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Analisi di Benchmarking Roma, 14 Maggio 2007. 1 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi disponibili Agenda.

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1 Analisi di Benchmarking Roma, 14 Maggio 2007

2 1 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi disponibili Agenda

3 2 Negli ultimi anni fenomeni a livello europeo, hanno comportato sostanziali cambiamenti nel mercato Postale e finanziario in termini di aspetti legislativi ed aspetti legati al mercato In conseguenza di tali evoluzioni, è interessante analizzare le realtà relative agli altri principali operatori postali europei e di alcuni operatori finanziari italiani ed in particolare: –le diverse modalità di presidio del territorio in funzione delle attuali norme legislative presenti nelle diverse realtà europee –lo sviluppo di canali innovativi anche in funzione delle diverse offerte commerciali –le diverse modalità di allocazione delle risorse allinterno degli uffici ed il monitoraggio dei relativi carichi di lavoro –gli investimenti fatti in termini di automazione, monitoraggio e revisione delloperatività ed i relativi impatti Obiettivi del benchmarking sono: –evidenziare le caratteristiche degli operatori europei in termini modello organizzativo adottato e dimensionamento delle struttura –rilevare le maggiori evidenze in termini di organizzazione della rete territoriale –rilevare le migliori pratiche in atto presso i diversi operatori europei relativamente agli ambiti analizzati Obiettivi del Benchmarking

4 3 Paesi di riferimentoVariabili di selezione Sono stati presi in considerazione operatori postali con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a: Sistema Paese, in particolare: –Livello di liberalizzazione –Regolamentazione –Tipologia di legislazione –Capillarità territoriale –Relazioni tra Stato e operatore (supporto finanziario governativo) Caratteristiche del servizio postale, in particolare: –Caratteristiche della domanda –Struttura macro della rete territoriale –Caratteristiche dellofferta Grado di innovazione, in particolare: –Investimenti in termini di innovazione del servizio –Canali innovati per lerogazione dei servizi La Spagna non è stata analizzata in quanto presenta caratteristiche strutturali della Rete non in linea con gli altri Paesi (territorio presenziato con meno di uffici) Nel benchmarking verranno analizzati operatori postali con caratteristiche compatibili a quelle di Posteitaliane in termini di offerta e presidio del territorio LOlanda non è inserita poiché pur essendo TNT un operatore significativo vi è bassa comparabilità dimensionale con lItalia e la rete è in prevalenza indiretta

5 4 Essendo lofferta di Posteitaliane orientata anche verso servizi finanziari, verranno analizzati anche operatori nazionali del settore, dove confrontabili con Posteitaliane Operatori di riferimentoVariabili di selezione Sono stati presi in considerazione operatori finanziari con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a: Copertura territoriale, in particolare: –Numero di filiali –Distribuzione sul territorio Evoluzione dellofferta, in particolare –Servizi erogati –Presenza di servizi innovativi Strategie di innovazione, in particolare –Offerta innovativi –Erogazione di servizi in multicanalità La prima parte del presente documento riporta un approfondimento sugli operatori postali mentre per gli operatori bancari ci si è focalizzati su aspetti relativi alla copertura territoriale ed investimenti in automazione

6 5 Il benchmarking si è focalizzato sullanalisi del modello di servizio ed operativo oltre che allanalisi di fattori di influenza esterni ed ai cambiamenti interni Aree specifiche di interesse Fattori di contesto esterno Ambiti di analisi Modello di Business Modello di servizio Analisi dellevoluzione del mercato: –Livello di liberalizzazione –Caratteristiche demografiche/sociali e domanda di servizi postali Analisi delle strategie di servizio: –Modello di Servizio degli Operatori Postali (Strategie di offerta) –Approccio organizzativo –Scelte di partnership ed internazionalizzazione –Presidio del territorio ed eventuali partnership commerciali Evidenza dei principali cambiamenti sul modello di business degli Operatori Postali in funzione delle evoluzioni del mercato e nel rispetto degli obblighi legislativi vigenti Analisi dei risultati ottenuti da progetti specifici relativi a modelli organizzativi e da investimenti in automazione ed innovazione Valutazione dellefficientamento: –Investimenti interni –Revisione dei processi –Strutturazione della rete –Innovazione e Automazione Ottimizzaz. operativa Dalle analisi sono emerse alcune importanti riflessioni sulle diverse modalità di presidio del territorio, sullevoluzione dellofferta e su processi di automazione

