Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy

Presentazione sul tema: "Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy"— Transcript della presentazione:

1 Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy
Lo scenario dei servizi finanziari per lo sviluppo delle aziende nel settore della net-economy Firenze, 23 Novembre 2001 Dott. Giovanni D’Ercole, MPS.net

2 Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy
Agenda Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy Private equity e venture capital MPS.net

3 Agenda Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy - Le imprese Internet - Classificazione dei modelli di business - I bisogni finanziari e gli operatori - Il ruolo degli istituti di credito - Il supporto alle strategie perseguibili da una newco Private equity e venture capital MPS.net

4 Le imprese Internet 0% 100% Dot.com dilemma
Parte di business coinvolto da Internet Aziende che fondano il proprio business su Internet Aziende che utilizzano internet in maniera strumentale al business: società già esistenti prima dello sviluppo del Web che vedono nella rete un’opportunità di sviluppo e crescita per la loro attività tradizionale Le recenti disillusioni del mercato hanno riportato il mondo internet alla realtà. L’errore di molti, troppi, è stato puntare ad Internet come ad un nuovo business invece che ad un modo nuovo per fare lo stesso business. Chi lo ha saputo sfruttare al meglio ha legato le nuove tecnologie al proprio business naturale rinforzando il vantaggio competitivo nella strategia esistente. I player del futuro invece stanno mettendo on-line i loro processi riorganizzandoli per dare in outsourcing attività non core e concentrarsi su quelle di eccellenza. Le aziende coinvolte sono le internet based e le internet related (click & mortar)

5 BRANDWARE Modelli con elevate POTENZIALITA’
Classificazione dei modelli di business L’utilizzo di modelli sintetici fornisce una semplice chiave di lettura per la comprensione del fenomeno internet companies. In particolare, la piramide seguente, associa ad ogni impresa internet un insieme distintivo di fonti di ricavo sulla base di alcune principali linee guida. Linee guida POWERWARE Modelli REDDITIZI (ad esempio, oluzioni asp per specifiche filiere industriali, …) Alte barriere all’entrata & alta fidelizzazione dei clienti Tipologia di operatori in grado di originare consistenti ritorni (powerware). Si tratta di imprese in grado di offrire prodotti originali e difficilmente riproducibili (che permette ai pochi operatori di “fare il prezzo”) e closed-loop solution, ovvero soluzioni che comprendano tutti i servizi utili al cliente per ottenere i massimi benefici dal bene acquistato Basse barriere all’entrata & alta fidelizzazione dei clienti Aziende con grandi potenzialità di redditività attraverso lo sviluppo di forte fedeltà al nome/marca. Il settore di riferimento è in un primo momento altamente frammentato, con diversi player che si propongono al mercato e possono operare grazie alle basse barriere all’entrata esistenti. Ma dato i costi di switching alti, ben presto i clienti target si focalizzano su pochi operatori, spesso first movers o comunque soggetti che operano attraverso marchi fortemente promossi, facendo sì che i brand più deboli scompaiano BRANDWARE Modelli con elevate POTENZIALITA’ (ad esempio, il fenomeno dei portali informativi e di ettore) LOSSWARE Modelli NON REDDITIZI (ad esempio, forum, chat, servizio newsletters,…) Basse barriere all’entrata & No switching costs Aziende inserite in un contesto competitivo molto forte, con limitate capacità operative. Si tratta di segmenti caratterizzati da barriere all’ingresso molto basse, e bassi costi di switching per i clienti

