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MANUALE DI RIFERIMENTO PER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI a cura di Viviana Cancellieri T&C ORGANIZZAZIONE E PROCESSI Strumenti di uso comune per.

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1 MANUALE DI RIFERIMENTO PER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI a cura di Viviana Cancellieri T&C ORGANIZZAZIONE E PROCESSI Strumenti di uso comune per lidentificazione dei rischi legati al farmaco

2 Obiettivi degli slide kit 2 Gli slide kits sono stati costruiti per essere uno strumento didattico a diposizione del Farmacista che voglia sostenere, promuovendo azioni di Formazione e laggiornamento sui differenti aspetti legati alla gestione complessiva del farmaco di tutto il personale, laureato e non dei Reparti e dei Servizi della propria realtà organizzativa. Gli slide kits contengono, per ogni argomento trattato, la normativa più recente di riferimento, i metodi e gli strumenti validati a livello istituzionale e internazionale ed esempi di applicazione, che sono da utilizzare come strumenti ed esercizi didattici. Nella speranza che questiniziativa possa essere un valido aiuto per la diffusione in tutti i professionisti sanitari delle conoscenze sulla complessa realtà della Farmacia ospedaliera e territoriale, oltre che delle competenze necessarie per agire in sicurezza, auguro a tutti Voi buon lavoro dr.ssa Viviana Cancellieri

3 Disclaimer 3 Gli autori e redattori del sito Farmacisti Janssen Cilag sono Medici, Farmacisti, Ingegneri esperti di rischio clinico e di management sanitario. Quanto riportato deriva da fonti ufficiali del Ministero della Salute, dellAgenzia italiana del Farmaco e altre fonti istituzionali e da affidabili studi scientifici, accompagnato dai relativi riferimenti bibliografici, oltre che dalla esperienza maturata dagli Autori in oltre 10 anni di formazione rivolta al personale sanitario ospedaliero e territoriale in tutta Italia. In ogni caso, le informazioni fornite, gli esempi costruiti su procedure organizzative e gestionali, sono da intendersi come di natura generale ed a scopo puramente divulgativo ed illustrativo. Gli Autori declinano ogni responsabilità riguardo a possibili errori, dimenticanze o erronee interpretazioni presenti in queste pagine.

4 PROCESSO LA GESTIONE PER PROCESSI IL CICLO DI DEMING PROCESSI E PROCEDURE PROCESSI PRIMARI E PROCESSI DI SUPPORTO LA RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI ESEMPI Cosa troviamo in questo slide Kit 4

5 5 La gestione per processi Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile. Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse: Spacco pietre, rispose il primo Mi guadagno da vivere, rispose il secondo Partecipo alla costruzione di una cattedrale, disse il terzo. (Anonimo)

6 6 Definizione di processo Insieme di attività tra loro correlate e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile, che contribuisce alla realizzazione di un obiettivo strategico e che trasferisce valore al fruitore del servizio stesso: il paziente o il cliente interno (altra UO). Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

7 7 Insieme di decisioni e attività tra loro correlate e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile, che contribuisce alla realizzazione di un obiettivo diagnostico e terapeutico, basato sul risultato delle cure in termini di salute per la categoria di pazienti affetti dalla patologia. Definizione di processo

8 8 Lorganizzazione per processi Che cosè un processo? Una sequenza di attività fra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune Un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, al quale questi attribuisce un valore ben definito Un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita

9 9 Cosé un processo Al di là dalle differenti definizioni proposte in letteratura le caratteristiche qualificanti i processi sono: il processo è un sistema di attività ogni processo emerge da una struttura il processo è un concetto dinamico le attività di un processo sono di solito interfunzionali e possono essere inter-organizzative il processo deve condurre alla realizzazione di risultati definiti e misurabili Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

10 PLAN Programmare Programmare e sviluppare Come fare ACT Determinare i risultati attesi e agire DO fare Attivita processi prestazioni Check Valutare e Rivedere IL CICLO PDCA 10

11 Qualità ActPlan CheckDo ActPlan CheckDo Il Ciclo di Deming (PDCA) 11

12 1. definire il problema/impostazione del progetto 2. documentazione sulla situazione di partenza 3. analisi del problema 4. progettazione delle azioni correttive. Il ciclo di Deming Plan = Pianificare 12

13 Addestrare le persone incaricate della realizzazione delle azioni correttive Applicare le azioni correttive che sono state pianificate. Do = Realizzare 13

14 Check = Verificare 1 verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi 2 qualora si sia raggiunto lobiettivo: passare al numero 1 della fase ACT 3 qualora non si sia raggiunto lobiettivo: passare al numero 2 della fase ACT. 14

15 Act = Mantenere o migliorare 1. obiettivo raggiunto: standardizzare, consolidare e addestrare gli operatori; procedere ad un eventuale PDCA per un ulteriore miglioramento sul tema 2. ripetere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema, analizzando criticamente le varie fasi del ciclo precedente per individuare le cause del non raggiungimento dellobiettivo 15