7 6 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi possibili –Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze –Operatori Finanziari Agenda

8 7 Contesto di riferimento del mercato postale A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno di una reserved area che continua ad essere gestita dai fornitori del Servizio Universale La stessa normativa obbliga a chi eroga il Servizio Universale a presenziare lintero territorio nazionale, anche se non direttamente Aspetti legislativi Gli ultimi 10 anni hanno visto un sostanziale incremento dellutilizzo di canali innovativi per lerogazione dei servi postali e finanziari Parallelamente si è registrata una crescita della domanda relativa a posta Commerciale e prodotti innovativi Aspetti legati al mercato Levoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio Posteitaliane ha cominciato ad erogare anche servizi finanziari che nel 2006 hanno rappresentato il 47% del fatturato totale, modificando in modo sostanziale lintera offerta Aspetti legati alla realtà Posteitaliane A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno di una reserved area che continua ad essere gestita dai fornitori del Servizio Universale La stessa normativa obbliga a chi eroga il Servizio Universale a presenziare lintero territorio nazionale, anche se non direttamente Levoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio Negli ultimi anni il mercato postale ha subito notevoli evoluzioni principalmente in tre ambiti:

9 8 Il grado di liberalizzazione è diverso sui paesi analizzati ma evidenzia comunque la tendenza allapertura totale al massimo entro il 2009 Mercati completamente liberalizzati Mercati liberalizzati secondo direttive EU La normativa che regola la liberalizzazione dei mercati europei fornisce indicazioni specifiche su: –Presidio territoriale –Livello dellarea di riserva –Copertura della popolazione Tra questi quello che definisce leffettivo grado di liberalizzazione è lampiezza dellarea di riserva (in termini di peso della posta che viene lavorato esclusivamente dal fornitore del servizio universale) Nel 2009 si prevede che la percentuale di area di riserva dovrebbe calare al 4% a fronte del 75% registrato nel 2005 Ad oggi solo la Gran Bretagna, la Finlandia e la Svezia risultano avere un mercato completamente liberalizzato In Francia (completa liberalizzazione prevista nel 2009) la reserved area è stata progressivamente ridotta dai 350 gr. del 1997, ai 100 gr. del 2003, fino ai 50 gr. del 2006 In Germania entro il 2008 è prevista la completa liberalizzazione con abolizione della riserva e obbligo del servizio universale a chiunque possieda la licenza Fonte: European Postal Landscape 2015 Livello di liberalizzazione (2006) Non analizzato

10 9 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi possibili –Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze –Operatori Finanziari Agenda

11 10 In risposta ai fattori di cambiamento del contesto esterno gli operatori analizzati hanno effettuato scelte strategiche principalmente su tre direttrici Organizzazione interna Mercato domestico Sviluppo del business Royal MailDPWNLa Poste Miglioramento dellefficienza dei servizi con relativa riduzione dei costi Espansione del business di logistica internazionale principalmente nei mercati dellest Europa (Importante accordo con GLS) Sviluppo di una rete di account dedicati ai grandi clienti per offerte integrate specializzate per settore Creazione di tre divisioni differenziate per tipologie di prodotti Interventi di razionalizzazione del personale mantenendo elevati standard qualitativi Acquisizioni di piccole realtà locali per espandere il business della logistica in Olanda, Francia e Spagna Razionalizzazione della rete di vendita in particolar modo nelle aree urbane (chiusura di circa uffici) Gli esiti delle scelte prese possono essere analizzati attraverso: Evoluzione dellofferta Lapproccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio Partnership ed acquisizioni commerciali Riduzione di costi attraverso contratti con società esterne specializzate nella pre-lavorazione Accordi con operatori locali (con quote di mercato significative) per rafforzare la posizione di leader a livello nazionale nel mercato postale (Indirizzato e non indirizzato Principali accordi per servizi di Logistica e Corriere Espresso in Germania e Olanda

