ORGANIZZAZIONE E CONOSCENZA. Durante gli anni Novanta si fa strada per le organizzazioni la necessità di investire con più attenzione sullapprendimento.

Presentazione sul tema: "ORGANIZZAZIONE E CONOSCENZA. Durante gli anni Novanta si fa strada per le organizzazioni la necessità di investire con più attenzione sullapprendimento."— Transcript della presentazione:

1 ORGANIZZAZIONE E CONOSCENZA

2 Durante gli anni Novanta si fa strada per le organizzazioni la necessità di investire con più attenzione sullapprendimento continuo per far fronte al cambiamento. La gestione della conoscenze nella vita delle organizzazioni si pone come un ulteriore campo di espansione delle competenze dei gestori delle risorse umane.

3 Questa domanda non è nuova nella storia delle organizzazioni Le organizzazioni hanno sempre dovuto confrontarsi anche implicitamente con questa domanda A seconda del contesto in cui operano tuttavia mutano le prospettive attraverso cui tale domanda è interpretata In che modo lorganizzazione fa in modo che siano presenti e attive le competenze più adeguate alla sue efficacia?

4 Approccio moderno Approccio neo-moderno Approccio post-moderno Sulla scorta di Lipari (2004) distinguiamo tre approcci paradigmatici:

5 ApproccioContestoProcedure Moderno Apparente assenza di cambiamento rigide Neo moderno Cambiamento lento Innovazione accentrata delle procedure Post moderno Cambiamento rapido Procedure flessibili a innovazione decentrata

6 Gestione delle risorse umane nei diversi approcci e Identità dei soggetti coinvolti nelle pratiche: Approccio moderno Sostiene la rimozione dellidentità per adattarsi alla one best way organizzativa Risorsa-ingranaggio: autonomia da limitare Approccio neo moderno Sostiene lidentificazione emotiva e simbolica con le innovazioni organizzative proposte dallalto Risorsa umana con bisogni complessi: autonomia da incanalare Approccio Post moderno Riconosce il ruolo nella produzione di nuove conoscenze dal basso. Stimola i soggetti a proporsi e a far circolare idee Fonte di opportunit à per il miglioramento continuo dei processi: autonomia da alleare

7 APPROCCIO MODERNO

8 In AMBIENTI STABILI per cambiamento della tecnologie, delle proposte dei concorrenti, delle tendenze della domanda La posta in gioco non è la rapidità di risposta al cambiamento ma quella di garantire lottimizzazione e lefficienza dei costi

9 Appare utile progettare e gestire lorganizzazione come fosse una macchina dotata della massima efficienza ed efficacia rispetto allobiettivo ovvero come Una rete stabile di relazioni ordinate tra componenti un insieme che coopera in modo prevedibile, affidabile capace di garantire con regolarità risultati e processi produttivi programmati

10 Per garantire efficienza il taylorismo opera la codifica dei saperi pratici: attraverso lanalisi dei movimenti e dei tempi dei best performers (esperti situati e riconosciuti) si cerca di codificare la loro conoscenza tacita in una one best way da incorporare in un sistema di macchine e uomini.

11 In questo contesto I dipendenti umani fanno parte dei componenti di questa macchina Occorre selezionare i più adatti alle funzioni previste e evitarne, attraverso il controllo, la variabilità dei comportamenti rispetto ai processi pianificati dallalto

12 Principi del taylorismo - Autorità centralizzata -Rigidità delle divisione delle responsabilità dei ruoli e delle mansioni -Scientificità della pianificazione della one best way (il processo viene scomposto, ciascuna sottofase studiata nei tempi e nei modi, perfezionata, standardizzata, pianificata) - Selezione della risorsa umana che può dare il massimo per la mansione progettata -Addestrare la risorsa umana selezionata -Controllo del rispetto delle procedure e, ovviamente, del conseguimento dei risultati -Incentivi economici sufficienti

13 Condizioni di successo Compiti chiari e non aperti ad ambiguità di interpretazione Ambiente stabile Prodotto-servizio standard (non varia da contesto a contesto) Elementi umani disposti a rispettare i compiti assegnati

14 LAPPROCCIO NEO MODERNO

15 Il contesto ha un lento ritmo di cambiamento che costringe a riprogrammare in corsa luso delle risorse chiamate a produrre valore, tra cui anche le risorse umane. Limpresa, per non perdere competitività, deve riconoscere i suoi nuovi fabbisogni di conoscenza e capire se licenziare e assumere nuove leve o formare, aggiornare le risorse umane già presenti nell'impresa.

16 Un sistema gerarchico piramidale ma aperto e ad innovazione accentrata Al soggetto, cui prima si richiedeva rigidità, ora si richiede adattamento attivo. Necessità di attività formative e cura dellidentificazione con limpresa I soggetti sono visti come capaci di coalizzarsi e andare contro, eludere e negare il percorso stabilito dal vertice. attenzione ai fattori motivazionali, simbolici, culturali e agli incentivi economici e simbolici per disporsi al cambiamento.

