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Percorsi formativi per lautoimpreditorialità giovanile.

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Presentazione sul tema: "Percorsi formativi per lautoimpreditorialità giovanile."— Transcript della presentazione:

1 Percorsi formativi per lautoimpreditorialità giovanile

2 Programmazione, gestione e controllo Prof. Francesco Contò Potenza 01 Aprile 2011

3 UNIVERSITA DEGLI STUDI DELLA BASILICATA FACOLTA DI LETTERE E FILOSOFIA Corso di laurea in Scienze della Comunicazione Corso di Economia e gestione delle imprese Prof. Francesco Contò

4 METODI DI DIREZIONE AZIENDALE

5 Metodi di direzione aziendale Il processo di direzione non si limita a dirigere dando solo ordini, ma consiste nella partecipazione attiva alla formulazione delle strategie aziendali e alle politiche di programmazione, organizzazione e gestione. Da ciò scaturisce il concetto di ciclo di direzione, le cui fasi sono la programmazione, lorganizzazione, la conduzione ed il controllo. Le funzioni di programmazione, organizzazione e controllo sono le più complesse poiché si occupano di problemi strutturali, mentre quella di conduzione si occupa dei rapporti interpersonali.

6 CICLO DI DIREZIONE Programmazione Organizzazione Conduzione Controllo

7 Metodi di direzione aziendale (3) Limpresa è una struttura composita che, per poter raggiungere degli obiettivi, deve essere organizzata. Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate. Funzione importante allinterno dellimpresa è svolta dallorganizzazione, o funzione organizzativa, che ha lo scopo di ordinare i compiti, responsabilità e relazioni delle forze personali presenti nellimpresa.

8 Metodi di direzione aziendale (4) La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire: 1.I centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nellimpresa; 2.Lautorità e la responsabilità da attribuire a ciascuno di essi; 3.Le relazioni formali da attivare fra i vari centri; 4.Le procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per lordinato svolgimento della gestione.

9 Metodi di direzione aziendale (5) Lo scopo della funzione organizzativa è lottenimento di condizioni di massima efficienza operativa e, quindi, il conseguimento di una maggiore produttività del lavoro. Lorganizzazione ha anche lo scopo di soddisfare le attese di coloro che lavorano nellimpresa. Lo studio dellorganizzazione può essere condotto secondo un duplice profilo: strutturale, di ordinamento di compiti e responsabilità; del comportamento del sistema organizzativo, circa la dinamica dellorganizzazione.

10 Metodi di direzione aziendale (6) Lorganizzazione è uno strumento di produzione e di accumulazione di conoscenze: la prima può derivare dallosservazione allinterno dellazienda e allesterno. Laccumulazione si ottiene, invece, dal trasferimento delle informazioni dagli individui allintero gruppo di operatori aziendali. Quindi, lorganizzazione è uno strumento di conoscenza sia sotto laspetto statico, sia sotto laspetto dinamico o comportamentale.

11 Metodi di direzione aziendale (7) Inoltre, il problema organizzativo dellimpresa si pone, quindi, con modalità diverse a seconda se si tratta di organizzare una nuova azienda o una già esistente e funzionante. Situazioni di gestione organizzativa: 1. stabilità, allorché il livello e il tipo di prestazioni tendono a mantenersi costanti nel tempo; 2. elasticità operativa, quando durante la vita aziendale si modificano con rapidità le caratteristiche quali- quantitative della produzione;

12 Metodi di direzione aziendale (8) 3. elasticità strategica, quando i mutamenti dellambiente richiedono allazienda una pronta modificazione delle strategie complessive di gestione; 4. elasticità strutturale, allorché i cambiamenti della strategia debbono trovare riscontro nellevoluzione della struttura organizzativa. La struttura dellorganizzazione dovrà, pertanto, essere più o meno elastica in rapporto alle differenti condizioni di gestione.

13 Metodi di direzione aziendale (9) Lo stile di direzione o di leadership consiste nel modello di governo dei rapporti di lavoro nell'organizzazione d'impresa. Lo stile autoritario si esercita mediante il comando e il controllo, basato su rapporti gerarchici forti; Lo stile partecipativo o democratico è basato sulla ricerca del consenso con prevalenza di comportamenti consultivi e partecipativi. In ogni caso, l'adozione con successo di uno stile di direzione è legato al riconoscimento della leadership, che consente di indurre modificazioni nel comportamento altrui.

