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Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti. Come definire le policy aziendali. Presentazione alle Direzioni Risorse Umane delle aziende di.

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1 Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti. Come definire le policy aziendali. Presentazione alle Direzioni Risorse Umane delle aziende di Brescia e provincia. Mario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007

2 2 Metodologia Le rilevazioni (effettuate attraverso Internet) si basano sulle dichiarazioni di individui e aziende e analizzano le posizioni professionali occupate. Con questa metodologia si persegue lobiettivo di monitorare il valore di mercato di una professione e quanto il mercato per quella stessa professione è disposto a spendere. Non è oggetto di analisi, invece, la crescita retributiva relativa ad una singola persona. Le professioni osservate riguardano tutti i dipendenti del settore imprese (grandi, medie e piccole) e si riferiscono a un universo di oltre 10 milioni di persone. Sono esclusi dallanalisi i dipendenti della Pubblica Amministrazione. Tutte le informazioni sulle retribuzioni pubblicate in questa presentazione sono estratte dal database di OD&M, il più ampio e completo esistente in Italia in materia di stipendi e costituito da oltre 1 milione e 500mila profili retributivi. Dal punto di vista scientifico, ogni valore trattato, prima di essere considerato attendibile e quindi accettato, deve superare particolari filtri di compatibilità e coerenza costruiti in maniera specifica per ogni professione. Per la raccolta ed elaborazione delle informazioni OD&M si avvale di algoritmi di calcolo basati sul metodo della regressione multipla e della media mobile.

3 3 Brescia, 3 Maggio buste paga analizzate, a Brescia Il Rapporto elabora profili retributivi (dichiarazioni) di dipendenti privati (dirigenti, quadri, impiegati ed operai) raccolte nellarco degli ultimi 6 anni ( ). Sul totale nazionale citato sopra sono i profili censiti nella provincia e città di Brescia. Per profilo retributivo sintende un sistema di informazioni collegate alla retribuzione: settore e comparto di appartenenza, dimensione e fatturato dellazienda, area territoriale, professione e mansione, categoria dinquadramento, età, anzianità professionale e sesso.

4 4 Brescia, 3 Maggio 2007 Variazione RTA lorda al netto dellInflazione ( ) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.

5 5 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato nazionale Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie dinquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

6 6 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato della città e provincia di Brescia Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 nella città e provincia di Brescia delle 4 categorie dinquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

7 7 Brescia, 3 Maggio 2007 Variazione RTA lorda al netto dellInflazione ( ) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

8 8 Brescia, 3 Maggio 2007 Variazione RBA e Retribuzione Variabile ( ) La tabelle riportano le variazioni nominali della RBA (Retribuzione Base Annua Lorda) nel periodo in Italia e nella città e provincia di Brescia Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.

9 9 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato nazionale: Retribuzione Fissa e Variabile Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

10 10 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato nazionale: Retribuzione Variabile Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

11 11 Brescia, 3 Maggio 2007 Variazione RTA lorda per dimensione aziendale ( ) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo per le dimensioni di impresa e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

12 12 Brescia, 3 Maggio 2007 Variazione RTA lorda per settore ( ) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo per i settori merceologici e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

13 13 Brescia, 3 Maggio 2007 I Giovani under 30 ( osservazioni in 6 anni) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti)

14 14 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato giovani laureati Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni) Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

15 15 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato giovani laureati nella città e provincia di Brescia Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni) Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

16 16 Brescia, 3 Maggio 2007 I Giovani under 30 ( osservazioni in 6 anni) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti)

17 Focus Risorse Umane Mario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007

18 18 Variazione RTA lorda al netto dellInflazione ( ) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo e i relativi trend al netto dellinflazione (espressi in termini % ed assoluti) Linflazione per il periodo di tempo considerato ( ) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.