12 11 Levoluzione delloffering negli ultimi anni si è sviluppata soprattutto su prodotti di logistica e finanziari Composizione % dei Ricavi dei principali Operatori (% di ricavi per servizio, 2004) Fonte: Company reports, web sites 100% Tra i grandi paesi la Gran Bretagna è l'unico dove il principale operatore, Royal Mail, dipende ancora fortemente dal business mail Anche per i paesi con una bassa percentuale di ricavi dai prodotti finanziari (Austria e Danimarca) nei prossimi anni sono previsti sviluppi di nuovi prodotti finanziari Royal MailAustrian Post Posten (Svezia) Post Danmark La Poste Italiane TNTDPWN Risulta particolarmente evidente lo sviluppo dei servizi finanziari in Italia, Francia e Germania Inseriti nel campione di analisi Mail Pacchi & Logistica Financial Services Legenda: 1

13 12 In alcuni paesi gli uffici postali hanno un ruolo considerevole anche nei pagamenti Fonte: European Postal Landscape 2015 Altro Pagamento diretto all'operatore Uffici Postali Banche N. medio mese pagamenti per famiglia Legenda: Posteitaliane (il cui 47% dei ricavi deriva da prodotti finanziari) risulta leader in Europa per il pagamento direttamente presso gli uffici postali % di pagamenti a diversi operatori (2004) SpagnaBelgioFranciaOlandaGermaniaRegno UnitoItaliaSvizzera % 0% Nel 2003, il lancio della Post Office Card Account ha permesso di gestire transazioni verso i conti correnti delle principali banche 1 % di pagamenti presso I diversi operatori

14 13 I paesi analizzati adottano organizzazioni differenti per il presidio del territorio: in particolare la Francia è organizzata in Business Unit e queste ultime organizzate per area territoriale Business Unit per categorie di servizi: - Posta (Courrier) - Pacchi - Logistica - Servizi bancari Organizzazione del territorio: aree territoriali Movimentazione del materiale: 22 piattaforme di appoggio e smistamento a supporto della logistica 2 Organizzazione del Gruppo La Poste Direzione Generale Direzione Generale Courrier Direzioni Esecutive Direzione Operativa Territoriale Postale (DOTC) Uffici Postali Fonte: Organisation des services postaux, E&Y Gestiscono relativamente alla propria area territoriale le funzioni commerciali, produzione e risorse umane Punti di contatto con i clienti, di cui: Uffici Postali Agenti comunali Relais Poste (Punti vendita gestiti da terzi) Coordinare la propria area di competenza (8 regioni) Organizzazione territoriale della Business Unit (es. Courrier) Definisce strategie, regole e procedure relative alla propria BU

15 Relativamente al presidio del territorio si registra un forte calo del numero degli uffici sul territorio nei paesi europei Nel periodo considerato (2000 – 2005) il maggior numero di chiusure di uffici postali è stato registrato in Germania e in Gran Bretagna La chiusura di uffici postali è equamente distribuita tra uffici gestiti direttamente dagli operatori (diretti) e quelli gestiti da terzi (indiretti) Numero di Uffici Postali gestiti direttamente e da terzi - % di uffici diretti su totale In 4 anni si è avuta una riduzione di circa il 5% 60,3 58,8 60,1 Legenda: Numero Uffici Postali Sviluppo della rete postale – EU25 (numero uffici postali, ) Fonte: Main Developments in the Postal Sector ( ), elaborazioni E&Y n.d. 2 Valore stimato in base al CAGR relativo ai 25 paesi EU e dei 4 paesi oggetto di studio

16 15 Per i quattro operatori di riferimento è interessante notare le diverse modalità di gestione della rete di vendita, con maggiore spinta verso la razionalizzazione da parte della Gran Bretagna e della Germania Posteitaliane e La Poste nel periodo considerato non hanno fatto registrare variazioni sostanziali del numero di uffici In Gran Bretagna circa il 75% degli Uffici (2486 su 3268) in zone urbane sono stati chiusi attraverso un programma di efficientamento delle rete di vendita sostenuto anche con aiuti statali In Germania sono stati sviluppate modalità di vendita alternative (quali vendita di servizi basic a domicilio e/o uffici full service itineranti) che hanno permesso un ridimensionamento della rete di vendita classica +1%0%-18% Legenda: % di variazione di uffici -10% Sviluppo della rete postale (N. di uffici, 2000 – 2005) 2 Fonte: Main Developments in the postal sector , elaborazioni E&Y

