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MANUALE DI RIFERIMENTO PER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI INDAGINI REATTIVE Incident reporting, RCA e Audit a cura di Viviana Cancellieri T&C.

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1 MANUALE DI RIFERIMENTO PER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI INDAGINI REATTIVE Incident reporting, RCA e Audit a cura di Viviana Cancellieri T&C

2 Obiettivi degli slide kit 2 Gli slide kits sono stati costruiti per essere uno strumento didattico a diposizione del Farmacista che voglia sostenere, promuovendo azioni di Formazione e laggiornamento sui differenti aspetti legati alla gestione complessiva del farmaco di tutto il personale, laureato e non dei Reparti e dei Servizi della propria realtà organizzativa. Gli slide kits contengono, per ogni argomento trattato, la normativa più recente di riferimento, i metodi e gli strumenti validati a livello istituzionale e internazionale ed esempi di applicazione, che sono da utilizzare come strumenti ed esercizi didattici. Nella speranza che questiniziativa possa essere un valido aiuto per la diffusione in tutti i professionisti sanitari delle conoscenze sulla complessa realtà della Farmacia ospedaliera e territoriale, oltre che delle competenze necessarie per agire in sicurezza, auguro a tutti Voi buon lavoro dr.ssa Viviana Cancellieri

3 Disclaimer 3 Gli autori e redattori del sito Farmacisti Janssen Cilag sono Medici, Farmacisti, Ingegneri esperti di rischio clinico e di management sanitario. Quanto riportato deriva da fonti ufficiali del Ministero della Salute, dellAgenzia italiana del Farmaco e altre fonti istituzionali e da affidabili studi scientifici, accompagnato dai relativi riferimenti bibliografici, oltre che dalla esperienza maturata dagli Autori in oltre 10 anni di formazione rivolta al personale sanitario ospedaliero e territoriale in tutta Italia. In ogni caso, le informazioni fornite, gli esempi costruiti su procedure organizzative e gestionali, sono da intendersi come di natura generale ed a scopo puramente divulgativo ed illustrativo. Gli Autori declinano ogni responsabilità riguardo a possibili errori, dimenticanze o erronee interpretazioni presenti in queste pagine.

4 INCIDENT REPORTING ROOT CAUSE ANALYSIS AUDIT CLINICI 4 Cosa troviamo in questo slide Kit 4

5 IL SISTEMA DI INCIDENT REPORTING 5

6 Incident Reporting Revisione cartelle cliniche Data base SDO Data base reclami Data base contenzioso Strumenti per la gestione del rischio Procedure regionali/aziendali Raccomandazioni ministeriali Strumenti di risoluzione del contenzioso 6 FMEA –FMECA Analisi data base Root cause analysis IDENTIFICAZIONE RISCHIO TRATTAMENTO RISCHIO ANALISI RISCHIO

7 Identificazione del rischio Incident Reporting Revisione cartella clinica SDO Gestione Reclami Contenzioso COSA succede e COME succede in Farmacia e nei Reparti? 7 STRUMENTI

8 Incident Reporting Importato dai sistemi sanitari anglosassoni con lobiettivo di migliorare la sicurezza del paziente Sistema nato nel settore aereonautico per migliorare la sicurezza aerea 8

9 Segnalazione spontanea degli eventi (incidenti) Incident Reporting qualsiasi accadimento che ha causato o aveva la potenzialità di causare un danno ad un paziente 9

10 Sistema di Incident Reporting Prevede una raccolta strutturata delle segnalazioni Allo scopo di fornire una base dati da analizzare Per predisporre strategie e azioni correttive per prevenire il riaccadimento futuro 10

11 I.R. Caratteristiche NON PUNITIVO Chi segnala è esente da ritorsioni o punizioni da parte di altri CONFIDENZIALE Lidentità del paziente, di chi segnala non vengono rivelati a terzi INDIPENDENTE Il programma non dipende da alcuna autorità con potere di punire chi segnala TEMPESTIVO Le segnalazioni sono analizzate tempestivamente e le raccomandazioni sono rapidamente diffuse a coloro che hanno bisogno di conoscerle, specialmente quando si sono identificati rischi gravi ORIENTATO AL SISTEMA Le raccomandazioni hanno come obiettivo cambiamenti nei sistemi, processi o prodotti, piuttosto che prestazioni individuali 11