19 19 Brescia, 3 Maggio 2007 Mercato nazionale Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie dinquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

20 20 Brescia, 3 Maggio 2007 Total Reward Retribuzione base Minimo contrattuale Scatto di anzianità Contingenza Superminimo Benefits Previdenza integrativa Assicurazioni Coperture mediche Pasti Auto Telefono cell. PC portatile Alloggio Carta di credito Ambiente di lavoro Opportunità di apprendimento Formazione Carriera (verticale/orizzontale) Riconoscimenti formali Stabilità dellimpiego Natura del lavoro Stili di leadership Coaching/mentoring Job posting Ergonomia del lavoro TOTAL REWARD TOTAL COMPENSATION Retribuzione Variabile Straordinario Bonus saltuari Incentivi di breve Incentivi di lungo termine Stock option Insieme di azioni manageriali per attrarre trattenere e motivare le risorse Umane che meglio rispondono agli obiettivi ed alle strategie aziendali

21 21 Brescia, 3 Maggio 2007 Reward strategy Income security Development and retentions implication Lifestyle need and partecipation impact Individual and organizational alignment

22 22 Brescia, 3 Maggio Benchmark esterno Valore di mercato di una professione Indagine retributive 1. Equità interna Valore interno di una posizione Sistemi di pesatura dei ruoli (job evaluation) 3. Differenziazione individuale Incentivi e quota variabile Collegamento con performance management La progettazione del sistema remunerativo

23 23 Brescia, 3 Maggio 2007 I passi da compiere per impostare la politica retributiva 1. Attività preliminari a. Mappatura delle job b. Pesatura delle job 2. Analisi a. Individuazione del mercato retributivo di riferimento b. Confronto con il mercato di riferimento c. Posizionamento aziendale sul mercato di riferimento 3. Impostazione della politica retributiva a. Master Plan: scelta delle componenti di total compensation (fisso, variabile, benefits) b. Applicazione: definizione dei parametri (quota utilizzabile, aumenti massimi/minimi, frequenza, differenziazione per famiglie, ecc.) e collegamento con performance management

24 24 Brescia, 3 Maggio 2007 Assunti di base Il job match quantitativo è oneroso e complesso Il job match è pi ù rapido ed altrettanto valido se basato sulla job title e sulla job description Se almeno il 70% del contenuto del benchmark job è simile alla posizione che stiamo analizzando, il matching è considerato valido dalle convenzioni internazionali Vantaggi Velocit à Ottimizzazione tra costo e accuratezza del matching Svantaggi Il matching richiede un elevato livello di conoscenza dei contenuti della job Non è suggerito in presenza di pochi dati retributivi I pi ù noti Salary.com (USA) Personal Market (DE) OD&M (IT,ES,FR) Metodologie qualitative

25 25 Brescia, 3 Maggio 2007 Assunti di base: Le aziende spesso utilizzano job title differenti per indicare posizioni simili e/o job title uguali per denotare posizioni diverse. Il job match si effettua secondo una metodologia rigorosa che attraverso fattori e punteggi analizza il contenuto del lavoro e assegna un valore complessivo espresso in gradi o punti Il job match è realizzato tra posizioni con punteggi o gradi simili Vantaggi: Il metodo è rigoroso e il job match è sicuro Con un unica operazione si riesce ad analizzare il grado di equit à interna ed esterna e a fare confronti soprannazionali Svantaggi: La metodologia di job evaluation è standard ed è applicata in modo simile a tutte le aziende: ciò non permette di cogliere le specificit à di un organizzazione: il confronto retributivo è possibile solo con aziende che hanno applicato la medesima metodologia: I pi ù noti: Hay Watson Wyatt Mercer Metodologie quantitative

26 26 Brescia, 3 Maggio 2007 Pesatura delle job con JPE Professionalità Professionalità: un insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e capacità che un individuo esercita nellattività lavorativa. Posizione Posizione: il punto occupato dal titolare di una mansione nel disegno organizzativo. Ruolo Ruolo: linsieme delle responsabilità assegnate ad una posizione e relative aspettative che confluiscono sul titolare della stessa. Prestazione Prestazione: il risultato qualitativo e quantitativo dellattività svolta. Potenziale Potenziale: il patrimonio personale e professionale di capacità, comportamenti e competenze non ancora espresso ma che può prendere corpo se opportunamente supportato JPE JPE si compone di due elementi: A.JET Professionalità Richiesta (della posizione): A.JET Professionalità Richiesta (della posizione): E linsieme di conoscenze, abilità, comportamenti e capacità necessarie per ricoprire un ruolo lavorativo. B.PAT Professionalità Espressa (della prestazione): B.PAT Professionalità Espressa (della prestazione): E linsieme di conoscenze, abilità, comportamenti che un individuo effettivamente esprime nel ricoprire un ruolo lavorativo.