6 Fattori determinanti del Ciclo Finanziario
I bisogni finanziari e gli operatori Quotazione Fattori determinanti del Ciclo Finanziario Intensità di capitale Tasso di sviluppo delle vendite Capacità di autofinanziamento Fatturato Utili ßß Utili Ý Ý CCN = CCN Ý Investimenti ÝÝ Investimenti = Bisogni Utili ßßß CCN Ý Ý Investimenti Ý Avvio Sviluppo Maturità Incubator Business Angel Tempo Fondi chiusi Istituti di credito Operatori Venture Capitalist Merchant Bank Borsa Vulture investor MPS.net, E-Nutrix; Wecube; Cirlab; Myqube; Tocamak; .. IBAN; Imprenditori .. Il ciclo di vita nelle imprese della neteconomy è molto più stretto, ovvero i tempi di passaggio da una fase all’altra sono molto più veloci Fattori determinanti del ciclo finanziario: ·         intensità di capitale: misurata dal rapporto tra capitale investito netto e vendite del periodo corrente, indica la quantità di capitale che l’impresa deve mantenere investito in fattori produttivi per realizzare un dato volume di vendite in condizione di pieno utilizzo della capacità produttiva; ·         tasso di sviluppo delle vendite, che indica la variazione del fatturato nel periodo considerato rispetto al periodo precedente; ·        la capacità di autofinanziamento, cioè la quantità incrementale di risorse generate nel periodo e reinvestibili, al netto dell’investimento necessario a mantenere invariata la capacità produttiva installata. Business Angel, una spinta per far partire l'azienda I business angel nascono negli Stati Uniti e approdano in Europa grazie all'"European business angel project" nel 1998: si tratta di imprenditori, consulenti e manager con una buona rete di conoscenze e una solida competenza, che decidono di mettere a disposizione delle Pmi la loro esperienza e i loro capitali per iniziative non ancora attivate o nella fase di start up. Il Italia i business angel sono organizzati in reti locali permanenti, denominate BAN, che permettono l'incontro tra finanziatori e imprenditori alla ricerca di capitali e competenze manageriali. Generalmente l'ingresso dei business angel in azienda non comporta l'arrivo di grossi capitali (gli investimenti si aggirano sui mila euro) e si esaurisce nel giro al massimo di 3-4 anni. Le principali funzioni di un BAN riguardano l'assistenza allo sviluppo di business plan e le azioni di intermediazione finanziaria, realizzabili attraverso: l'identificazione dei progetti migliori su cui investire e dei business angel di zona per ogni impresa, la creazione di contatti tra imprese e investitori, la creazione di momenti e iniziative di comunicazione per diffondere le informazioni e le conoscenze. Kiwi I; Kiwi II; Net Partners Gruppo MPS, BPB; IntesaBCI; BPM esemplificativo Soggetti Operatori USA 3i; 4CV; Invesco BPM; BPCICaboto; BNL Mediobanca Net Star Ventures; ISolve

7 Interventi sui Tangible Assets Interventi sugli Intangible Assets
Il ruolo degli istituti di credito Tipologia Caratteristiche (esemplificativo) Fase Interventi sui Tangible Assets Equity Intervento diretto: acquisizione di quote societarie Intervento indiretto: partecipazione a fondi chiusi Sviluppo, maturità Capitale Circolante Finanziamenti a breve termine mediante apertura di credito per elasticità di cassa Smobilizzo dei crediti commerciali (sconto effetti, factoring, …) Sviluppo, maturità Finanziamenti nel M/L periodo Mutuo ipotecario Finanziamento su assets Finanziamenti agevolati per lo sviluppo Sviluppo, maturità Sponsor Segue la società lungo l’iter della quotazione Sottoscrive e/o intermedia le azioni di nuova emissione Sviluppo, maturità Interventi sugli Intangible Assets Contributo Commerciale Supporto nella ricerca di potenziali aderenti all’iniziativa Sinergie con altre iniziative in portafoglio Sviluppo Contributo di know how Assistenza (reattiva e proattiva) al management team Partecipazione alla definizione delle linee guida operative (Governance) Sviluppo, maturità Global Coordinator Attività di consulenza nella preparazione di offerta ed ammissione alla quotazione in borsa Sviluppo, maturità

8 Il supporto alle strategie perseguibili da una newco
NUOVO PROGETTO IMPRENDITORIALE CON ELEVATE POTENZIALITÀ DI SVILUPPO OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE STRATEGIE CRESCITA MODERATA CRESCITA RAPIDA MODESTO FABBISOGNO FINANZIARIO FORTE SVILUPPO Produzione Vendite APPORTO DI SOCI E/O PICCOLI FINANZIATORI FORTE FABBISOGNO FINANZIARIO IN CAPITALE DI RISCHIO INDEBITAMENTO PRIVATE EQUITY VENTURE CAPITAL DEBITO M/L ISTITUTI DI CREDITO