16 I 6 passi di un processo Unattività, per poter essere considerata un processo, deve essere caratterizzata dalla definizione di: obiettivi del processo (cioè i requisiti o parametri o specifiche che loutput deve rispettare) responsabilità e risorse (chi fa che cosa, process owner) pianificazione delle attività e del loro controllo (che cosa faccio e come lo controllo) attuazione e registrazione delle attività svolte (faccio e registro ciò che faccio) raccolta e analisi dei dati, misura dei risultati e valutazione dellefficacia (ciò che la norma ISO chiama monitoraggio) possibilità di pianificare obiettivi di miglioramento 16 Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

17 17 Gestione per processi daa

18 Prevenzione dei Rischi Lapproccio Procedure Processi di lavoro - percorsi di cura Prassi consolidate Protocolli Linee guida internazionali, interne, aziendali, regionali Comunicazione Registrazione Competenze Valutazione 18

19 Lorganizzazione del lavoro per processi Le componenti del processo Risorse Insieme di capacità umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere le decisioni in modo efficiente Rappresentano tutto ciò che proviene da altri processi (interni o esterni alla Farmacia e che il processo in esame utilizza per generare il proprio output (es. prodotti galenici, report periodici) Input Fasi Attività e decisioni che interagendo tra loro consentono la realizzazione delloutput (prodotto) Interdipendenze Legami logici e di precedenza che esistono tra le fasi di un processo ed, eventualmente, con altri processi. Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed

20 20 Modellizzazione di processo 1 Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

21 21 Esempio: La torta alla frutta Input esterni Controlli Prodotto!!! Personale Tecnologia

22 22 Esempio: Ricovero Input esterni Controlli Prodotto!!! PersonaleTecnologia Tracciabilità paziente Controllo sito chirurgico antibiotico-profilassi controllo dolore ecc..... Paziente in ricovero chirurgico programmato Esami prericovero Visita chirurgica Visita anestesiologica Lista operatoria Medici IP Amministrativi Farmacisti Sala operatoria RX Kit chirurgico Farmaci Paziente dimesso

23 Lorganizzazione del lavoro per processi Le componenti del processo Output: È definito a partire dalle esigenze del paziente sia esso esterno (il cliente vero e proprio), sia esso interno (un altro processo aziendale). Lidentificazione delloutput richiede anche la definizione delle prestazioni ad esso associate, in termini di costi, caratteristiche qualitative, tempi e rischi. InputOutput paziente RisorseGestione 23

24 24 Processi strategici e processi operativi Processi strategici: attraverso i quali il farmacista pianifica e sviluppa il futuro della U.O. di Farmacia in relazione agli obiettivi di salute e alle strategie identificate Processi operativi: costituiscono lattività quotidiana del farmacista e delléquipe Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

25 25 Processi primari e di supporto Processi primari creano direttamente valore riconosciuto dal cliente (assistito/paziente/istituzione) e i loro risultati impattano sul livello di soddisfazione del cliente Ad esempio: il processo di gestione del farmaco in ospedale Processi di supporto necessari alla gestione dei processi primari, sono spesso un male necessarioper fare funzionare la macchina Organizzativa Ad esempio: il processo di gestione del sistema informatico della Farmacia Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

26 26 I principi della gestione per processi IDENTIFICARE GLI ATTORI CHE INTERVENGONO E LE RELAZIONI TRA LORO E LE AZIONI COMPIUTE Ad esempio i punti critici tra Farmacista, Medico, Direzione Sanitaria INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER Occorre identificare un proprietario del processo che se ne faccia carico e che ne presidi lefficacia e lefficienza complessiva BILANCIARE LUTILIZZO DEI DIVERSI TIPI DI ORGANIZZAZIONE TROVANDO OPPORTUNI PUNTI DI MEDIAZIONE Ad esempio in quali casi attivare modelli organizzativi flessibili e quando rimane vantaggiosa lorganizzazione della logistica classica GOVERNARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI Occorre far sì che linformazione sia gestita, elaborata e compresa il più possibile dal Farmacista e dal clinico che opera nei processi primari

27 27 Approccio per processi operativi: i vantaggi Rendere visibile la sequenza delle attività che consentono di perseguire gli obiettivi prefissati. Individuare gli elementi in ingresso e in uscita per ogni fase del processo di prevenzione, assistenza e cura e valutare le condizioni di realizzazione per garantire il risultato atteso Individuare gli attori che erogano le attività Valutare i rischi e gli impatti di problemi che si possono verificare nellambito dello svolgimento del processo Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed. 2001

28 28 VALUTAZIONE DELLA ROUTINE PROFESSIONALE VALUTAZIONE MIRATA DEI COSTI SOPPORTABILI LAVORO PER PROGETTI Lesame dellattività per processi permette:

29 29 Verifica e valutazione continua del proprio operato professionale Avere le idee chiare su come funziona la realtà Valutare gli effetti delle decisioni professionali Valutare gli effetti di cambiamenti gestionali Valutare il sistema di alleanze possibili

30 30 Processi e procedure DEFINIZIONI e DIFFERENZE PROCEDURA: Il modo in cui un individuo opera per svolgere un compito. Può trattarsi quindi di una sequenza di fasi e ciascuna fase può essere una sequenza di attività e ciascuna attività una sequenza di azioni. PROCESSO: Trasforma elementi in ingresso in risultati. Assumono le informazioni in ingresso e le inseriscono in una sequenza di fasi durante le quali tali informazioni o il relativo stato vengono trasformati in modo da ottenere un prodotto con caratteristiche diverse.