17 16 Relativamente alle politiche di partnership i diversi operatori hanno, al fine di presenziare il territorio e di espandere il proprio business, adottato scelte diverse Descrizione Presidio del territorio con realtà locali A Sviluppo del business in altri paesi con partner esteri B Di seguito verranno analizzate i diversi accordi ed i servizi offerti per entrambi gli ambiti analizzati in funzione delle scelte strategiche adottate dai diversi gruppi 3 Royal MailDPWNLa Poste Assicurare il presidio del territorio in tutte le aree e lerogazione dei servizi in coerenza con gli obblighi legislativi Espandere il Business anche in altri paesi europei in particolar modo per i servizi di logistica e di corriere espresso Accordi con i comuni e/o con esercizi commerciali per la vendita di prodotti postali (es. Agences Postales e Relais Poste) Accordi diversificati con esercizi specializzati per la vendita di prodotti postali e finanziari (es. Post Bank Centers e Partner filiale) Accordi con esercizi commerciali per lerogazione di servizi postali e dove richiesti anche di servizi finanziari (es. Sub Post Master) Acquisizione della DGE per servizi di logistica e corriere espresso in Italia Principali accordi per servizi di logistica nellest europeo (Rep. Ceca, Slovacchia) Accordi relativi a servizi di logistica in Spagna, Olanda e UK Accordo relativo a servizi postali in Spagna con Unipost Principali accordi in Germania ed Olanda per i servizi di logistica Accordi relativi a servizi postali solo in Olanda

18 17 A differenza dellItalia, negli altri paesi la gestione degli Uffici Postali viene affidata a enti terzi e gestiti indirettamente Posteitaliane risulta essere lunico operatore europeo che non ha esternalizzato la gestione degli UP da parti di terzi con la gestione diretta completa In Francia sono stati esternalizzati gli uffici in aree con meno di 400 abitanti al fine di minimizzare i costi garantendo la copertura La Germania presenta una rete prevalentemente esternalizzata per la vendita di servizi finanziari, frutto di un processo di esternalizzazione ormai maturo e consolidato Variazione % degli uffici indiretti su quelli diretti (% di uffici indiretti/totali, Evoluzione degli Uffici diretti e indiretti (N. di uffici, 2001 – 2005) FRANCIA GERMANIA ITALIA UK LEGENDA: DirettiIndirettiLEGENDA: - Totale uffici A Fonte: Main Developments in the Postal Sector ( ), elaborazioni E&Y GermaniaItaliaFranciaUK + 16% + 3% + 1%

19 18 Royal Mail e La Poste gestiscono direttamente la quasi totalità dei servizi finanziari I diversi operatori gestiscono in maniera diversa lerogazione dei servizi da parte dei partner commerciali Servizi Postali Spedizioni (Pacchi) Servizi finanziari Royal MailLa PosteDPWN Erogati nella quasi totalità anche dai partner a meno del deposito semplice in aree rurali Nessuna differenza tra i servizi delloperatore e dei partner Forti restrizioni per i partner soprattutto in termini di importi massimi da versare e/o ritirare Disponibili presso i partner. Leventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda Previsti presso i partner soprattutto servizi relativi a versamenti e pagamenti Servizi offerti anche dai partner Servizi offerti dai partner nella stessa modalità delloperatore, ad esclusione del postpoint Per i servizi postali e di spedizione, lofferta dei partner è quasi coincidente con quella delloperatore principale DPWN differenzia le partnership in funzione della tipologia di prodotti con conseguente specializzazione delle filiali con una minore copertura territoriale Presenti presso tutti i partner, esclusi i post bank center A Disponibili presso i partner. Leventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda

20 19 Relativamente alle partnership commerciali i diversi operatori hanno coinvolto società estere nei diversi ambiti dellofferta, in particolare sulla logistica e sul corriere espresso Partnership commerciali per i diversi operatori (N. di partnership, 1998 – 2004) Di cui 6 relative a servizi di corriere espresso Equamente distribuite sulle diverse tipologie di servizi Di cui 6 relative a servizi di logistica in diversi paesi Il dato è relativo a tutte le partnership fatte tra il 1998 e il 2000 A seconda delle diverse strategie commerciali definite dagli operatori le partnership sono orientate verso un tipo di servizio piuttosto che unaltro B N. di partnership Francia: 41 Germania: 19 UK: 31 Totale:

21 20 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi possibili –Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze –Operatori Finanziari Agenda

22 21 Royal Mail (UK) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che prevede la riduzione dei tempi di smistamento della posta Scelte strategiche del gruppo nellambito dellautomazione Investimenti di circa 1 miliardo di sterline in automazione utilizzando una parte dei finanziamenti governativi finalizzati alla modernizzazione del sistema postale Accordo con Distribution Technologies (System Integrator) per fornitura di sistemi integrati per la lettura ottica degli indirizzi per: –Ridurre i costi di gestione –Ridurre i tempi di recapito della posta, aumentandone lefficienza Sviluppo di un servizio di affrancatura digitale SmartStamp, che permette alla clientela di compilare e affrancare direttamente on line le lettere * Fonte: Company web site In particolare il servizio SmartStamp permette di: –Stampare direttamente le etichette di affrancatura –Controllore direttamente on line le spese relative ad invii –Personalizzare le lettere con il logo societario o immagini –Utilizzare le stesse tariffe della posta classica, senza nessuno strumento aggiuntivo, ma solo con un PC

23 22 Scelte strategiche del gruppo nellambito dellautomazione Implementazione (2001) di innovativi sportelli automatici funzionanti 24 ore su 24, per il ritiro e la consegna di pacchi postali (Packstation). Ad oggi sono stati distribuiti sul territorio circa 800 packstation, allocati principalmente presso le stazioni e i grandi centri commerciali. DPWN (DE) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che limplementazione di sportelli automatici per il ritiro e linvio di pacchi postali 24 ore su 24 Registrazione sul sito internet c/o post office con il call center PIN e carta utente Utilizzo Packstation Il mittente dopo essersi identificato elettronicamente inserisce i dati del destinatario e provvede al pagamento (elettronico o in contanti) Notifica Il destinatario riceve via sms o via mail la notifica dell'arrivo del proprio pacchetto Consegna Tipologie di Packstation

24 23 Scelte strategiche del gruppo nellambito dellautomazione Il gruppo negli ultimi anni ha avviato il programma Cap qualitè Courrier investendo circa 3 mld di Accordo con Bull per un sistema informativo per lo smistamento della corrispondenza che permette: –Il riconoscimento dellindirizzo e relative informazioni –La registrazione del percorso delle lettere –Il re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo –Il controllo della corretta affrancatura La Poste (FR) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che limplementazione di sportelli automatici per il ritiro e linvio di pacchi postali 24 ore su 24 In particolare il sistema sviluppato da Bull e Lockheed Martin Distribution Technologies prevede: –La fornitura di 800 piattaforme con copertura territoriale totale. –Il Riconoscimento dellindirizzo e per lo smistamento informatico della corrispondenza attraverso una lettura ottica delle informazioni presenti sulla busta –Corpo lettere automatizzato e percorso lettere registrato –re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo provvisorio o definitivo, controllo intelligente dellaffrancatura –Maggiore affidabilità nello smistamento della corrispondenza

25 24 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi possibili –Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze –Operatori Finanziari Agenda