9 Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy
Agenda Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy Private equity e venture capital Le categorie di investimento nel capitale di rischio Il mercato italiano del venture capital e private equity Venture capital e private equity nel settore high - tech Processo di investimento Paradigmi di business: miti e realtà Identificazione azienda target – financial issues Principali fattori di insuccesso Case study MPS.net

10 Sviluppo Avvio Maturità
Le categorie in investimento nel capitele di rischio Interventi mirati a supportare la nascita di una nuova iniziativa imprenditoriale Seed financing – L’investitore interviene nella fase di sperimentazione. Operatori specializzati apportano capitali contenuti ( / euro), a fronte di alti rischi e risultati attesi elevati Start up financing – La società finanziata viene formalizzata in termini di struttura e management. Il prodotto è già stato sviluppato, ma la sua validità commerciale non è ancora comprovata First stage financing – L’avvio dell’attività produttiva è completato; apertura ad operatori privi di competenze specialistiche e focalizzazione sull’analisi di mercato e delle potenzialità commerciali Sviluppo Avvio Maturità Venture Capital Sviluppo interno – Aumento/diversificazione della capacità produttiva. Apporto non solo finanziario, ma anche consulenziale a causa della presenza di aree di sviluppo inesplorate Sviluppo esterno – Acquisizione di aziende o rami d’azienda. Notevole importanza del network internazionale attivabile per l’individuazione del partner ideale Cluster venture – Mira a raggruppare più società operative indipendenti, integrabili verticalmente ed orizzontalmente ed omogenee per prodotti/mercati/tecnologie Bridge financing – Apporto finanziario e consulenziale mirato a supportare il processo di quotazione i borsa della società Interventi legati allo sviluppo della capacità produttiva o ai processi di cambiamento interni all’azienda Private Equity Replacement capital – Sostituzione di azionisti di minoranza non più interessati all’attività aziendale MBO/MBI –Assunzione del controllo societario da parte di un gruppo manageriale interno o esterno WBO – Cambiamento dell’assetto proprietario con il coinvolgimento di un maggior numero di dipendenti dell’azienda Public to private – Lancio di un’OPA sui titoli dell’azienda per sottrarli ai meccanismi di mercato, onde poterla ristrutturare e rioffrirla ad un acquirente industriale o nuovamente al mercato Turnaround financing – Finanziamento della ristrutturazione di imprese in perdita

