Strutture Organizzative Aziendali

Presentazione sul tema: "Strutture Organizzative Aziendali"— Transcript della presentazione:

1 Strutture Organizzative Aziendali
Economia ed Organizzazione Aziendale (A-K) Strutture Organizzative Aziendali Antonio Messeni Petruzzelli Politecnico di Bari, Italy

2 Agenda Organizzazione Strategia e Organizzazione
Progettazione Organizzativa Strutture Organizzative

3 Organizzazione (Blau and Scott) A purposive aggregation of individuals who exert concerted effort toward a common and explicitly recognized goal

4 Elementi dell’Organizzazione Persone Struttura Sociale Tecnologia
Obiettivi Ambiente esterno

5 Organizzazione Formale ed Informale
Insieme dei ruoli, norme e procedure che nel loro complesso costituiscono la struttura organizzativa Organizzazione Informale Insieme dei rapporti che, indipendentemente dalle regole formali, si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle diverse personalità

6 Organizzazione Formale ed Informale

7 Struttura Organizzativa
Schematizzazione di entità aziendali (unità organizzative) con l’assegnazione a ciascuna di esse di obiettivi, poteri e compiti operativi

8 Approccio lineare Strategia e Organizzazione 1/2 Strategia
(Chandler) Strategia Organizzazione Approccio lineare

9 Ambiente Approccio evolutivo
Strategia e Organizzazione 2/2 (Nelson e Winter) Strategia Organizzazione Ambiente Approccio evolutivo

10 Progettazione Organizzativa
Definizione di criteri che possono ispirare la struttura organizzativa Individuazione dei possibili percorsi di sviluppo Processo interattivo e dinamico nel tempo

11 Fattori Determinanti Caratteristiche proprie dell’impresa
Strategie competitive adottate Ambiente competitivo

12 Caratteristiche dell’Impresa 1/2
Dimensione aziendale (N° di addetti) Situazione prodotti mercati Tecnologia

13 Caratteristiche dell’Impresa 2/2

14 Vantaggio di differenziazione
Strategie Competitive 1/2 Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione

15 Strategie Competitive 2/2

16 Ambiente Competitivo 1/2
Composizione e struttura Dinamicità Complessità Incertezza

17 Ambiente Competitivo 2/2

18 Obiettivi Efficienza Elasticità operativa Elasticità strategica
Massimizzazione del rapporto input/output Elasticità operativa Capacità di rispondere ad aumenti quantitativi della domanda Elasticità strategica Capacità di rispondere ad aumenti qualitativi della domanda Elasticità strutturale Capacità di modificare la struttura organizzativa in funzione dei cambiamenti ambientali

19 Articolazione Unità organizzativa Organigramma
Insieme di individui coordinati da un responsabile diretto Organigramma Rappresentazione grafica di una struttura organizzativa in un dato momento Dimensione verticale: livelli gerarchici e la dipendenza formale tra le unità organizzative Dimensione orizzontale: comunicazione, integrazione e coordinamento

20 Divisione del Lavoro Scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel loro raggruppamento in compiti, in base a criteri di omogeneità Assegnazione dei compiti alle unità organizzative, con l’identificazione dei ruoli Assegnazione di una o più persone a ciascuna unità

21 Gerarchia L’insieme delle relazioni esercitate dall’organo di comando (superiore) nei confronti dei livelli immediatamente inferiori (subordinati) Direttore Personale e Organizzazione Collegamento Gest. HR Salute, Prevenz. e Protez. Svilupp. Manag. e Pianific. Servizi Medici

22 Ampiezza di controllo 1/3
Numero di rapporti subordinati controllabili da ciascun superiore diretto

23 Ampiezza di controllo 2/3
(Graicunas, 1937) n = numero di attori da controllare a = numero di relazioni dirette singole b = numero di relazioni orizzontali c = numero di relazioni dirette per gruppi H A B