12 Vantaggi dellincident Reporting Possibilità di focalizzare lattenzione sui quasi eventi (near–miss) e sugli eventi privi di conseguenze Possibilità di raccolta informazioni sui rischi specifici della propria realtà Possibilità di coinvolgere tutti gli operatori e quindi sensibilizzarli al tema della sicurezza del paziente 12

13 Funzioni del Sistema di Incident Reporting Fornire informazioni agli operatori per migliorare la sicurezza della loro organizzazione Dare una misura dellaffidabilità dellorganizzazione 13

14 Percorso e Strumenti La segnalazione viene effettuata con una scheda, che segue un percorso definito dalla organizzazione che la adotta. Il Ministero ha emanato una propria procedura per gli eventi sentinella. 14

15 Struttura della scheda Elementi anagrafici, dove, quando, a chi è occorso levento Elementi oggettivi descrittivi cosa e come è successo, classificazione evento, fattori contribuenti Chi la compila? Gli operatori sanitari dellU.O 15

16 Levento risulta incrementare i costi, la durata della degenza o il consumo di risorse? Sì NoIn che modo? Levento ha determinato problemi di tipo organizzativo? Sì NoQuali? Cè una lezione significativa da trarre dallevento? Sì No Se sì, quale? (proporre azioni per evitare il riaccadimento) Nellevento sono stati coinvolti altri servizi/reparti? Commentare Le domande 16

17 Incidenti Alcune segnalazioni hanno riguardato lo scambio di farmaci in seguito alla difficoltà di identificazione delle confezioni. IL PROBLEMA Lutilizzo di farmaci generici causa la maggiore confusione nella gestione di farmaci che hanno confezioni/ fiale sempre piu simili tra loro, creando un aumento del rischio di errori di somministrazione 17

18 Possibili fonti di errore legate alla confezione in uso 2. codice colore Fonte: R. Zoppellari – Servizio Anestesia – Arciospedale Universitario S. Anna di Ferrara dimensione ridotta carattere concentrazione

19 Limiti dello strumento Solo alcune regioni hanno definito un sistema autonomo di incident reporting (Emilia Romagna, Toscana, Lazio…) Non cè ancora una diffusione dello strumento per quanto riguarda i near-miss nella gestione dei farmaci Possibile utilizzo strumentale o rivendicativo delle segnalazioni per monitorare specifici eventi o evidenziare criticità organizzative 19

20 LA ROOT CAUSE ANALYSIS METODO E STRUMENTI Raccomandazioni del Ministero,

21 Nel settembre 2009 è stato pubblicato dal Dipartimento della qualità,Direzione Generale della programmazione sanitaria, dei livelli, essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema. Ufficio III,il documento Root Cause Analysis - RCA Analisi delle Cause Profonde con lobiettivo di fornire al Servizio Sanitario Nazionale un supporto per migliorare i programmi di gestione del rischio clinico e potenziare le capacità di analisi e reazione ad un evento avverso. Ultimi aggiornamenti 21

22 Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali Dipartimento della qualità Direzione Generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema Ufficio III METODI DI INDAGINE PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO Root Cause Analysis – RCA Analisi delle cause profonde Settembre 2009 volume 1 22

23 La Root Cause Analysis (RCA) è stata riconosciuta come uno degli strumenti di analisi reattiva più efficaci e adattabili anche al contesto sanitario ed è considerata dalla JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization) lo strumento elettivo per lanalisi degli eventi sentinella. Da chi è riconosciuta 23

24 ROOT CAUSE ANALYSIS: definizione RCA é uno strumento rigoroso e strutturato che permette: lanalisi delle cause e dei fattori contribuenti al verificarsi di un evento avverso, al fine di comprimere il rischio di accadimento. Lanalisi prevede un approccio newtoniano, ovvero di causa – effetto e gli strumenti di sintesi sono rappresentati da diagrammi di causa-effetto. 24

25 RCA La RCA è unanalisi che parte dagli errori riscontrati e ricerca attraverso il metodo induttivo le cause. Nei Paesi anglosassoni la tecnica della RCA viene utilizzata da circa 15 anni e sono stati elaborati diversi manuali sulla metodologia, lultimo dei quali, per data di edizione, é quello prodotto dal Canadian Patient Safety Institute (CPSI), a cui il documento ministeriale fa riferimento. 25