11 Il mercato italiano del venture capital e private equity
I player principali e investimenti relativi – Lit/mld (2000) 119 operatori I primi sei mesi del 2001 hanno fatto registrare, dopo dieci anni di costante crescita, la prima battuta d'arresto per il mercato italiano del venture capital e private equity. Dal 1° gennaio al 30 giugno di quest'anno, infatti, gli investitori istituzionali nel capitale di rischio attivi in Italia hanno effettuato investimenti pari a circa mld ripartiti su 295 operazioni, distribuite su 256 imprese. Rispetto al primo semestre 2000, l'ammontare investito ha subito un ridimensionamento del 49%, mentre il numero di operazioni realizzate si è mantenuto su un livello tendenzialmente stabile (+2%). Distribuzione % degli investimenti per tipologia (2000) DATI DI MERCATO      I primi sei mesi del 2001 hanno fatto registrare, dopo dieci anni di costante crescita, la prima battuta d'arresto per il mercato italiano del venture capital e private equity. Dal 1° gennaio al 30 giugno di quest'anno, infatti, gli investitori istituzionali nel capitale di rischio attivi in Italia hanno effettuato investimenti pari a 674 milioni di Euro, ripartiti su 295 operazioni, distribuite su 256 imprese.    Rispetto al primo semestre 2000, dunque, l'ammontare investito ha subito un ridimensionamento del 49%, mentre il numero di operazioni realizzate si è mantenuto su un livello tendenzialmente stabile (+2%).    Più in dettaglio, nel periodo esaminato, sono state 160 le operazioni finalizzate all'avvio di nuove imprese, che continuano a rappresentare il segmento più consistente del mercato (54%, rispetto al numero totale di operazioni), seguite dagli interventi in sostegno allo sviluppo di imprese già esistenti (115, pari al 39% del totale), dai buy-out (4%, per 12 operazioni) e dai replacement (3%, per otto operazioni). In termini di capitali investiti, sono invece le operazioni di expansion ad occupare il primo posto, avendo attratto più del 51% delle risorse investite (pari a 345 milioni di Euro), seguite dagli investimenti di seed e start up (31%), dai buy out (12%) e dai replacement (6%). Il dato che, però, ricopre un importante significato in questo momento di ripensamento e di consolidamento del mercato è che le operazioni direttamente riconducibili al settore del genuine venture capital non hanno risentito della contingenza negativa. Nel corso dei primi sei mesi del 2001 le operazioni legate al seed e start up financing hanno fatto segnare un incremento del 31%, coinvolgendo un ammontare pari a 209 milioni di Euro.      Molto vivo è rimasto l'interesse nei confronti delle imprese ad elevato contenuto tecnologico, che hanno rappresentato il 47% degli investimenti (in numero) e sono riuscite ad attrarre il 37% del totale delle risorse investite. Nell'intero 2000, la percentuale di operazioni high tech sul totale era stata del 51%, coinvolgendo il 23% dei capitali complessivamente investiti. Anche in questo caso, i numeri dimostrano come, al di là delle difficoltà congiunturali, il mercato italiano del capitale di rischio in generale, e del venture capital in particolare, si sia ormai dotato di una struttura solida, composta da operatori estremamente qualificati. In tale ambito, dunque, le imprese high tech continuano a ricoprire un ruolo di fondamentale importanza, nonostante le aspettative di crescita del numero delle imprese giovani legate a settori innovativi fossero state riviste al ribasso alla luce del rallentamento della crescita economica mondiale e del ridimensionamento dei rendimenti di Borsa.     Alla luce dei dati elaborati il segmento del private equity ed in particolare le operazioni di buy out sono risultate le più colpite. Ciò è dovuto, oltre che ad un diffuso clima di attesa congiunturale, anche ad una incertezza di inquadramento normativo dei buy out che il Governo si è impegnato a risolvere in tempi brevi. In sostanziale incremento è stata poi tutta l'attività di disinvestimento. Nel primo semestre dell'anno, sono state realizzate 88 operazioni di smobilizzo delle partecipazioni precedentemente assunte, per un corrispondente ammontare al costo (quindi non complessivo dei guadagni realizzati) di circa 302 milioni di Euro. Questi dati, se confrontati con lo stesso periodo del 2000, quando erano stati realizzati 84 disinvestimenti per 265 milioni di Euro, fanno segnare incrementi rispettivamente del 5% e del 14%.     Alla data del 30 giugno 2001, il portafoglio complessivo (al costo) degli investitori istituzionali nel capitale di rischio operanti in Italia risultava pari a milioni di Euro.     Monitorata, infine, per la prima volta a livello semestrale, anche l'attività di raccolta di nuovi fondi, che ha visto affluire al mercato italiano del capitale di rischio risorse pari a 513 milioni di Euro, esclusi i fondi gestiti dagli operatori cosiddetti pan-europei, per i quali non è prevista una allocazione geografica predefinita.