26 25 In sintesi, lanalisi a livello strategico consente riflessioni sulle migliori pratiche relative allevoluzione dellofferta, alle modalità di presidio del territorio e alle partnership commerciali Ambiti di riflessione Evoluzione dellofferta Migliori pratiche Tipologia di servizi offerti Livello di servizio e soddisfazione del cliente Aumento dei ricavi Numero di paesi in cui sono presenti partnership Numero di acquisizioni in diversi paesi Aspetti chiave Loperatore francese La Poste è riuscita attraverso lacquisizione di realtà locali a: –Garantire un migliore servizio (attraverso la prelavorazione da parte di aziende specializzate) –Ridurre i costi di gestione –Sviluppare nuovi servizi (tra cui anche quelli finanziari) Loperatore tedesco DPWN attraverso partnership mirate (sia in Europa che in USA) attraverso la divisione dedicata (DHL) sta riuscendo ad acquisire un ruolo di leader nel mercato della Logistica Approccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio Numero di uffici nelle diverse aree (urbane e rurali) nel rispetto della normativa vigente Qualità dei servizi offerti Loperatore tedesco DPWN è riuscito attraverso una politica mirata di razionalizzazione della rete a: –Ridurre il numero di uffici presenti sul territorio senza ridurre notevolmente la densità di uffici –Garantire il livello di copertura legislativo richiesto –Soddisfare le esigenze del cliente, anche con lintroduzione di modalità di presenza alternative Partnership ed acquisizioni commerciali Efficientamento operativo Affidabilità e garanzia del servizio Riduzione dei costi e dei relativi tempi di consegna Loperatore inglese Royal Mail ha implemento un sistema di affrancatura elettronica SmartStamp che permette direttamente da casa di imbustare ed affrancare le lettere direttamente on line Loperatore tedesco DPWN ha implementato un sistema automatizzato per il ritiro e la consegna di pacchi attivo 24 h al giorno (Packstation)

27 26 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi possibili –Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze –Operatori Finanziari Agenda

28 27 Il trend evolutivo del mercato finanziario conferma l incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta dei ricavi postali Trend evolutivi Aspetti chiave Processi di aggregazione in atto tra operatori nazionali e internazionali Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca dItalia - spinta allaumento dimensionale favorendo le fusione tra istituti bancari italiani Forte spinta alla concorrenza da parte dellAntitrust e delle Associazioni dei Consumatori Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane Principali implicazioni per il comparto Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo sfruttamento economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto) Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più aggressivo e modelli di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia) Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta comparabili con quelli di Poste (es. numerosità uffici Intesa – San Paolo) In questo scenario si posizionano le diverse scelte strategiche dei grandi Gruppi italiani con particolare attenzione al presidio del territorio e alla soddisfazione della clientela

29 28 La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di offerta attraverso l aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti Scelte strategiche per i principali operatori Presidio territoriale I maggiori Gruppi bancari, negli ultimi anni, attraverso acquisizioni e fusioni hanno incrementato notevolmente il presidio territoriale, ad esempio: –Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione avrà una presenza sul territorio con circa agenzie ed oltre sportelli –Il Gruppo Capitalia, per rafforzare la propria presenza al sud ha acquisito piccole realtà locali Livello di servizio offerto Le scelte strategiche per migliorare il livello di servizio alla clientela sono orientate verso lo sviluppo di canali innovativi, lestensione degli orari di apertura e lofferta di servizi accessori, come ad esempio: –Banca Intesa San Paolo e Unicredit tra il 2006 e il 2007 hanno programmato linstallazione rispettivamente di 350 e 900 ATM –Il Gruppo Capitalia ha rimodulato gli orari di apertura (spacco pranzo, sabato sera) di 300 agenzie –In 250 agenzie del Gruppo Capitalia sono previsti servizi di assistenza fiscale Per un presidio sempre maggiore del territorio le strategie principalmente adottate sono due: –Fusione tra grandi Gruppi –Acquisizion e di piccole realtà locali

30 29 Le fusioni tra gruppi permette, oltre a rafforzare il presidio del territorio, di ammodernare la rete di vendita ed innovare l offerta dei prodotti Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, % su totale, Dic 2006) Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, distribuzione sul territorio, Dic. 2006) La recente fusione di San Paolo IMI con Banca Intesa ha permesso al Gruppo neonato di presidiare il territorio con più di filiali Fonte: Piano dImpresa BNL – Gruppo Intesa-SanPaolo San Paolo Banca Intesa è stato costretto a dismettere circa agenzie per imposizione dellantitrust