24 a = n b = n (n-1) c = n (2n/2 – 1) Totale = n ((2n/2) + n – 1)
Ampiezza di controllo 3/3 (Graicunas, 1937) a = n b = n (n-1) c = n (2n/2 – 1) Totale = n ((2n/2) + n – 1) Numero massimo di livelli subordinati = 4 (totale relazioni = 44)

25 Coordinamento Armonizza decisioni e attività
Assicura fluidità a livello intra-organizzativo Riduce la variabilità dei comportamenti È funzione della complessità organizzativa

26 Meccanismi di Coordinamento
Standardizzazione delle attività comuni tramite la formalizzazione Standardizzazione di conoscenze e competenze Sistemi informativi Comitati, task forces, posizioni di collegamento e integrazione

27 Meccanismi di Coordinamento (Bassa Complessità)
Adeguata progettazione degli spazi di lavoro Adattamento reciproco Standardizzazione delle attività Fissazione di obiettivi comuni Supervisione diretta

28 Meccanismi di Coordinamento (Alta Complessità)
Supporto alla supervisione diretta Creazione di unità organizzative autosufficienti Rafforzamento delle relazioni orizzontali Standardizzazione di conoscenze e capacità

29 Area R&S: Quale Lay-Out?

30 Supervisione Diretta?

31 Supervisione Diretta?

32 Reciproco Adattamento o Supervisione Diretta?

33 Apple e i suoi Pirati

34 Delega e Decentramento
Trasferimento di poteri decisionali e delle corrispondenti responsabilità dall'organo che ne è inizialmente investito (delegante) ad un altro organo (delegato)

35 Struttura Divisionale Struttura Matriciale
Strutture Organizzative Struttura Funzionale Struttura Divisionale Struttura Matriciale

36 Struttura Funzionale 1/2
Attività comuni o simili sono raggruppate insieme per creare aree o dipartimenti funzionali (acquisti, produzione, amministrazione e finanza, marketing, vendite, ecc.).

37 Struttura Funzionale 2/2
AD Internal Audit Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Acquisti Vendite

38 Vantaggi Chiarezza nella definizione degli obiettivi, compiti e responsabilità Raggiungimento di economie di scala Possibilità per gli imprenditori e il management di mantenere il controllo di tutte le attività Sviluppo di competenze e capacità approfondite È da preferirsi in presenza di un solo o pochi prodotti

39 Svantaggi Eccessiva centralizzazione del potere decisionale
Ritardi nell’adattamento della strategia ai mutamenti Ritardi nelle risposte Deresponsabilizzazione Può limitare l’innovazione

40 Struttura Divisionale 1/3
La strutturazione di un’azienda sulla base di divisioni autonome conferisce a ognuna di queste la responsabilità di un prodotto o servizio, di un’area geografica o nel caso di integrazione verticale di un processo

41 Struttura Divisionale 2/3
Internal Audit Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto B Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Vendite Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Vendite Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Vendite

42 Struttura Divisionale 3/3
Internal Audit Europa e Africa Americhe Asia e Oceania Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Vendite Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Vendite Gestione Risorse Umane Amministrazione Logistica Produzione Vendite

43 Vantaggi Risposta organizzativa alla diversificazione
Esigenze ed attività focalizzate sul particolare mercato di riferimento Maggiore autonomia Maggiore indipendenze tra le varie unità organizzative Sviluppo di competenze manageriali di tipo globale

44 Svantaggi Sovrapposizione del responsabile divisionale con quello centrale Allocazione delle risorse (finanziarie ed umane) Conflitti interni tra le divisioni

45 Struttura Matriciale 1/2
La strutturazione di un’azienda sulla base della gestione dei diversi progetti, assegnando a ciascun individuo una doppia relazione di rapporti e responsabilità

46 Struttura Matriciale 2/2
AD Internal Audit Ricerca e Sviluppo Progettazione Design Project Manager A Project Manager B

