processo di autovalutazione dovrebbe fornire al gruppo un elenco di tutti i documenti e informazioni necessarie per valutare lorganizzazione in modo efficace. Un buon esercizio pratico durante la formazione potrebbe essere di provare a valutare insieme, sulla base di questi documenti, un sottocriterio relativo ai fattori abilitanti e uno relativo ai risultati. In questo modo il gruppo può comprendere meglio come funziona il processo di autovalutazione. Eimportante raggiungere il consenso su come valutare le evidenze dei punti di forza e delle aree da migliorare e su come assegnare i punteggi.

33 33 Step 4: Organizzare la formazione 4.Definire i principali portatori di interesse, i prodotti e servizi erogati e i processi chiave Unaltra operazione importante che consentirà – durante la fase del consenso – di risparmiare tempo è tracciare un quadro comune dei portatori di interesse chiave dellorganizzazione, quelli cioè maggiormente interessati alle sue attività: clienti/cittadini, politici, fornitori, partner, dirigenti, impiegati. Devono inoltre essere chiaramente identificati i più importanti servizi e prodotti erogati e ricevuti da questi portatori di interesse e i relativi processi chiave.

34 34 Step 4: Organizzare la formazione

35 35 Step 5: Condurre lAutovalutazione

36 36 Step 5: Condurre lAutovalutazione 1. Condurre la valutazione individuale 2.Raggiungere il consenso nel gruppo 3.Assegnare il punteggio

37 37 Step 5: Condurre lAutovalutazione ……il lavoro preliminare……

38 38 1. Lanalisi dei fattori abilitanti 2. Lanalisi dei risultati 3. Lassegnazione del punteggio 4. La stesura del rapporto di autovalutazione Il percorso logico per la realizzazione dellautovalutazione :

39 39 Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche Auto Valutazione guidata CAF 1.Lanalisi dei fattori abilitanti

40 40 Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche La raccolta di informazioni sui Fattori abilitanti……..I fase QuestionarioInterviste Destinatari: Il questionario viene erogato alla fascia intermedia e bassa del personale. Le risposte vanno elaborate e aggregate a livello dei sottocriteri del modello CAF per poter confrontare i risultati dei questionari con quelli delle interviste e dei focus group Focus Group Destinatari: Le interviste vengono effettuate secondo il piano al vertice e i responsabili al più alto livello Destinatari: I focus group coinvolgono le seguenti persone: -il management intermedio - i quadri i coordinatori delle attività e dei gruppi di lavoro i quadri, i coordinatori delle attività e dei gruppi di lavoro -i responsabili dei processi

41 41 Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche a) i risultati delle interviste a livello globale e segmentate Il Report di analisi dei fattori abilitanti b) i risultati aggregati dei focus group (trasversali e per processi) c) i risultati dei questionari complessivi e segmentati

42 42 Un esempio di griglia per la raccolta di informazioni sui Fattori Abilitanti Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche La raccolta di informazioni sui Fattori abilitanti……..II fase

43 43 Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche Auto Valutazione guidata CAF 2. Lanalisi dei Risultati

44 44 Un esempio di griglia per la raccolta di informazioni sui Risultati Criterio 6 - Risultati orientati al cittadino/cliente 6.1 risultati della misurazione della soddisfazione del cittadino /utente Area CAF (Rilevate la soddisfazione dei cittadini rispetto a….?) Risultati di percezione (vanno inseriti i risultati di percezione dei clienti/utenti rispetto alle arere caf eventualmente rilevati/somministrati precedentemente) Trend N° anni/ andamento ( ) Obiettivi raggiunti/ non raggiunti Confronti /posizione rispetto a benchmark Utilizzo dei risultati Commenti immagine complessiva dell'organizzazione partecipazione e coinvolgimento di utenti e altri portatori di interesse Accessibilità (ad es. tempi, spazi, logistica, informazione) prodotti e servizi (ad es. qualtà percepita, affidabilità e tempestività)

45 45 Step 5: Condurre lAutovalutazione 1.Condurre la valutazione individuale Ciascun membro del gruppo fa la propria valutazione sulla base dei documenti e delle evidenze raccolte

46 46 Step 5: Condurre lAutovalutazione Raggiungere il consenso nel gruppo e Assegnare il punteggio Viene organizzata una Riunione di condivisione a livello di GAV che si articola nelle seguenti fasi: Analisi criterio per criterio, con esposizione e confronto dei diversi punti di vista sui pdf/pdd e sui punteggi Registrazione dei punti di consenso e individuazione dei punti di dissenso significativi Discussione delle ragioni alla base di ogni caso significativo di dissenso e ricerca di un consenso ragionato In caso di dissenso persistente il responsabile elabora una decisione finale che giustificherà per iscritto, registrando le posizioni divergenti e le relative ragioni

47 47 1.Nominare subito un coordinatore e un gestore del tempo (time- keeper). Pianificare i tempi previsti. UN METODO EFFICACE PER LA RIUNIONE DI CONSENSO 2.Il coordinatore scrive sulla lavagna i punteggi individuali assegnati al sottocriterio oggetto di consenso. 3.Il componente del GAV che ha espresso, per il sottocriterio in questione, il punteggio totale più alto, legge (il coordinatore scrive sulla lavagna) i punti di forza individuati; gli altri componenti aggiungono i loro. In questa fase non si discutono i vari punti di vista. 4.Completati i punti di forza, si inizia, a partire da chi ha dato il punteggio più basso, a scrivere (da parte del coordinatore) le aree da migliorare.

48 48 5.Vengono discussi i punti di forza e le aree da migliorare e se ne verificano le eventuali inconsistenze e duplicazioni. UN METODO EFFICACE PER LA RIUNIONE DI CONSENSO 6.Raggiunto un certo livello di consenso, ogni componente del GAV passa a rivedere il suo punteggio originario. 7.Lobiettivo è di ridurre la variabilità tra i vari giudizi. In caso di variabilità persistente il coordinatore decide e documenta le situazioni di disaccordo.

49 49 Riferirsi continuamente al modello e alle matrici di valutazione Come partecipare in maniera efficace al processo del consenso Ascoltare i diversi punti di vista È importante condividere le esperienze e le competenze dei diversi componenti del GAV Apertura a rivedere i giudizi e i punteggi individuali Non cè chi ha torto e chi ha ragione!

50 50 Il prodotto di tutte le attività di autovalutazione è la relazione conclusiva (Rapporto di Autovalutazione), un documento scritto in modo chiaro e sintetico e contenente almeno le seguenti informazioni: Una breve descrizione di sintesi delle attività svolte nel processo di autovalutazione, delle evidenze raccolte sui processi interni e sui risultati Una sintesi degli aspetti positivi e delle aree deboli nellarea dei fattori abilitanti (criteri da 1 a 5) Una sintesi dei risultati di percezione e di performance (criteri da 6 a 9) Il punteggio attribuito per ciascun sottocriterio Step 6: Stendere un report descrittivo dei risultati dellAutovalutazione

51 51 Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche Auto Valutazione guidata CAF Esercitazione

52 52 Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche Format del Rapporto di Autovalutazione ESERCITAZIONE 1: CONSENSO del GAV SU UN SOTTOCRITERIO DEI FATTORI e dei RISULTATI In questo esercizio il contenuto del sottocriterio simula le informazioni raccolte dal gav in risposta agli esempi del Modello, Compito (tempo a disposizione 90): Leggere individualmente il contenuto del modello per il sottocriterio definito annotando 2-4 punti di forza, 2-4 aree da migliorare e punteggio Sviluppare il consenso sui punti di forza e aree da migliorare e punteggio


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