14 Metodi di direzione aziendale (10) Il funzionamento del sistema dimpresa richiede necessariamente la definizione di procedure o routine organizzative. Queste possono essere programmate in fase di avviamento dellimpresa, ma si arricchiscono per effetto dellaccumulazione di conoscenze nellorganizzazione. Si possono distinguere quattro tipi di procedure: 1. le procedure operative, intese a disciplinare lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi;

15 2. le procedure di controllo, dirette ad assicurare la sorveglianza degli andamenti di gestione; 3. le procedure di informazione, aventi lo scopo di alimentare i flussi di conoscenza ricorrenti allinterno dellorganizzazione; 4. le procedure decisionali, rivolte a definire gli interventi e i ruoli rivestiti nellassunzione delle decisioni. Metodi di direzione aziendale (11)

16 Fasi definizione procedura : a) definizione degli obiettivi da raggiungere con la nuova procedura; b) analisi dellarea funzionale o subfunzionale da regolamentare e individuazione dei momenti di attuazione della funzione; c) disaggregazione di ciascuna fase in specifiche operazioni ed interventi da attivare e individuazione degli organi coinvolti; Metodi di direzione aziendale (12)

17 Metodi di direzione aziendale (13) d) determinazione della sequenza più corretta degli interventi ed attribuzione di questi agli organi che ne dovranno essere responsabili; e) determinazione dei supporti (moduli) da utilizzare per lo sviluppo della procedura; f) descrizione analitica del flusso degli interventi necessari per attivare la procedura.

18 Metodi di direzione aziendale (14) Lefficienza dellorganizzazione è uno dei presupposti dellefficienza gestionale aziendale. Lefficienza dellorganizzazione si misura in rapporto alla creazione di condizioni favorevoli per il raggiungimento degli obiettivi di gestione. Lorganizzazione deve adattarsi allevoluzione della gestione, modificandosi ogni qualvolta una variazione dei fattori interni ed esterni produca un mutamento negli obiettivi e nelle modalità di attuazione delle funzioni aziendali.

19 PROGRAMMAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO

20 Aree funzionali di gestione Nellesecuzione dei suoi processi produttivi, limpresa combina le risorse secondo i criteri di efficacia (obiettivi economici) ed efficienza (economicità). Per raggiungere tali obiettivi limpresa deve attuare una serie di attività gestionali (aree funzionali).

21 Programmazione, gestione e controllo Programmazione: processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Quindi, programmare significa assumere in anticipo decisioni attinenti la gestione futura dellimpresa. Previsione: anticipazione dei movimenti futuri di certe variabili economiche utili alle scelte aziendali. La previsione ha un ruolo strumentale rispetto alla programmazione.

22 PROGRAMMAZIONE Può attuarsi PER SINGOLI SETTORI IN MODO INTEGRALE PIANI SETTORIALI PIANI GLOBALI

23 Programmazione, gestione e controllo (3) Il processo di programmazione può tradursi in un sistema di piani secondo: a) i contenuti (piani strategici o innovativi e piani operativi o di adattamento); b) lambito gestionale (piani globali, piani di aree di affari e piani di funzioni); c) lorizzonte temporale (piani di lungo, medio, breve e brevissimo termine); d) il grado di analisi (piani-progetto, ovvero progetti di massima, e piani programma o piani esecutivi).

24 Programmazione, gestione e controllo (4) Questi elementi si possono combinare tra loro dando vita a due piani: il piano strategico e quello operativo. Il piano strategico è un piano a lungo termine di carattere innovativo, esso si riferisce alla strategia globale e può essere scomposto in: piano di sviluppo, piano degli investimenti e nel piano organizzativo. Il piano operativo è un piano di medio-breve termine, di adattamento, si occupa delle funzioni aziendali.

25 Programmazione, gestione e controllo (5) La programmazione strategica è lo strumento con il quale il gruppo imprenditoriale stabilisce i percorsi futuri della struttura e gli eventuali mutamenti sia in senso quantitativo (variazioni dimensionali) che qualitativo (variazione dei campi di attività). Il suo scopo è di determinare gli obiettivi raggiungibili nel tempo lungo e di rimuovere gli ostacoli che ad essi si oppongono.

26 Programmazione, gestione e controllo (6) Nella programmazione è fondamentale larco di tempo che viene considerato, poiché esso varia in virtù di molte variabili legate allambiente esterno e al mercato stesso, pertanto, i piani strategici non debbono essere superiori ai cinque anni o addirittura triennali. Rispetto alla programmazione di lungo termine, la programmazione di breve termine si occupa di organizzare operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per lesercizio annuale.

27 Programmazione, gestione e controllo (7) Il piano aziendale è una procedura che mira a tradurre in termini quantitativi le scelte del gruppo aziendale o imprenditoriale; inoltre, ha lo scopo di pervenire ad unallocazione ottimale delle risorse disponibili per limpresa (capital budgeting). Esistono piani di lungo periodo e medio-breve periodo. Piano di lungo periodo: rappresenta la pianificazione più completa, ordina le linee fondamentali di evoluzione del sistema aziendale, le risorse da utilizzare e i tempi e le modalità del loro impiego.

28 Programmazione, gestione e controllo (8) Il piano operativo è composto dalle sequenze di decisioni e di operazioni da porre in essere per raggiungere gli obiettivi di breve periodo. Esso è composto da quattro elementi legati tra loro: obiettivi, politiche, attività e risorse. 1. Obiettivi: traguardi a cui limpresa dovrà tendere; 2. Politiche: linee generali di azione; 3. Attività: opportunità-vincoli da rispettare; 4. Risorse: mezzi da impiegare nellattività.

