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Antonio Messeni Petruzzelli Politecnico di Bari, Italy Economia ed Organizzazione Aziendale (A-K) Strutture Organizzative Aziendali.

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Presentazione sul tema: "Antonio Messeni Petruzzelli Politecnico di Bari, Italy Economia ed Organizzazione Aziendale (A-K) Strutture Organizzative Aziendali."— Transcript della presentazione:

1 Antonio Messeni Petruzzelli Politecnico di Bari, Italy Economia ed Organizzazione Aziendale (A-K) Strutture Organizzative Aziendali

2 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Agenda Organizzazione Organizzazione Strategia e Organizzazione Strategia e Organizzazione Progettazione Organizzativa Progettazione Organizzativa Strutture Organizzative Strutture Organizzative

3 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazione (Blau and Scott) A purposive aggregation of individuals who exert concerted effort toward a common and explicitly recognized goal

4 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari ElementidellOrganizzazione Persone Persone Struttura Sociale Struttura Sociale Tecnologia Tecnologia Obiettivi Obiettivi Ambiente esterno Ambiente esterno

5 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazione Formale ed Informale Organizzazione Formale Insieme dei ruoli, norme e procedure che nel loro complesso costituiscono la struttura organizzativa Organizzazione Informale Insieme dei rapporti che, indipendentemente dalle regole formali, si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle diverse personalità

6 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazione Formale ed Informale

7 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Organizzativa Schematizzazione di entità aziendali (unità organizzative) con lassegnazione a ciascuna di esse di obiettivi, poteri e compiti operativi

8 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Strategia e Organizzazione 1/2 (Chandler) StrategiaOrganizzazione Approccio lineare

9 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Strategia e Organizzazione 2/2 (Nelson e Winter) StrategiaOrganizzazione Approccio evolutivo Ambiente

10 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Progettazione Organizzativa Definizione di criteri che possono ispirare la struttura organizzativa Definizione di criteri che possono ispirare la struttura organizzativa Individuazione dei possibili percorsi di sviluppo Individuazione dei possibili percorsi di sviluppo Processo interattivo e dinamico nel tempo Processo interattivo e dinamico nel tempo

11 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Fattori Determinanti Caratteristiche proprie dellimpresa Caratteristiche proprie dellimpresa Strategie competitive adottate Strategie competitive adottate Ambiente competitivo Ambiente competitivo

12 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Caratteristiche dellImpresa 1/2 Dimensione aziendale (N° di addetti) Dimensione aziendale (N° di addetti) Situazione prodotti mercati Situazione prodotti mercati Tecnologia Tecnologia

13 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Caratteristiche dellImpresa 2/2

14 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Strategie Competitive 1/2 Vantaggio di costo Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione Vantaggio di differenziazione

15 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Strategie Competitive 2/2

16 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Ambiente Competitivo 1/2 Composizione e struttura Composizione e struttura Dinamicità Dinamicità Complessità Complessità Incertezza Incertezza

17 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Ambiente Competitivo 2/2

18 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Obiettivi Efficienza Massimizzazione del rapporto input/output Elasticità operativa Capacità di rispondere ad aumenti quantitativi della domanda Elasticità strategica Capacità di rispondere ad aumenti qualitativi della domanda Elasticità strutturale Capacità di modificare la struttura organizzativa in funzione dei cambiamenti ambientali

19 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Articolazione Unità organizzativa Insieme di individui coordinati da un responsabile diretto Organigramma Rappresentazione grafica di una struttura organizzativa in un dato momento Dimensione verticale: livelli gerarchici e la dipendenza formale tra le unità organizzative Dimensione verticale: livelli gerarchici e la dipendenza formale tra le unità organizzative Dimensione orizzontale: comunicazione, integrazione e coordinamento Dimensione orizzontale: comunicazione, integrazione e coordinamento

20 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Divisione del Lavoro Scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel loro raggruppamento in compiti, in base a criteri di omogeneità Scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel loro raggruppamento in compiti, in base a criteri di omogeneità Assegnazione dei compiti alle unità organizzative, con lidentificazione dei ruoli Assegnazione dei compiti alle unità organizzative, con lidentificazione dei ruoli Assegnazione di una o più persone a ciascuna unità Assegnazione di una o più persone a ciascuna unità

21 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Gerarchia Linsieme delle relazioni esercitate dallorgano di comando (superiore) nei confronti dei livelli immediatamente inferiori (subordinati) Direttore Personale e Organizzazione Collegamento Gest. HR Salute, Prevenz. e Protez. Servizi Medici Svilupp. Manag. e Pianific.

