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L arte di fare strategia Strategy ICT New Business models Pier Franco Camussone.

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Presentazione sul tema: "L arte di fare strategia Strategy ICT New Business models Pier Franco Camussone."— Transcript della presentazione:

1 L arte di fare strategia Strategy ICT New Business models Pier Franco Camussone

2 Introduzione alla strategia aziendale Strategia Che cosè la strategia Lo sviluppo del pensiero strategico Ansoff: la concezione scientifica Le differenti concezioni della strategia Mintzberg:la concezione pragmatico/opportunistica

3 Il formarsi delle strategie reali (Mintzberg 1985) Strategia deliberata Strategia intenzionale Strategia non realizzata Strategia realizzata Strategia emergente (stimoli provenienti dallambiente operativo)

4 Strategia Che cosè la strategia Lo sviluppo del pensiero strategico Ansoff: la concezione scientifica Le differenti concezioni della strategia Mintzberg:la concezione pragmatico/opportunistica Porter/Grant:la concezione dinamica e proattiva: strategie di base, larena competitiva la catena del valore Introduzione alla strategia aziendale

5 Come nasce il vantaggio competitivo Fonti esterne di cambiamento Domanda del consumatore Prezzi Tecnologia Fonti interne di cambiamento Leterogeneità delle risorse fra le imprese conduce a risultati differenti Alcune imprese sono capaci di rispondere più rapidamente ed efficacemente al cambiamento Alcune imprese hanno capacità creative e Innovative superiori La nascita del vantaggio competitivo

6 Il pensiero di Porter Le strategie di base Globali: Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione

7 Vantaggio di costo Vantaggio di costo Vantaggio competitivo Vantaggio competitivo Vantaggio di differenziazione Vantaggio di differenziazione Le fonti del vantaggio competitivo Prodotti simili a costi inferiori Prodotti unici a prezzi elevati

8 Strategia generica Fattori critici di successo Competenze distintive della strategia Strategia generica Fattori critici di successo Competenze distintive della strategia Leadership dei costi Impianti a scala efficienteDisponibilità di capitali Progettazione attivitàCompetenze di engineering manifatturiera Controllo dei costi fissi Stretto controllo dei costi e e della R&S reporting frequenze Eliminazione dei clientiSpecializzazione dei compiti marginali e delle funzioni Incentivi per obiettivi quantitativi Differenziazione Attenzione al marchio, Capacità di marketing alla pubblicità, al design, Capacità di engineering al servizio, alla qualità del prodotto Creatività Capacità di ricerca Obiettivi e incentivi per la qualità Coordinamento interfunzionale forte Le caratteristiche delle strategie di leadership dei costi e di differenziazione

9 Basso costo Differenziazione Leadership dei costi Differenziazione Settore Segmento Ambito competitivo Le strategie generali di Porter Le strategie di nicchia di Porter Focalizzazione

10 Il pensiero di Porter Le strategie di base Globali: Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione Larena competiva

11 ENTRANTI POTENZIALI Minacce di nuove entrate CONCORRENTI Rivalità fra le imprese esistenti CLIENTIFORNITORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minacce di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei fornitori Le 5 forze che condizionano lo spazio di vita dellazienda nel sistema competitivo (Porter)

12 La catena del valore Larena competiva Le strategie di base Il pensiero di Porter Globali: Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione ENTRANTI POTENZIALI Minacce di nuove entrate CONCORRENTI Rivalità fra le imprese esistenti CLIENTIFORNITORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minacce di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei fornitori

13 Le tecnologie nella catena del valore secondo Porter ( Competitive advantage, 1985) Valore = Prezzo che il cliente è disposto a pagare Le attività primarie aggiungono valore al prodotto Le attività di supporto condizionano/favoriscono quelle primarie (influenza indiretta sul valore) ICT

14 Le basi del successo dimpresa Successo dellimpresa Attrattività del settorePosizione Caratteristiche del sistema competitivo Struttura del settore: barriere allentrata concentrazione struttura di costo Equilibri competitivi tra le forze in gioco Vantaggio competitivo Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione Competenze distintive Risorse aziendali Fonte: Adattato da Grant, 1991