47 Vantaggi Sviluppo di più progetti contemporaneamente condividendo le risorse disponibili Elevati livelli di flessibilità Sviluppo di competenze dinamiche da parte dei vari soggetti coinvolti

48 Svantaggi Maggiore complessità nelle decisioni
Il potere può spostarsi lungo gli assi della matrice Conflitti di ruolo derivanti dalla gerarchia duale Alto grado di relazioni interpersonali e disponibilità a collaborare non sempre disponibili

49 Organizzazione a Matrice Debole
CEO Functional Manager A Functional Manager B Functional Manager C Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Project Coordination

50 Organizzazione a Matrice Bilanciata
CEO Functional Manager A Functional Manager B Functional Manager C Staff Staff Staff Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Project Coordination

51 Organizzazione a Matrice Forte
CEO Manager of Project Managers Functional Manager B Functional Manager C Project Manager Staff Staff Project Manager Staff Staff Project Manager Staff Staff Project Coordination

52 Esempi

53 Eni (2005) www.eni.it - dicembre 2005 Chairman of the Board Società
CEO Unità Organizzative CEO’s Assistants Internal Audit Finance Human Resources Strategies & Int. Relations Investor Relations Legal Affairs Administration Procurement Public Affairs & Communication Technology Health, Safety & Enviroment Gas & Power Exploration & Production Refining & Marketing Syndial Polimeri Europa Saipem Snamprogetti EniPower Italgas Sieco Eni Corporate University Stoccaggi Gas Italia Enitecnologie Sofid Snam Rete Gas - dicembre 2005

54 Total www.total.com - dicembre 2005 Executive Commitee Special Advisor
Management Strategy and Risk Assessment Strategy Sustainable Develop. & Env.. Audit Industrial Safety ICT Finance / CFO Insurance Legal Affairs Finance / Deputy CFO Chairman of the Board / CEO HR & Corporate Communications Corporate Executive Career E&P Northem Europe Geosciences Africa Tech. Develop. Operations Middle East Strategy Business Develop. R&D Americas Finance / IT Asia Far East HR and Internal Commun. Continental Europe Central Asia G&P Renewables, Strategy, HR & North Atlantic LNG General Administration Trading and Marketing Shipping Crude Oil Trading Petroleum Products Trading Products & Derivates Trading R&M Refining Overseas France Specialities Strategy & Development HR & Chemicals Arkena Elastomer Processing (Hutchinson, Mapa Spontex) Specialities & Fertlizers Petrochemicals Desmarest Cornèlis Castaigne Darricarrère de Margerie Vettier Weymuller - dicembre 2005 Guilbauld Bonnet Groh Girauld Total South America, Africa e Asia

55 ConocoPhillips www.conocophillips.com - dicembre 2005 G&P Asia S&T
Chairman and Chief Executive Officer Vice President Human Resources Senior Vice President Services / CIO Executive Vice President Exploration & Production Refining, Marketing Supply & Transportation Commercial Legal and General Counsel HSE Finance / CFO Planning, Strategy and Corporate Affairs Mulva Knickel Gates Carrig Ridge Batchelder Lowe Berry Nokes Frederickson Transportation Strategy Integration & Speciality Business Europe & Asia U.S. Marketing East/Gulf Coast Refining Downstream Technology Central/West Coast Refining Upstream Planning & Portf. Mgmt Alaska Global Gas U.S. Lower 48 & Latin America Upstream Technology Esploration & Business Development Europe & West Africa Russia & Caspian Region Canada Middle East & North Africa ConocoPhillips

56 AS Bari AD Segretario Generale Direttore Sportivo Commerciale
& Marketing Capo Ufficio Stampa Ufficio Stampa

57 Masmec Srl

58 Comune

59 Organizzazioni Matriciali 1/2
Pininfarina McKinsey & Co. Bain & Co. Accenture

60 Organizzazioni Matriciali 2/2
Impregilo Saipem Gruppo Matarrese …