27 27 Brescia, 3 Maggio 2007 Rappresenta il contenuto di un ruolo organizzativo, ovvero quanto lorganizzazione richiede in relazione alle proprie caratteristiche. Si misura ad esempio attraverso: Livello di autonomia decisionale. Livello di conoscenze. Livello di gestione delle informazioni. Livello di impatto sul risultato. Etc. Un sistema di professionalità richiesta permette di: Definire e descrivere le conoscenze, abilità e comportamenti richiesti ai ruoli. Determinare limportanza di un ruolo nellorganizzazione. Riclassificare e confrontare ruoli/posizioni. Rendere coerente la classificazione con quanto richiesto dallorganizzazione. Costruire un sistema snello e dinamico per la gestione dei ruoli in unorganizzazione che cambia. Gli strumenti previsti dal sistema di Professionalità Richiesta sono: Il manuale organizzativo (insieme delle job descriptions). Il manuale di valutazione dei ruoli. La Professionalità Richiesta

28 28 Brescia, 3 Maggio 2007 Il Job Grading

29 29 Brescia, 3 Maggio 2007 la mappa dei ruoli e le fasce retributive

30 30 Brescia, 3 Maggio 2007 la mappa dei ruoli per famiglie

31 31 Brescia, 3 Maggio 2007 Addensamenti odierni 1% 3% 14% 57% 25% 2° liv 3°liv 4°liv 5°liv 5°liv super Domani fascia Afascia Bfascia Cfascia Dfascia E 1,0% 1,5% 2,0%6,5%5,5% 9,0%33,0%15,0% 5,0%15,0%5,0% La suddivisione dei livelli di inquadramento per fasce retributive permette di superare le rigidità dei livelli di inquadramento. la riclassificazione dei ruoli aziendali

32 32 Brescia, 3 Maggio 2007 Rappresenta il grado di copertura del ruolo, ovvero le prestazioni fornite dalla persona nel ricoprire il ruolo organizzativo. Si misura ad esempio attraverso: Livello di autonomia decisionale agito. Livello di iniziativa manifestata. Livello di flessibilità dimostrata. Livello di relazioni interpersonali instaurate. Etc. Un sistema di professionalità espressa permette di: Differenziare le persone che a parità di ruolo forniscono prestazioni diverse. Costruire un sistema premiante mirato. Spingere le persone al miglioramento dei risultati. Definire azioni di accompagnamento e di sostegno allo sviluppo professionale delle persone. La Professionalità Espressa

33 33 Brescia, 3 Maggio 2007 La misurazione della professionalità espressa

34 34 Brescia, 3 Maggio 2007 La misurazione della professionalità espressa

35 35 Brescia, 3 Maggio 2007 La copertura del ruolo è data dalla differenza tra quanto lazienda richiede (professionalità richiesta) e quanto espresso dal valutato (professionalità espressa). La differenza (area blu) rappresenta il margine di miglioramento della professionalità dellindividuo. Loutput del sistema: la copertura del ruolo

36 36 Brescia, 3 Maggio 2007 Massimo 100% 50% 25% Mediana Minimo Terzo quartile Primo quartile 80% 10% Primo decile 100% 50% 25% 80% 10% Nono decile 1° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 90% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 10% delle osservazioni più basse. 1° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 75% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 25% delle osservazioni più basse. mediana: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra e al di sotto del quale stanno il 50% delle osservazioni: viene utilizzata in maniera complementare e/o alternativa alla media. 3° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 25% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 25% delle osservazioni più alte. 9° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 10% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 10% delle osservazioni più alte. Il posizionamento aziendale sul mercato di riferimento

37 37 Brescia, 3 Maggio 2007 Una politica retributiva possibile 2. PRESTAZIONE INDIVIDUALE 1. POSIZIONE ORGANIZZATIVA MERCATO

38 38 Brescia, 3 Maggio 2007 Un modello integrato EQUITA ESTERNA: Valori di mercato EQUITA INTERNA: Peso della posizione A B CD F G H E Metodologia qualitativa Metodologia quantitativa Ipotesi Relazione meccanicistica organizzazione- mercato

39 39 Brescia, 3 Maggio 2007 Un modello integrato

40 40 Brescia, 3 Maggio 2007 LA RETRIBUZIONE VARIABILE E I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE

41 41 Brescia, 3 Maggio 2007 Il modello delle 3 S

42 42 Brescia, 3 Maggio 2007 Il modello delle 3S SOSTENIBILE Un sistema incentivante è sostenibile qualora i premi erogati sono il frutto di un effettivo miglioramento dellattività aziendale e se lincremento del costo del lavoro è proporzionale ai risultati ottenuti (rispetto dei principi dellautofinanziamento e della variabilità). La sostenibilità è possibile nel caso in cui la componente fissa del costo del lavoro, in condizioni di contesto stabili, rimane costante ed aumenta invece la parte variabile. STRATEGICO I sistemi incentivante in genere possono essere considerati degli strumenti manageriali con un impatto strategico se contribuiscono ad allineare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi ritenuti prioritari per lazienda (scelta degli obiettivi/parametri e modalità di comunicazione). Attraverso la scelta di un parametro a cui agganciare un premio, lazienda comunica ai dipendenti quali sono le sue priorità strategiche. SIGNIFICATIVO Un sistema incentivante è significativo quando induce le persone a produrre degli sforzi aggiuntivi rispetto alla normale attività. Leffetto incentivante si ottiene nel momento in cui: gli individui percepiscono di poter influenzare il risultato: per questa ragione, gli obiettivi individuali sono più significativi rispetto ad obiettivi di gruppo/area aziendale/reparto, i quali a loro volta sono più significativi rispetto ad obiettivi generali che riguardano landamento aziendale; le persone condividono le scelte e vi è consenso rispetto al sistema retributivo adottato; quando il premio corrispondente è superiore ad un valore soglia stimabile nel 15/20% dello stipendio base.

43 43 Brescia, 3 Maggio 2007 Fonte OD&M Consulting / Sole 24 ore: Rapporto sulla retribuzione variabile e incentivazione (campione di 2247 partecipanti) Le forme più diffuse di retribuzione variabile

44 44 Brescia, 3 Maggio 2007 I benefits Il pacchetto remunerativo soddisfa i fabbisogni finanziari I benefits hanno lo scopo di soddisfare i bisogni non finanziari di un individuo Nel corso degli anni si osserva il passaggio dai semplici fringe benefits ad un largo spettro di strumenti per coprire un ampio e diversificato insieme di fabbisogni

45 45 Brescia, 3 Maggio 2007 I benefits: tra desiderio e possesso

46 46 Brescia, 3 Maggio 2007 I risultati di un indagine le nuove forme di benefits non sembrano essere un elemento differenziante per le persone i benefits meno diffusi e maggiormente desiderati sono quelli che estendono i bisogni di protezione alla famiglia nella scelta di un posto di lavoro i benefits influiscono decisamente, rappresentando un elemento di sostegno al processo decisionale; il valore percepito dellintero pacchetto benefits non supera, in media, il 10% della retribuzione di un individuo; le aziende non sembrano tener conto delle peculiarità di ciascun individuo: i benefits sono uguali per tutti e attribuiti secondo criteri gerarchici

47 47 Brescia, 3 Maggio 2007 Gli individui hanno aspettative e obiettivi da non trascurare. È importante svolgere unanalisi approfondita. Lascolto degli individui

48 48 Brescia, 3 Maggio 2007 La valutazione delle prestazioni e del potenziale manageriale Marco Fertonani - edizioni franco angeli G. Costa – Economia e direzione delle RU - capitolo 12° - Le politiche retributive Sistemi retributivi e contabilità delle paghe - felice lodigiani – Franco Angeli M. Vavassori; F. Bocchi - Il premio di risultato: strumento visibile di partecipazione – Limpresa al plurale ISMO – Franco Angeli M. Vavassori – Gli stipendi degli italiani – Busta paga e costo della vita – Etas – Corriere Lavoro - Corriere della Sera Bibliografia

49 49 Brescia, 3 Maggio 2007 Salary calculators (Ialy) (Italy) (France) (Spain) (USA) (USA) (UK) (Asia) Compensation Benchmarking (Italy) (France) (Spain) (worldwide) (worldwide) (worldwide) (worldwide) Linkografia

50 50 Brescia, 3 Maggio 2007 Referenze OD&M Oltre aziende clienti in Italia nel 2006 Leader nel mercato delle indagini retributive Attività operative in Spagna, Francia, Germania Media partner: Job 24 de Il Sole 24 Ore – Job 24 di Radio24 Maggiori informazioni su


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