31 30 Le banche adottano prevalentemente un modello organizzativo basato su divisioni e hanno le proprie filiali radicate sull intero territorio nazionale Intesa-San Paolo Modello organizzativo UnicreditCapitalia Banca Nazionale del Lavoro Copertura territoriale Modello divisionale con BU chiaramente definite: –Rete commerciale domestica: clienti Consumer, Small business e PMI –Corporate&Invest ment Banking: clienti coorporate –Enti Pubblici: Stati, Enti pubblici Forte presenza territoriale, in particolare al nord con il 60% delle filiali Elevata penetrazione nei mercati locali attraverso banche regionali con forti marchi locali Area territoriali affidati a manager (Area manager) Fonti: Report Banca dItalia, Company web sites Modello organizzativo basato su Divisioni –Retail –Private Banking –Corporate –Markets & Investment –Central Eastern Europe –Poland Markets –Global Banking Nessuna modalità di copertura territoriale particolare Centri di eccellenza su specifiche aree di business : –Global Banking Service –Asset management –Leasing –Credito al consumo Equa distribuzione delle filiali sullintero territorio nazionale: –Nord: 31% –Centro: 31% –Sud: 38% Copertura delle aree critiche: presenza dove la quota del branch market è inferiore all 8% Modello organizzativo per servizi: –Financial services –Commercial bank –Finance & Markets –Large corporate –Credit Modello organizzativo per area territoriale: –Responsabilità complessiva dell'Area affidata al Direttore di Area, –Presidio commerciale mercati locali demandato a specifici ruoli Forte presenza al nord con il 41% delle filiali Rete italiana articolata in: –12 aree territoriali dedicate ai Mercati Corporate, Pubblica; –6 macro-aree territoriali dedicate al Mercato Grandi Clienti.

32 31 Numero di filiali sul territorio nazionale (N. di filiali, Dic. 2006) Fonte: Company web sites, Banca di Italia web site e ABI web site, elaborazione E&Y La distribuzione regionale delle filiali varia a seconda della banca registrando tuttavia un maggior presidio dellaree settentrionali Per meglio presenziare il territorio i principali operatori stanno acquisendo le banche presenti nelle piccole realtà locali Numero di filiali Nel piano industriale sono stati previsti investimenti al fine di portare il numero delle filiali a e ristrutturare circa filiali A differenza degli operatori postali, per quelli finanziari a livello complessivo si è registrato un incremento degli uffici sul territorio di circa il 3% rispetto al 2003

33 32 Gli investimenti in automazione ed i relativi risultati determinano un diverso posizionamento in termini di diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione Strategia di ottimizzazione core business e miglioramento del livello di servizio Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service Generazione di ricavi addizionali da nuovi servizi Sviluppo strategia di fidelizzazione Miglioramento della value proposition dellUP o della filiale Incremento del livello di servizio per impiego delle risorse professionali in attività a maggior valore aggiunto Avanzamento automazione

34 33 In particolare gli investimenti in automazione per le principali banche italiane sono pianificati per i servizi bancari ricorrenti Strategia di implementazione * Servizi abilitati su ATM evoluto ** Posizionamento del Canale Versamento contanti e assegni Pagamento MAV Ricariche carte bancarie prepagate Pagamento utenze Telecom ed Enel Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori per lerogazione di servizi semplici ma molto ricorrenti Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per ricevere via SMS informazioni su C/C Effettuazione bonifici e giroconti Italia Ricariche telefoniche Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA Anticipo contanti e versamento assegni Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.) Allestimento 129 Aree Self distribuite su tutta Italia con concentrazione al Nord e Centro Istallazione circa 350 ATM evoluti Significativi investimenti già nel 2005 Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori con elevata familiarità allautomazione per velocizzare le operazioni di Cassa Installazione dei nuovi ATM interno agenzie Assistente dedicato per spiegazione funzionalità della nuova macchina Successivo spostamento degli ATM evoluti allesterno disponibili h24 Forti investimenti concentrati in due anni I diversi interventi in termini di automazione si differenziano per tipologia di servizi e per target di clientela * Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo ** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della società NCR


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