15 Strategia Che cosè la strategia Lo sviluppo del pensiero strategico Ansoff: la concezione scientifica Le differenti concezioni della strategia Mintzberg:la concezione pragmatico/opportunistica Porter/Grant:la concezione dinamica e proattiva: strategie di base, larena competitiva la catena del valore Introduzione alla strategia aziendale Norman/Coda: la formula imprenditoriale

16 Ambiente La formula imprenditoriale (Norman-Coda) Mercato Struttura Prodotto Combinazione coerente di variabili Interlocutori sociali Contributi ricompense Limpresa

17 Ambiente La formula imprenditoriale pluri-business Mercato 1 Struttura Prodotto A Combinazione coerente di variabili Mercato 2 Prodotto B Limpresa

18 Lo strategic thinking Il processo di individuazione della formula imprenditoriale di successo Processo di riflessione strategico Indirizzi strategici Mosse strategiche Risultati Attività operative Feed back

19 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti Il processo di riflessione strategico

20 La segmentazione dei prodotti P1 P2 P3 P4 P5.. La matrice strategica (prodotto/ mercato)

21 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati Il processo di riflessione strategico

22 La segmentazione dei mercati P1 P2 P3 P4 P5.. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 La matrice strategica (prodotto/ mercato)

23 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. La matrice strategica e lanalisi delle combinazioni P/M Il processo di riflessione strategico

24 P1 P2 P3 P4 P5.. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Fatturato Tassi di crescita Redditività 15% 23% 18% 5% 2% 100% ….. Combinazioni non interessanti La matrice strategica (prodotto/ mercato)

25 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. La matrice strategica e lanalisi delle combinazioni P/M 6. Lindividuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA) Il processo di riflessione strategico

26 P1 P2 P3 P4 P5.. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 FCS di mercato Situazione competitiva Sistema produttivo - sistema dei costi La matrice strategica (prodotto/ mercato)

27 P1 P2 P3 P4 P5.. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Medesimi FCS di mercato Situazione competitiva Sistema produttiv o - sistema dei costi ASA FCS di mercato Situazione competitiva Sistema produttivo - sistema dei costi Medesimi ASA La matrice strategica (prodotto/ mercato)

28 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. Lanalisi delle combinazioni P/M della matrice strategica 6. Lindividuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA) 7. Determinazione delle competenze distintive Il processo di riflessione strategico

29 P1 P2 P3 P4 P5.. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Medesime Competenze distintive Competenze distintive Medesime ASA La matrice strategica (prodotto/ mercato)

30 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. Lanalisi delle combinazioni P/M della matrice strategica 6. Lindividuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA) 7. Determinazione delle competenze distintive Scelta delle ASA Definizione strategia (Leadership di costo, differenz., focalizzazione) Acquisizione delle competenze distintive (se carenti) 8. Il processo di riflessione strategico

31 I differenti livelli della strategia Business Unit C Business Unit B Azienda Area di Business A R&S Risorse umane Finanza Produzione Approvvigionamenti Strategie funzionali Strategia aziendale (riguardanti lAzienda nel suo insieme) Strategie per le Aree di affari (riguardanti le singole aree di business (riguardanti le singole funzioni aziendali) Livello 1 Livello 2 Livello 3

32 Il successo di una strategia 1. Successo commerciale 2. Successo reddituale 3. Successo sociale

33 Capacità di produrre beni o servizi Soddisfazione delle aspettative del mercato Successo sociale Di tipo indiretto Consenso sociale Motivazione del personale Di tipo diretto Produttività Valorizzazione delle risorse a fini produttivi Risultati economici Creazione di valore (output > input) Accumulazione di capitale tangibile e intangibile KH industriale, commerciale, manageriale Fiducia dei clienti Dedizione dei dipendenti Successo reddituale Azionisti Investimenti Successo commerciale Competitività Il successo aziendale: un ciclo virtuoso …

34 Valutazione obiettiva delle risorse Comprensione minuziosa dell'ambiente competitivo Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine Implementazione efficace Strategia di successo I fattori comuni di una strategia di successo

35 Pianificazione strategica Programmazione operativa Controllo di gestione Processo di riflessione strategico Linee guida e piani strat. Risultati Attività operative Attività operative Controllo di gestione Feed back 3 anni Programmazione delle attività annuali Programma operativo 1-2 anni Programmazione economica Budget 1 anno


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