22 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Ampiezza di controllo 1/3 Numero di rapporti subordinati controllabili da ciascun superiore diretto

23 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Ampiezza di controllo 2/3 (Graicunas, 1937) n = numero di attori da controllare a = numero di relazioni dirette singole b = numero di relazioni orizzontali c = numero di relazioni dirette per gruppi AB H

24 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Ampiezza di controllo 3/3 (Graicunas, 1937) a = n b = n (n-1) c = n (2 n /2 – 1) Totale = n ((2 n /2) + n – 1) Numero massimo di livelli subordinati = 4 (totale relazioni = 44)

25 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Coordinamento Armonizza decisioni e attività Armonizza decisioni e attività Assicura fluidità a livello intra-organizzativo Assicura fluidità a livello intra-organizzativo Riduce la variabilità dei comportamenti Riduce la variabilità dei comportamenti È funzione della complessità organizzativa È funzione della complessità organizzativa

26 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Meccanismi di Coordinamento Standardizzazione delle attività comuni tramite la formalizzazione Standardizzazione delle attività comuni tramite la formalizzazione Standardizzazione di conoscenze e competenze Standardizzazione di conoscenze e competenze Sistemi informativi Sistemi informativi Comitati, task forces, posizioni di collegamento e integrazione Comitati, task forces, posizioni di collegamento e integrazione

27 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Meccanismi di Coordinamento (Bassa Complessità) Adeguata progettazione degli spazi di lavoro Adeguata progettazione degli spazi di lavoro Adattamento reciproco Adattamento reciproco Standardizzazione delle attività Standardizzazione delle attività Fissazione di obiettivi comuni Fissazione di obiettivi comuni Supervisione diretta Supervisione diretta

28 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Meccanismi di Coordinamento (Alta Complessità) Supporto alla supervisione diretta Supporto alla supervisione diretta Creazione di unità organizzative autosufficienti Creazione di unità organizzative autosufficienti Rafforzamento delle relazioni orizzontali Rafforzamento delle relazioni orizzontali Standardizzazione di conoscenze e capacità Standardizzazione di conoscenze e capacità

29 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Area R&S: Quale Lay-Out?

30 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Supervisione Diretta?

31 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Supervisione Diretta?

32 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Reciproco Adattamento o Supervisione Diretta?

33 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Apple e i suoi Pirati

34 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Delega e Decentramento Trasferimento di poteri decisionali e delle corrispondenti responsabilità dall'organo che ne è inizialmente investito (delegante) ad un altro organo (delegato)

35 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Strutture Organizzative Struttura Funzionale Struttura Funzionale Struttura Divisionale Struttura Divisionale Struttura Matriciale Struttura Matriciale

36 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Funzionale 1/2 Attività comuni o simili sono raggruppate insieme per creare aree o dipartimenti funzionali (acquisti, produzione, amministrazione e finanza, marketing, vendite, ecc.).

37 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Funzionale 2/2 AD Gestione Risorse Umane Logistica Amministrazione AcquistiProduzioneVendite Internal Audit

38 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Vantaggi Chiarezza nella definizione degli obiettivi, compiti e responsabilità Chiarezza nella definizione degli obiettivi, compiti e responsabilità Raggiungimento di economie di scala Raggiungimento di economie di scala Possibilità per gli imprenditori e il management di mantenere il controllo di tutte le attività Possibilità per gli imprenditori e il management di mantenere il controllo di tutte le attività Sviluppo di competenze e capacità approfondite Sviluppo di competenze e capacità approfondite È da preferirsi in presenza di un solo o pochi prodotti È da preferirsi in presenza di un solo o pochi prodotti

39 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Svantaggi Eccessiva centralizzazione del potere decisionale Eccessiva centralizzazione del potere decisionale Ritardi nelladattamento della strategia ai mutamenti Ritardi nelladattamento della strategia ai mutamenti Ritardi nelle risposte Ritardi nelle risposte Deresponsabilizzazione Deresponsabilizzazione Può limitare linnovazione Può limitare linnovazione

40 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Divisionale 1/3 La strutturazione di unazienda sulla base di divisioni autonome conferisce a ognuna di queste la responsabilità di un prodotto o servizio, di unarea geografica o nel caso di integrazione verticale di un processo

41 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Divisionale 2/3 AD Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto B -Gestione Risorse Umane -Amministrazione -Logistica -Produzione -Vendite -Gestione Risorse Umane -Amministrazione -Logistica -Produzione -Vendite -Gestione Risorse Umane -Amministrazione -Logistica -Produzione -Vendite Internal Audit

42 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Divisionale 3/3 AD Europa e Africa Americhe Asia e Oceania -Gestione Risorse Umane -Amministrazione -Logistica -Produzione -Vendite -Gestione Risorse Umane -Amministrazione -Logistica -Produzione -Vendite -Gestione Risorse Umane -Amministrazione -Logistica -Produzione -Vendite Internal Audit