12 Venture capital e private equity nel settore high-tech
Distribuzione % degli investimenti in imprese high-tech per tipologia Per il primo semestre 2001 si rileva ancora attuale l'interesse nei confronti delle imprese ad elevato contenuto tecnologico: 47% degli investimenti (in numero) vs il 51% del 2000 37% è la concentrazione sul totale delle risorse investite vs il 23% del 2000. Si rileva dunque che al di là delle difficoltà congiunturali, il mercato italiano del capitale di rischio in generale, e del venture capital in particolare, è ormai dotato di una struttura solida, composta da operatori estremamente qualificati. (Fonte AIFI) Attualmente il settore dove si sta rilevando maggiore interesse è il software. Distribuzione del numero di investimenti in imprese high-tech DATI DI MERCATO      I primi sei mesi del 2001 hanno fatto registrare, dopo dieci anni di costante crescita, la prima battuta d'arresto per il mercato italiano del venture capital e private equity. Dal 1° gennaio al 30 giugno di quest'anno, infatti, gli investitori istituzionali nel capitale di rischio attivi in Italia hanno effettuato investimenti pari a 674 milioni di Euro, ripartiti su 295 operazioni, distribuite su 256 imprese.    Rispetto al primo semestre 2000, dunque, l'ammontare investito ha subito un ridimensionamento del 49%, mentre il numero di operazioni realizzate si è mantenuto su un livello tendenzialmente stabile (+2%).    Più in dettaglio, nel periodo esaminato, sono state 160 le operazioni finalizzate all'avvio di nuove imprese, che continuano a rappresentare il segmento più consistente del mercato (54%, rispetto al numero totale di operazioni), seguite dagli interventi in sostegno allo sviluppo di imprese già esistenti (115, pari al 39% del totale), dai buy-out (4%, per 12 operazioni) e dai replacement (3%, per otto operazioni). In termini di capitali investiti, sono invece le operazioni di expansion ad occupare il primo posto, avendo attratto più del 51% delle risorse investite (pari a 345 milioni di Euro), seguite dagli investimenti di seed e start up (31%), dai buy out (12%) e dai replacement (6%). Il dato che, però, ricopre un importante significato in questo momento di ripensamento e di consolidamento del mercato è che le operazioni direttamente riconducibili al settore del genuine venture capital non hanno risentito della contingenza negativa. Nel corso dei primi sei mesi del 2001 le operazioni legate al seed e start up financing hanno fatto segnare un incremento del 31%, coinvolgendo un ammontare pari a 209 milioni di Euro.      Molto vivo è rimasto l'interesse nei confronti delle imprese ad elevato contenuto tecnologico, che hanno rappresentato il 47% degli investimenti (in numero) e sono riuscite ad attrarre il 37% del totale delle risorse investite. Nell'intero 2000, la percentuale di operazioni high tech sul totale era stata del 51%, coinvolgendo il 23% dei capitali complessivamente investiti. Anche in questo caso, i numeri dimostrano come, al di là delle difficoltà congiunturali, il mercato italiano del capitale di rischio in generale, e del venture capital in particolare, si sia ormai dotato di una struttura solida, composta da operatori estremamente qualificati. In tale ambito, dunque, le imprese high tech continuano a ricoprire un ruolo di fondamentale importanza, nonostante le aspettative di crescita del numero delle imprese giovani legate a settori innovativi fossero state riviste al ribasso alla luce del rallentamento della crescita economica mondiale e del ridimensionamento dei rendimenti di Borsa.     Alla luce dei dati elaborati il segmento del private equity ed in particolare le operazioni di buy out sono risultate le più colpite. Ciò è dovuto, oltre che ad un diffuso clima di attesa congiunturale, anche ad una incertezza di inquadramento normativo dei buy out che il Governo si è impegnato a risolvere in tempi brevi. In sostanziale incremento è stata poi tutta l'attività di disinvestimento. Nel primo semestre dell'anno, sono state realizzate 88 operazioni di smobilizzo delle partecipazioni precedentemente assunte, per un corrispondente ammontare al costo (quindi non complessivo dei guadagni realizzati) di circa 302 milioni di Euro. Questi dati, se confrontati con lo stesso periodo del 2000, quando erano stati realizzati 84 disinvestimenti per 265 milioni di Euro, fanno segnare incrementi rispettivamente del 5% e del 14%.     Alla data del 30 giugno 2001, il portafoglio complessivo (al costo) degli investitori istituzionali nel capitale di rischio operanti in Italia risultava pari a milioni di Euro.     Monitorata, infine, per la prima volta a livello semestrale, anche l'attività di raccolta di nuovi fondi, che ha visto affluire al mercato italiano del capitale di rischio risorse pari a 513 milioni di Euro, esclusi i fondi gestiti dagli operatori cosiddetti pan-europei, per i quali non è prevista una allocazione geografica predefinita.