17 Lorganizzazione è vista come insieme che deve cooperare nel modo programmato per raggiungimento di obiettivi ma si vede ANCHE che tale insieme comprende UOMINI E DONNE

18 Lorganizzazione comprende al suo interno diversi fattori Tra questi il FATTORE UMANO può incidere profondamente nel raggiungimento dei risultati

19 per 1)Ottenere i risultati sperati con lintroduzione di tecnologie e procedure 2) MANTENERE la sua produttività nel tempo 3) se il mercato muta e bisogna riadeguare la produzione MANTENENDO IL CONSENSO Occorre gestire lusura del fattore umano

20 Problemi fondamentali: 1)Piccoli gruppi di lavoro 2) Bisogni sociali

21 Cura dei gruppi di lavoro - I soggetti tendono ad identificarsi con il proprio piccolo gruppo di lavoro più che con lorganizzazione nel suo insieme - Il gruppo è un sistema dotato di norme e regole in parte elaborate nel tempo dal gruppo stesso. - Il gruppo è il luogo in cui si sviluppano e rafforzano certezze e convinzioni e routine informali - Il gruppo può essere più o meno integrato o in conflitto con lorganizzazione - Il gruppo è guidato da uno o più leaders non necessariamente coincidenti con quelli designati dallorganizzazione - Il gruppo media linterpretazione del singolo rispetto al perseguimento degli obiettivi organizzativi - Il gruppo attiva meccanismi di autodifesa rispetto allambiente macro, soprattutto se questo incide su spazi di autonomia, e benefici informalmente acquisiti e consolidati - Il gruppo velocizza il passaggio di informazioni tra direzione e i suoi componenti

22 Bisogni sociali Unorganizzazione efficace non efficiente nella cura dei bisogni e delle motivazioni dei singoli produce produce conflitti, antipatie, tensioni consolidate Per questo motivo occorre curare non solo gli incentivi economici ma anche quelli sociali. Gli individui possono provvedere in modo autonomo e clandestino a questi bisogni mettendo in secondo piano le esigenze di produttività dellorganizzazione. Organizzazione informale

23 Raramente i soggetti sono allineati sugli stessi obiettivi organizzativi Interdipendenza: per il raggiungimento dei propri obiettivi e interessi ogni attore organizzativo ha bisogno della collaborazione di altri Ogni soggetto ha un margine di autonomia nel giocare questo patto di collaborazione Cambiano diritti e doveri sul campo: (tacitamente o meno) si consolidano patteggiamenti nellorganizzazione che vanno oltre i confini formalizzati Quanto maggiore è linsostituibilità e la specificità delle risorse di cui laltro è portatore, tanto maggiore è la sua quota di potere negoziale Potere informale (oltre le prerogative formalmente previste)

24 Bisogno di auto- realizzazione Bisogno di stima Bisogno di appartenenza e socialità Fattori motivanti Sviluppo della soddisfazione Bisogno di sicurezza Prevenzione dell insoddisfazion e Bisogni fisiologici Fattori igienici

25 La ricerca ha mostrato che la soddisfazione dei soggetti non costituisce un fattore un fattore produttivo necessario in qualsiasi contesto Dove i lavori sono più ripetitivi è possibile raggiungere un alto rendimento anche in assenza di soddisfazione Promuovere la soddisfazione dei soggetti dà alto rendimento in contesti caratterizzati da sostenuti ritmi di cambiamento e in cui è presente la necessità miglioramento continuo dei prodotti e delle procedure

26 LAPPROCCIO POST MODERNO

27 In AMBIENTI altamente INSTABILI per continuo cambiamento della tecnologie, delle proposte dei concorrenti, delle tendenze della domanda La posta in gioco è la rapidità di risposta al cambiamento

28 Appare importante non solo apprendere grazie al ricorso a conoscenze esterne ma confrontarsi con i problemi legati al cambiamenti trovando ad essi soluzioni originali Negli anni Novanta si fa strada una prospettiva che guarda alla generazione di conoscenze interne allorganizzazione e alla loro gestione. La conoscenza tacita costituisce la base della creazione di conoscenza organizzativa […] una ricca e inesplorata fonte di nuove conoscenze Nonaka Takeuchi 1997, p.132

29 Lorganizzazione è vista come un contesto in cui si generano e apprendono (anche tacitamente) nuove conoscenze generate attorno alle pratiche. Il rischio è disperdere tali conoscenze, inibirne la creazione e la circolazione

30 Caratteristiche richieste alle risorse umane da il conformismo, rispetto a procedure rigide predeterminate dallalto a un alto grado di creatività, responsabilità e iniziativa su procedure flessibili concordate di volta tra i soggetti stessi rispetto al progetto specifico

31 Gestione per obiettivi Definizione della Mission Obiettivi strategici contrattati con i general manager Obiettivi gestionali e programmazione gestionale operativa (obiettivi tempi risorse) contrattati con i manager del livello operativo Formazione continua sul campo attraverso riunioni periodiche individuali e collettive in cui riflettere su risultati raggiunti, correzioni delle misure adottate Eventuali modifiche per strutture organizzative, procedure, etc.

32 Alcune caratteristiche della gestione per obiettivi Individuazione e contrattazione degli obiettivi Attenzione rivolta agli scopi più che alle norme Personalizzazione dei rapporti sociali Controlli solo a consuntivo e finalizzati al miglioramento delle prestazioni non alla punizione Nelle riunioni periodiche discussione aperta, oltre le gerarchie, Acquisizione di competenze sul campo Mobilità di carriera Democrazia competitiva

33 Da Tutto ciò che non è esplicitamente permesso, è vietato a Tutto ciò che non è esplicitamente vietato, è permesso

34 Data la turbolenza dei mercati in cui lorganizzazione opera nella selezione e nel clima di gruppo il rischio da evitare è latteggiamento di chiusura di fronte alle novità esterne e lincapacità di sviluppare risposte originali

35 Condizioni facilitanti per la creazione di conoscenza Obiettivo: non larmonia fine a se stessa ma una condizione di tensione e disequilibrio, di messa in discussione degli schemi cristallizzati Intenzionalità e definizione dei macro-obiettivi Autonomia Assenza di informazioni, fluttuazione e caos organizzativo Ridondanza delle informazioni e delle competenze nel gruppo