29 Programmazione, gestione e controllo (9) Nel piano operativo si inquadra il piano di vendita. Fasi principali della programmazione di tale piano: a) la fissazione degli obiettivi di vendita; b) la definizione delle politiche commerciali; c) il coordinamento di obiettivi e politiche nellambito del piano operativo generale; d) lo sviluppo del budget di vendita; e) larticolazione del piano per i vari segmenti della gestione commerciale.

30 Programmazione, gestione e controllo (10) Per quanto riguarda la valutazione e limpiego delle risorse, molto importante in questo caso diventa il budget economico o bilancio preventivo. Il budget è definito anche come un conto profitti e perdite anticipato, perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. Al budget economico si collega un budget finanziario, che considera gli impieghi e le fonti di capitali.

31 PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE PIANO STRATEGICO A MEDIO-BREVE TERMINE PIANO OPERATIVO

32 PIANO STRATEGICO PIANO DI SVILUPPO PIANO DEGLI INVESTIMENTI PIANO ORGANIZZATIVO PIANO OPERATIVO PIANO DI VENDITA

33 Programmazione, gestione e controllo (13) La programmazione della gestione si completa con la valutazione dellefficienza e dell efficacia della gestione stessa. Lefficienza è misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate. Lefficacia è data dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire.

34 Programmazione, gestione e controllo (14) Uno dei modi per valutare lefficienza aziendale è lanalisi di alcuni indici di efficienza che fotografano la realtà aziendale: 1.Reddito di esercizio: rappresenta il successo delle operazioni svolte durante lanno, è un valore residuale di natura contabile ed è un elemento significativo solo nel lungo periodo. 2.Il cash-flow è dato dalla sommatoria dellutile netto, degli ammortamenti e degli accantonamenti (cash- flow finanziario) oppure dalla somma dellutile netto e degli ammortamenti (cash-flow reddituale).

35 Programmazione, gestione e controllo (15) Il cash-flow rappresenta un valore indicativo dellautofinanziamento aziendale e, in quanto tale, è considerato espressivo del risultato della gestione. Per misurare il cash-flow bisogna prendere in considerazione le componenti estranee alla gestione tipica o caratteristica dellazienda. Gestione tipica o caratteristica: è costituita da tutte le operazioni destinate a raggiungere lobiettivo fondamentale per cui limpresa è stata creata.

36 Programmazione, gestione e controllo (16) Altri tipi di gestione sono: a) La gestione finanziaria, rappresentata dalle operazioni di reperimento e dimpiego dei fondi o prodotti dallattività aziendale; b)La gestione patrimoniale, costituita dalla amministrazione dei beni non strumentali per lesercizio della gestione tipica; c)La gestione straordinaria, composta dagli eventi imprevedibili, destinati ad alterare la situazione reddituale e patrimoniale dellimpresa.

37 Programmazione, gestione e controllo (18) Altri indici di efficienza sono: 1.Il margine operativo, che rappresenta il risultato della gestione caratteristica dellimpresa ed è uguale alla differenza tra ricavi e costi dellattività tipica aziendale ed è determinato sempre al lordo degli oneri fiscali. 2.Il benchmarking, cioè lattività sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate.

38 Programmazione, gestione e controllo (19) 1.Lefficienza organizzativa, che riguarda la struttura, le procedure e gli uomini impegnati nel sistema aziendale. Un indice dellefficienza organizzativa è lindice di produttività e misura lefficienza del lavoro sia umano che meccanico. Esso è un indice quantitativo di rendimento, che non rivela nulla sulla qualità delle prestazioni rese.

39 Programmazione, gestione e controllo (20) 1.Lefficienza economica può essere misurata con riferimento a tre parametri fondamentali: costi, ricavi e reddito. Due sono gli indici più usati: a) lindice di economicità, costruito ponendo al numeratore i costi delle singole funzioni o dellintera attività dellazienda e al denominare i ricavi della gestione; b) lindice di redditività, costruito ponendo al numeratore il reddito lucrato dallimpresa e al denominatore il capitale corrispettivamente investito.

40 Programmazione, gestione e controllo (21) 1.Passando infine a considerare lefficienza esterna o di mercato, lindice è rappresentato dalla quota di mercato, dato dal rapporto tra le vendite aziendali e le vendite complessivamente effettuate nel particolare mercato. La determinazione di questultimo indice comporta la conoscenza di un dato esterno (vendite globali), che spesso richiede apposite indagini di mercato.

41 Programmazione, gestione e controllo (22) La funzione di controllo opera al fine di valutare la bontà delle decisioni, delle scelte e delle azioni intraprese o da intraprendere: 1.Controllo strategico: collegato alla pianificazione strategica, concerne gli obiettivi generali e le politiche dellazienda; 2.Controllo direzionale: al fine di assicurare che le risorse siano state ottenute ed impiegate efficientemente ed efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi aziendali; 3.Controllo operativo: operato sulle attività orientate verso micro-obiettivi a breve termine, di carattere meramente esecutivo.


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