13 Il processo di investimento
Generazione del Deal Flow Profilo e valutazione dell’impresa target Negoziazione e definizione del prezzo della partecipazione Monitoraggio Disinvestimento La fase di origination è influenzata principalmente da tre fattori: esperienza posseduta dall’operatore al mercato locale ed estero zona geografica d’intervento e specificità del relativo tessuto economico e dei suoi operatori tipologie di investimenti (start up, turnaround, acquisizioni, …) Il profilo dell’impresa target è definito principalmente dalla: possibilità di ottenere alti tassi di rendimento facilità di disinvestimento I principali fattori analizzati: posizionamento competitivo tipologie dei rapporti con le imprese della filiera grado di apertura ai mercati internazionali verifica delle capacità manageriali L’intervento finanziario è definito in funzione del: valore della partecipazione timing di intervento Il prezzo è la formalizzazione di una valutazione effettuabile con varie tecniche. Le più diffuse sono: valore attuale netto multipli di mercato Fase conseguente all’investimento vero e proprio. L’investitore monitora costantemente l’andamento delle società partecipate attraverso un’informativa dettagliata onde individuare: eventuali problemi necessità di un disinvestimento anticipato Modalità e tempi di uscita vengono solitamente ipotizzati al momento dell’acquisizione della partecipazione, salvo modifiche originate da problemi o ulteriori opportunità emerse nel corso del processo di investimento. L’exit avviene di solito con: IPO cessione a terzi buy out o buy back In caso di totale perdita di valore: Write off: azzeramento della partecipazione Il mix dei fattori determina le attività di marketing e le caratteristiche dei rapporti con gli operatori del settore Non è determinante il settore industriale di operatività, ma il trinomio prodotto/mercato/ tecnologia Rilevanza strategica della negoziazione (es. accordi di earn out e di lock up, …) Il monitoraggio evidenzia gli interventi correttivi e offre implicitamente la possibilità di coordinamento del deal Determinazione del profitto o della perdita dell’investitore istituzionale

14 Paradigmi di business – miti e realtà
“Corsa all’oro” - New Economy ’99 - “Grande crash” - Realtà ’01 - Aziende che basano il proprio business esclusivamente su Internet Aziende “old economy” che sviluppano e migliorano il proprio business con Internet Spin-in Spin-off Curve di esperienza (degli altri …) Vantaggio dell’innovatore/pionere Idea Execution IPO come eventuale step lungo il cammino IPO come ragion d’essere

15 Identificazione azienda target – financial issues
Principali problemi nella valutazione delle società della New Economy Alcuni suggerimenti … Storia limitata della società Track record finanziari volatili (se esistenti …) Poche realtà comparabili Superamento logiche “tradizionali” Price to earnings (P/E) inutilizzabile (spesso sono in perdita) Price to sales (basse vendite iniziali e alte previsioni di crescita) Price to book value (deriva per lo più dagli intagible assets) Cashflow (spesso negativo nei primi anni, e il peso maggiore è detenuto dal terminal value) Metodo misto: reddituale - patrimoniale Usare metodi alternativi per testare la solidità delle conclusioni raggiunte (Real Option, Multipli, …) Contemperare le previsioni delle valutazioni con il buon senso Analizzare attentamente l’imprenditore per vedere se ha la capacità di cambiare modello di business allo stesso ritmo con cui cambia lo scenario di mercato

16 Frequenza riscontrata % Maggiore importanza Minore importanza
Principali fattori di insuccesso Frequenza riscontrata % Maggiore importanza 95 50 43 35 34 28 51 11 18 13 Problemi relativi al management Incapacità dei manager senior Incapacità dei manager delle funzioni di supporto (es. finanza, marketing, ecc.) Problemi relativi al mercato Il mercato degli utenti finali non si è sviluppato come ci si aspettava Mancato aumento della quota di mercato a causa di Canale distributivo Alta competizione dei concorrenti Inadeguatezza del prodotto alle richieste del mercato Problemi relativi al prodotto/servizio Ritardi nello sviluppo Fallimento a livello di produzione Scarse performance del prodotto Controllo di qualità Minore importanza