31 ProcedureProcessi Sono determinate dal completamento del compito Sono determinati dalla realizzazione di un risultato desiderato Le procedure vengono implementateI processi vengono eseguiti Le fasi delle procedure vengono completate da persone diverse in ambiti diversi con obiettivi diversi Le fasi dei processi vengono completate da persone diverse aventi gli stessi obiettivi; Le procedure definiscono la sequenza di fasi per lesecuzione di un compito I processi trasformano le informazioni in ingresso in risultati attraverso limpiego di risorse Le procedure possono essere usate per elaborare informazioni Le informazioni vengono elaborate attraverso luso di una procedura Le procedure esistono, sono STATICHEI processi agiscono, sono DINAMICI Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed Processi e procedure DEFINIZIONI e DIFFERENZE

32 Processi e procedure IN CONCLUSIONE È IMPORTANTE RICORDARE CHE: UNA PROCEDURA CONSENTE LESECUZIONE DI UN COMPITO MENTRE UN PROCESSO CONSENTE IL RAGGIUNGIMENTO DI UN RISULTATO! 1° 32

33 Il diagramma di flusso CONVENZIONI DI RAPPRESENTAZIONE GRAFICA Fine/Inizio Processo Decisione NO SI Rappresenta lorigine di uninformazione di ingresso o la destinazione di un risultato Rappresenta una fase un compito o unattività Rappresenta una decisione; gli esiti possibili sono indicati ai lati dei risultati Le linee ad una freccia indicano la direzione del flusso da una forma ad unaltra Le linee con doppia freccia indicano un flusso bidirezionale tra forme uguali Pamploni Scarpa A., Conca M.G. Gestione per processi. Sole 24 ore ed

34 Processo di terapia farmacologica ABDECFG PROCESSO FASI DEL PROCESSO 34

35 A Indicazione clinica e valutazione appropriatezza B Prescrizione/Inizio terapia C Ordine del farmaco D Preparazione e logistica del farmaco E Somministrazione del farmaco F Monitoraggio G Gestione territoriale Terapia farmacologica 35 ABDECFG

36 Terapia farmacologica A) Indicazione clinica 1.Correttezza diagnostica 2.Controindicazioni 3.Interazione con terapia in atto B) Prescrizione/Inizio terapia 1.Aderenza a protocollo 2.Scelta del farmaco 3.Valutazione dose 4.Prescrizione scritta 5.Programmazione del monitoraggio 36

37 Terapia farmacologica (fasi del processo) C) Ordine del farmaco 1.Farmacia riceve prescrizione 2.Valutazione piano terapeutico 3.Valutazione controindicazione 4.Valutazione dose ed intervallo 5.Via di somministrazione 6.Inserimento dati nel computer 7.Valutazione delle interazioni farmacologiche 8.Tempo somministrazione 37

38 D) Preparazione e logistica del farmaco 1.Scelta del principio attivo e metodo di preparazione 2.Preparazione del farmaco in farmacia ospedaliera 3.Valutazione della preparazione da parte del farmacista 4.Consegna del farmaco in reparto 5.Farmaco disponibile nella farmacia di reparto 6.Farmaco disponibile nel dispensatore 7.LInfermiere ha possibilità di andare oltre il proprio ruolo 8.Validazione del farmaco prima della distribuzione 9.Pronto per la selezione dal distributore 38 Terapia farmacologica (fasi del processo)

39 E) Somministrazione del farmaco 1.Linfermiere se necessario controlla gli esami di laboratorio 2.Linfermiere prende la dose 3.Linfermiere se necessario prepara il farmaco 4.Verifica la tempistica 5.Programma la pompa 6.Verifica la compatibilità 7.Verifica il paziente 8.Verifica il sito di iniezione e somministrazione 9.Somministratore 39 Terapia farmacologica (fasi del processo)

40 F) Monitoraggio 1.Prescrizione degli esami di laboratorio appropriati e tempistica corretta 2.Valutazione dei risultati del laboratorio 3.Valutazione delle condizioni del paziente: segni di emorragia e progressione dei sintomi 4.Aggiustamenti della dose o del principio attivo come necessario F2) Educazione del paziente 1.Educazione del paziente e del caregiver 2.Valutazione della comprensione delle indicazioni 40 Terapia farmacologica (fasi del processo)

41 G) Gestione extraospedaliera 1.Durata della terapia 2.Appuntamenti di Follow up se indicati 3.Follow up con il medico di medicina generale 4.Compilazione della prescrizione 5.Attesa per la visita di follow up 41 Terapia farmacologica (fasi del processo)


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