26 La Rca in Usa Il National Center for Patient Safety (NCPS) del Department of Veterans Affairs (VA) ha lavorato a lungo per sviluppare la RCA e renderla uno strumento efficace per lidentificazione sistematica dei problemi e lanalisi critica degli incidenti e per produrre miglioramenti del sistema. La divulgazione dei risultati ottenuti ha permesso la loro condivisione con lintera comunità scientifica, offrendo una valida base di esperienza e di discussione. 26

27 La Rca in Canada Il Canadian Council per laccreditamento dei servizi sanitari (CCHSA) da anni ha dato rilievo alla sicurezza del paziente identificandola come una priorità per le organizzazioni sanitarie e come standard di accreditamento e la RCA è tra i metodi suggeriti per lanalisi degli eventi sentinella. In riferimento alla metodologia, il CPSI ha elaborato il manuale Canadian Root Cause Analysis Framework, in cui si individua la RCA come lo strumento di identificazione delle cause profonde in caso di incidenti critici in ambito sanitario. 27

28 La Rca in Australia e NZ Sia in Australia che in Nuova Zelanda la RCA è lo strumento con cui analizzare in primo luogo gli eventi sentinella, ma anche gli eventi avversi ed i near miss, per identificare le cause profonde e per individuare le azioni più idonee per evitare che tali eventi indesiderati possano ripetersi in futuro. 28

29 La Rca nel Regno Unito La National Patient Safety Agency (NPSA) fu creata in Inghilterra per coordinare gli sforzi ditutti coloro che erano coinvolti nellassistenza sanitaria, con la finalità di imparare dagli errori accaduti e di implementare la sicurezza dei pazienti nel NHS (National Health Service). La RCA é definita dalla NPSA come una revisione retrospettiva degli eventi avversi occorsi ai pazienti, al fine di identificare cosa, come e perchè sono accaduti e le dinamiche del loro accadimento. Lanalisi é anche usata per identificare le aree di cambiamento, le raccomandazioni e le soluzioni sostenibili al fine di minimizzare la possibilità che levento riaccada in futuro. Il modello inglese é stato utilizzato dagli esperti del Canadian Patient Safety Institute (CPSI). 29

30 A quali eventi non applicare la Rca? Si ritiene opportuno escludere dallanalisi con RCA: - eventi risultanti da un atto criminale - eventi dovuti ad azioni commesse volontariamente per provocare danno - eventi correlati allabuso di droghe e/o alcol da parte degli operatori 30

31 Quale metodo scegliere per lRCA? a) il metodo di Regina QuAppelle che si basa sulla contemporanea presenza di criteri espliciti b) il sistema del NPSA con albero decisionale basato sul modello di Reason c) il metodo proposto dal VA National Center For Patient Safety (NCPS) che utilizza una matrice per la valutazione delle priorità con due variabili, la probabilità in ordine di frequenza e la gravità del danno conseguente allevento. 31

32 Gli Obiettivi della Root Cause Analysis Capire: Che cosa è successo Perché è successo Che cosa fare per evitare che si ripeta 32

33 Alcune caratteristiche indispensabili Multidisciplinarietà Coinvolgimento di diverse professionalità in particolare di quelle di front-line e di quelle che hanno maggior familiarità con levento Approfondimento continuo fino a raggiungere tutte le cause possibili Giungere ad identificare delle soluzioni applicabili alla propria realtà operativa Utilizzo di metodologie standardizzate 33 Approfondimento Risolvibilità Imparzialità e riproducibilità

34 Punti chiave per il successo della Rca Comunicare gli avanzamenti ai responsabili Focalizzarsi sul miglioramento del sistema Ridefinirlo per eliminare o minimizzare il rischio Misurare i miglioramenti 34 (Doing Less Harm/JCAHO)

35 La Root Cause Analysis Per avvicinarsi alle cause, qualunque metodo si usi bisogna: 35 1) Rappresentare la sequenza di eventi che hanno causato l incidente per il paziente (che cosa è successo) 2) Identificare i fattori contribuenti (come è successo) 3) Identificare le condizioni latenti che hanno consentito il realizzarsi dellevento (perché è successo)

36 Il processo di analisi 36 Raccogliere le informazioni Assemblare e valutare le informazioni Determinare le cause Pianificare soluzioni

37 Root Cause Analysis Le TECNICHE possibili, con cui intervenire: 1. Diagramma a spina di pesce 2. I 5 perché 3. La mappa dei processi 37