17 Case study Descrizione: Lanciato nel 2001, MecMarket ( è un marketplace verticale per le piccole e medie imprese meccaniche italiane. Consente di pubblicare on line cataloghi elettronici, vendere e comprare beni, gestire le relazioni commerciali con partner, clienti e fornitori, reperire news e informazioni di settore. E’ previsto un fatturato di 4 mld per il 2001 e di 11 mld per il 2002 Principali investitori: Interpump (40%), Banca Popolare di Verona (15%) ;Cuneo e Associati (11%); Intervaluenet (10%); altri gruppi della meccanica (Lombardini Motori, Sabaf Spa, Streparava Spa, OMR, Metalwork, Cordifin, Gefran) (24%) Descrizione: Attivo dal 1995, Chemconnect ( è uno dei principali siti di e-commerce per il settore chimico. Ha raccolto oltre 70 milioni di dollari di finanziamenti. Recentemente ha acquistato Envera, un marketplace europeo della chimica Principali investitori: I fondatori principali sono: Citigroup, Accenture, BASF AG, BP, Chemical Week Associates, Eastman Chemical Company, Enron North America, GE Plastics, Goldman Sachs, Mitsui & Company, Morgan Stanley Dean Witter, PPG Industries, SAP Ventures, The Dow Chemical Company

18 Case study Descrizione: Adeptra ( è un solution provider che realizza applicativi di alert per web, sistemi WAP/Wireless e TV interattiva. L’utente riceve in tempo reale avvisi su ogni tipo di informazione (prezzo titoli, aste, viaggi, offerte speciali, news e sport) Principali investitori: Barclays Ventures ha partecipato con £2,5 mio ad un finanziamento complessivo di £26 mio, cui hanno preso parte altri importanti venture capitalist europei (Capital Private Equity NV, FLV and Deutsche Bank Venture Partners) Descrizione: Nato dall’incubator della London Business School, Iglu ( è un operatore di prenotazione vacanze on line, con accesso ad oltre 15,000 chalet nella sola Europa Principali investitori: Barclays Ventures ha partecipato con £2 mio ad un finanziamento complessivo di £2,7 mio che ha consentito alla società di espandere ulteriormente le sue attività ad altri paesi europei e negli USA. La rimanente quota del finanziamento è stata stanziata da Geocapital Partners, che ha seguito Iglu anche nella fase di avvio

19 Agenda Modelli di finanziamento per le imprese della neteconomy Private equity e venture capital MPS.net

20 Personal Financial Services
MPSnet - Il modello organizzativo del Gruppo MPS Il Gruppo Monte Paschi di Siena si è organizzato secondo un modello divisionale per gestire in maniera efficace ed efficiente le proprie linee di business. MPS Asset Manag. Sgr MPS Finance MPS Merchant Merchant Leasing & Factoring Consum.it Ducato Gestioni Monte Paschi Fiduciaria Spazio Finanza Monte Paschi Vita Ticino Vita Ticino assicurazioni Intermonte securities Sim Web Sim Product Companies Commercial Banking Personal Financial Services Private Banking New Initiatives BMPS Banca Toscana Banca 121 Banca Steinhauslin BAM CR Prato Other B.M. di Parma BP Spoleto CR San Miniato Other

21 Principali attività Obiettivi MPSnet - finalità
MPSnet si configura come la “fabbrica” per l’eBusiness a servizio del Gruppo e del mercato esterno. Sviluppare la presenza del Gruppo MPS in business tecnologici, sinergici e complementari con le attività “core” Aumentare la capacità del Gruppo di competere con successo nelle aree di business “core” attraverso nuove proposte di valore che sfruttino le nuove tecnologie per arricchire in quantità e qualità il portafoglio di offerta Scouting, finanziamento e startup di nuove iniziative secondo un’ottica di venture capital a forte vocazione industriale Principali attività Caratterizzare il Gruppo MPS come il leader italiano nella strategia Brick and Mortar Accrescere la capacità di MPS di attrarre e fidelizzare la clientela Internalizzare competenze strategiche necessarie alla realizzazione del Piano Industriale MPS Obiettivi pagina :: 21