43 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Vantaggi Risposta organizzativa alla diversificazione Risposta organizzativa alla diversificazione Esigenze ed attività focalizzate sul particolare mercato di riferimento Esigenze ed attività focalizzate sul particolare mercato di riferimento Maggiore autonomia Maggiore autonomia Maggiore indipendenze tra le varie unità organizzative Maggiore indipendenze tra le varie unità organizzative Sviluppo di competenze manageriali di tipo globale Sviluppo di competenze manageriali di tipo globale

44 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Svantaggi Sovrapposizione del responsabile divisionale con quello centrale Sovrapposizione del responsabile divisionale con quello centrale Allocazione delle risorse (finanziarie ed umane) Allocazione delle risorse (finanziarie ed umane) Conflitti interni tra le divisioni Conflitti interni tra le divisioni

45 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Matriciale 1/2 La strutturazione di unazienda sulla base della gestione dei diversi progetti, assegnando a ciascun individuo una doppia relazione di rapporti e responsabilità

46 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Struttura Matriciale 2/2 AD Progettazione Project Manager A Design Ricerca e Sviluppo Project Manager B Internal Audit

47 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Vantaggi Sviluppo di più progetti contemporaneamente condividendo le risorse disponibili Sviluppo di più progetti contemporaneamente condividendo le risorse disponibili Elevati livelli di flessibilità Elevati livelli di flessibilità Sviluppo di competenze dinamiche da parte dei vari soggetti coinvolti Sviluppo di competenze dinamiche da parte dei vari soggetti coinvolti

48 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Svantaggi Maggiore complessità nelle decisioni Maggiore complessità nelle decisioni Il potere può spostarsi lungo gli assi della matrice Il potere può spostarsi lungo gli assi della matrice Conflitti di ruolo derivanti dalla gerarchia duale Conflitti di ruolo derivanti dalla gerarchia duale Alto grado di relazioni interpersonali e disponibilità a collaborare non sempre disponibili Alto grado di relazioni interpersonali e disponibilità a collaborare non sempre disponibili

49 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazione a Matrice Debole CEO Functional Manager A Functional Manager B Functional Manager C Staff Project Coordination

50 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazione a Matrice Bilanciata CEO Functional Manager A Functional Manager B Functional Manager C Staff Project Manager Staff Project Coordination

51 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazione a Matrice Forte CEO Manager of Project Managers Functional Manager B Functional Manager C Project Manager Staff Project Coordination Project Manager Project Manager

52 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Esempi

53 Eni (2005) Chairman of the Board CEO CEOs Assistants Internal Audit Finance Human Resources Strategies & Int. Relations Investor Relations Legal Affairs AdministrationProcurement Public Affairs & Communication Technology Health, Safety & Enviroment Gas & Power Exploration & Production Refining & Marketing Syndial Polimeri EuropaSaipemSnamprogettiEniPowerItalgas Sieco Eni Corporate University Stoccaggi Gas Italia EnitecnologieSofidSnam Rete Gas Società Unità Organizzative - dicembre 2005

54 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari

55 - dicembre 2005 G&P Asia S&T Chairman and Chief Executive Officer Vice President Human Resources Senior Vice President Services / CIO Executive Vice President Exploration & Production Executive Vice President Refining, Marketing Supply & Transportation Executive Vice President Commercial Senior Vice President Legal and General Counsel Vice President HSE Executive Vice President Finance / CFO Executive Vice President Planning, Strategy and Corporate Affairs Mulva KnickelGates Carrig Ridge BatchelderLowe Berry Nokes Frederickson Transportation Strategy Integration & Speciality Business Europe & Asia U.S. Marketing East/Gulf Coast Refining Downstream Technology Central/West Coast Refining Upstream Planning & Portf. Mgmt Alaska Global Gas U.S. Lower 48 & Latin America Upstream Technology Esploration & Business Development Europe & West Africa Russia & Caspian Region Canada Middle East & North Africa ConocoPhillips

56 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari AS Bari AD Commerciale & Marketing Segretario Generale Ufficio Stampa Capo Ufficio Stampa Direttore Sportivo

57 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Masmec Srl

58 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Comune

59 Organizzazioni Matriciali 1/2 Pininfarina Pininfarina McKinsey & Co. McKinsey & Co. Bain & Co. Bain & Co. Accenture Accenture

60 © A.MESSENI PETRUZZELLI, Politecnico di Bari Organizzazioni Matriciali 2/2 Impregilo Impregilo Saipem Saipem Gruppo Matarrese Gruppo Matarrese …


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