38 1. Diagramma a spina di pesce Individuare levento Dettagliare le cause e le categorie di errore predefinite Questo tipo di analisi si presta alla valutazione di eventi in cui è possibile definire la sequenza sia in ordine temporale che organizzativo 38

39 Problema o Effetto Causa primaria Causa secondaria Causa terziaria Causa primaria La spina: diagramma causa effetto 39

40 1. Diagramma di Hishikawa: Esempio 40

41 2. La regola dei 5 perchè Lanalisi non si limita allindividuazione dellerrore o della mancanza più prossimi allevento, ma ha lobiettivo di analizzare lintero processo che lo ha generato ? EVENTO ?? ? ? 41

42 2. La regola dei 5 perchè Questa tecnica viene usata per favorire un approfondimento di pensiero che vada oltre la prima causa ovvia e aiuti a definire il problema e la situazione da sottoporre ad analisi Nella stesura delle domande si consiglia di scrivere 5 volte in sequenza perché, in quanto favorisce le risposte da parte del gruppo La serie dei perché termina quando il gruppo che analizza il caso si ritiene soddisfatto 42

43 D1 Perché il medico ha sbagliato? R1 Perché non ha prestato attenzione ad una parte importante del problema D2 Perché non ha prestato attenzione? R2 Perché era stanco D3 Perché era stanco? R3 Perché si stava occupando contemporaneamente di 2 pazienti e non aveva molta esperienza (Patrice Spath) Perchè? 43

44 D4 Perché è successo questo? Non poteva chiedere aiuto? Era troppo inesperto per essere assegnato a questo lavoro? R4 Il medico di turno più anziano non gradisce essere disturbato di notte ed in effetti il medico coinvolto era troppo inesperto per il caso che doveva gestire D5 Esistono procedure che regolano il livello di training ed esperienza che i medici devono raggiungere prima di essere assegnati a determinati compiti? R5 No, non sono codificate (Patrice Spath) 44 Perchè?

45 3. La Mappa dei processi Evento sentinella o comunque grave da approfondire Quali sono i dettagli dellevento (descrizione) Quando è avvenuto (data,giorno,ora) Dove è avvenuto (struttura) Lanalisi per mappa dei processi avviene secondo le seguenti fasi: Che cosa è successo? 45

46 Perché è successo? Quali sono i fattori più direttamente collegati allevento? Processo o attività in cui si è verificato Quali sono le varie fasi del processo Quali fasi del processo sono coinvolte o hanno contribuito allevento Fattori Umani Quali sono i fattori umani rilevanti nella determinazione dellesito (o evento) Fattori legati alla strumentazione Come ha influito il funzionamento della strumentazione nella determinazione dellesito Fattori ambientali controllabili Quali sono i fattori che hanno direttamente influenzato lesito Fattori esterni non controllabili Ci sono fattori realmente al di fuori del controllo dellorganizzazione Altro Ci sono altri fattori che hanno direttamente influenzato lesito? Quali altre strutture sono coinvolte 46

47 Quali sistemi e processi sono alla base dei fattori più direttamente collegati allevento? Risorse Umane Il personale sanitario e tecnico è qualificato per le funzioni che svolge Lattuale dotazione di personale quanto si avvicina allo standard ideale Quali sono i piani per affrontare eventuali riduzioni di personale Come si può migliorare lorientamento e laddestramento del personale interno Quanto è considerata la performance dal personale nei processi operativi Gestione dellinformazione Grado di disponibilità accuratezza e completezza delle informazioni in caso di necessità Adeguatezza della comunicazione fra il personale delle aree/servizi coinvolti Gestione delle condizioni ambientali Quanto sono appropriate le condizioni ambientali, fisiche per i processi assistenziali che vi si svolgono Quali modalità di risposta a emergenza o varie sono state pianificate e testate Quali sistemi di identificazione del rischio ambientale sono attivati 47

48 Dirigenza, leadership, cultura condivisa Esiste un orientamento positivo allidentificazione e riduzione dei rischi Promozione della comunicazione Quali sono le barriere che si oppongono alla comunicazione dei potenziali fattori di rischio Comunicazione chiara delle priorità Con quale enfasi viene comunicata la priorità della prevenzione degli eventi avversi Fattori non controllabili Cosa può essere fatto per proteggersi dagli effetti di fattori non controllabili 48 Quali sistemi e processi sono alla base dei fattori più direttamente collegati allevento?

49 Documentazione Segnalazioni Procedure e istruzioni operative Report Reclami Cartelle Cliniche Linee guida e procedure Manutenzione delle attrezzature Turnistica del personale 49

50 La RCA si conclude con lindividuazione di azioni correttive per ciascuna delle cause individuate, se considerata aggredibile Questo consente di passare alla fase successiva del processo di gestione del rischio che è quella di trattamento del rischio Come si conclude 50

51 Agire: azioni forti Modifiche strutturali Nuovi presidi e/o tecnologie mediche Eliminazione o modifica di nomi e/o confezioni simili dei farmaci Funzioni forzate Semplificazione dei processi con abolizione delle fasi inutili Standardizzazione di attrezzature, processi e profili di cura 51

52 Agire: azioni intermedie Aumento del numero di operatori/diminuzione dei turni di lavoro Miglioramento o modifiche dei software Eliminazione o riduzione delle distrazioni Introduzione di check list/sussidi cognitivi Eliminazione dai reparti di farmaci con nomi e/o confezioni simili Miglioramento della documentazione/comunicazione 52

53 Agire: azioni deboli Doppio controllo Avvisi ed etichette Nuove procedure/memorandum/politiche Formazione e addestramento 53

54 Risultati attesi Individuazione di tutte le cause di un evento Individuazione delle cause radice e loro classificazione Individuazione delle cause aggredibili Individuazione delle azioni di miglioramento La pianificazione dellimplementazione delle azioni deve prendere in considerazione: chi sarà coinvolto dallazione o dalle azioni i tempi, per esempio soluzioni a lungo, medio o a breve termine i costi la misurabilità 54

55 Come si conclude Il successo finale di ogni processo di RCA dipende dalle azioni intraprese dallorganizzazione in risposta alle raccomandazioni del gruppo di lavoro. Tutte le azioni individuate dalla RCA ed attuate in una organizzazione devono essere registrate e deve essere individuato un responsabile che effettui le verifiche ed il monitoraggio. 55

56 AUDIT Metodi e strumenti per una corretta esecuzione 56

57 Definizione 57 Audit (dal verbo AUDIO, AUDIVI, AUDITUM, AUDIRE) significa: ascolto attivo azione di istruttoria e di interrogatorio della magistratura valutazione di requisiti valutazione di fatti

58 Audit Clinico Definizione Analisi critica e sistematica della qualità della assistenza medica (o sanitaria) che include le procedure utilizzate per la diagnosi e il trattamento, luso delle risorse, gli outcome risultanti e la qualità di vita per i pazienti 58 (1985 Department of Health U.K.)

59 Definizione Iniziativa condotta da clinici che cerca di migliorare la qualità e gli outcome dell assistenza attraverso una revisione tra pari strutturata, per mezzo della quale i clinici esaminano la propria attività e i propri risultati in confronto a standard espliciti e la modificano se necessario (1996 definizione Brit. Gov.) ATTORE: Farmacista e Clinico METODO E FINALITÀ: miglioramento OGGETTO: pratica clinica e suoi risultati 59 Audit Clinico

60 Il termine audit clinico comprende tutti gli aspetti delle cure, comprese quelle infermieristiche e non mediche mentre laudit medico considera solo gli atti di cui sono direttamente responsabili i medici. 60 Audit Clinico

61 Elementi dellaudit Clinico Ciò che caratterizza l'audit clinico è la professionalità dell'iniziativa, che si esprime con alcuni elementi: la competenza clinico-assistenziale specifica dei partecipanti la confidenzialità dei risultati loggetto, fortemente connesso alla qualità dei professionisti Ciò che caratterizza l'audit clinico è la professionalità dell'iniziativa, che si esprime con alcuni elementi: la competenza clinico-assistenziale specifica dei partecipanti la confidenzialità dei risultati loggetto, fortemente connesso alla qualità dei professionisti 61 Tratto da Moise 2008 Non così!

62 Finalità dellaudit clinico Garantire che le migliori cure siano dispensate al singolo paziente e che si valuti se, nel caso specifico, sono appropriate ad un determinato comportamento clinico 62

63 Metodologia dellaudit Clinico Laudit clinico è dal punto di vista metodologico un vero ciclo di Gestione della Qualità (Plan Do Check Act) Analisi del contesto del servizio (Congratularsi o correggere) 1. SCEGLIERE LE CARATTERISTICHE DELLA QUALITA 2. FORMULARE DEGLI STANDARD 3. MISURARE e DOCUMENTARE LA PERFORMANCE(INDI CATORI) 4. PRESENTARE ED ANALIZZARE DATI DI PERFORMANCE 5. AGIRE Ciclo di gestione della qualità (per la qualità professionale e gestionale) 63

64 Le 3T per il successo dellaudit clinico Topic, Type, Team Argomento Tipo Gruppo 64

65 Topic: largomento Di frequente osservazione Rilevante per il paziente Coinvolgente e pertinente per i professionisti Presenza di standard di riferimento Parte da un evento indesiderato 65

66 Type: cosa può misurare Il processo Il prodotto I risultati - lefficacia dellintervento - gli eventi indesiderati o sentinella 66

67 Team: il gruppo multidisciplinare Farmacisti Medici Infermieri Personale in formazione Medici della Direzione Sanitaria Medici Legali Metodologi 67

68 Note metodologiche 68 La buona progettazione è la precondizione per il successo di un audit. In una buona progettazione occorre sempre definire: 1.Scopo 2.Risultato atteso 3.Obiettivi Occorre inoltre definire: 4.Loggetto 5.Lo standard di riferimento

69 Ma audit è anche Capacità di eseguire una fotografia critica dello stato delle performance gestionali, organizzative, cliniche e tecnologiche, rispetto a prassi riconosciute come eccellenti a livello internazionale, stabilirne il gap e porre in atto un piano di azioni che portino al raggiungimento e al mantenimento delle prassi, documentato attraverso un set di indicatori. 69

70 Scopo Lo scopo finale dellaudit è sempre il miglioramento delle cure erogate al paziente, tuttavia ciò può avvenire per effetto di azioni che tendono a dei risultati di diversa natura: 70 aumentare la cultura del Farmacista risolvere un problema ridurre la variabilità dei comportamenti professionali (standardizzare) ridurre il gap fra standard progettati (standard di prodotto) o dichiarati (carta dei servizi) e realizzati

71 Risultato atteso I risultati attesi definiscono la direzione o il trend o la visione che si intende perseguire per il raggiungimento dello scopo, mentre gli obiettivi sono dei traguardi chiari ed espliciti che rappresentano aspetti verificabili (misurabili!) del risultato atteso 71

72 Obiettivi Un obiettivo SMARTER specifico, cioè chiaramente correlato al risultato che si intende ottenere misurabile,con metodi quantitativi o qualitativi achievable,raggiungibile, realistico rilevante in riferimento ai risultati attesi temporizzato efficace a produrre il risultato che ci si attende; per questo deve essere anche research based: avere cioè solidi fondamenti 72

73 Oggetto dellaudit Sono criteri per la definizione della criticità delle prestazioni: alti volumi di produzione/occorrenza (es.: parto cesareo, piaghe da decubito, coronarografia, infarto) alti costi (es. farmaci biologici, impianti di defibrillatori) alta rischiosità (es. politerapie in oncologia) alta variabilità della pratica clinica (es. uso degli antibiotici) alta complessità (es. percorso clinico di politraumatizzati) alto contenuto di novità (sperimentazioni farmaci, protesi, etc.) 73

74 Lo Standard di riferimento Per individuare la buona pratica in relazione alloggetto dellaudit occorre chiedersi quali siano le migliori caratteristiche possibili che la tecnologia oggetto dellintervento deve possedere (nel nostro spazio, nel nostro tempo) in riferimento: 74 alle migliori evidenze di efficacia disponibili alle esperienze del gruppo di professionisti coinvolti alle esigenze e ai vincoli della organizzazione o del contesto più allargato

75 E adesso cosa facciamo? Programmiamo laudit Scriviamo la lettera di invito Predefiniamo il report – traccia dellaudit (anche con alcune domande predeterminate) Assegniamo i compiti ai partecipanti Definiamo i dati che ci sono necessari Scegliamo oculatamente il luogo e lora Mettiamo in sicurezza la riunione indicando chi deve sostituire momentaneamente i convenuti 75

76 E cosa non facciamo? Non andiamo impreparati Non facciamo squillare i telefoni Non lasciamo spazio allinventiva linguistica (portiamo una clessidra) Non dimentichiamo di prendere appunti Non concludiamo senza aver definito una decisione/ un piano/ un altro appuntamento 76


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