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Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking

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Presentazione sul tema: "Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking"— Transcript della presentazione:

0 Analisi di Benchmarking
Assurance and Advisory Business Services 27 marzo 2017 Analisi di Benchmarking Roma, 14 Maggio 2007

1 Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking
Evidenze delle analisi disponibili

2 Obiettivi del Benchmarking
Negli ultimi anni fenomeni a livello europeo, hanno comportato sostanziali cambiamenti nel mercato Postale e finanziario in termini di aspetti legislativi ed aspetti legati al mercato In conseguenza di tali evoluzioni, è interessante analizzare le realtà relative agli altri principali operatori postali europei e di alcuni operatori finanziari italiani ed in particolare: le diverse modalità di presidio del territorio in funzione delle attuali norme legislative presenti nelle diverse realtà europee lo sviluppo di canali innovativi anche in funzione delle diverse offerte commerciali le diverse modalità di allocazione delle risorse all’interno degli uffici ed il monitoraggio dei relativi carichi di lavoro gli investimenti fatti in termini di automazione, monitoraggio e revisione dell’operatività ed i relativi impatti Obiettivi del benchmarking sono: evidenziare le caratteristiche degli operatori europei in termini modello organizzativo adottato e dimensionamento delle struttura rilevare le maggiori evidenze in termini di organizzazione della rete territoriale rilevare le “migliori pratiche” in atto presso i diversi operatori europei relativamente agli ambiti analizzati

3 Variabili di selezione
Nel benchmarking verranno analizzati operatori postali con caratteristiche compatibili a quelle di Posteitaliane in termini di offerta e presidio del territorio Variabili di selezione Paesi di riferimento L’Olanda non è inserita poiché pur essendo TNT un operatore significativo vi è bassa comparabilità dimensionale con l’Italia e la rete è in prevalenza indiretta Sono stati presi in considerazione operatori postali con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a: Sistema Paese, in particolare: Livello di liberalizzazione Regolamentazione Tipologia di legislazione Capillarità territoriale Relazioni tra Stato e operatore (supporto finanziario governativo) Caratteristiche del servizio postale, in particolare: Caratteristiche della domanda Struttura macro della rete territoriale Caratteristiche dell’offerta Grado di innovazione, in particolare: Investimenti in termini di innovazione del servizio Canali innovati per l’erogazione dei servizi La Spagna non è stata analizzata in quanto presenta caratteristiche strutturali della Rete non in linea con gli altri Paesi (territorio presenziato con meno di uffici)

4 Variabili di selezione Operatori di riferimento
Essendo l’offerta di Posteitaliane orientata anche verso servizi finanziari, verranno analizzati anche operatori nazionali del settore, dove confrontabili con Posteitaliane Variabili di selezione Operatori di riferimento Sono stati presi in considerazione operatori finanziari con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a: Copertura territoriale, in particolare: Numero di filiali Distribuzione sul territorio Evoluzione dell’offerta, in particolare Servizi erogati Presenza di servizi innovativi Strategie di innovazione, in particolare Offerta innovativi Erogazione di servizi in multicanalità La prima parte del presente documento riporta un approfondimento sugli operatori postali mentre per gli operatori bancari ci si è focalizzati su aspetti relativi alla copertura territoriale ed investimenti in automazione

5 Aree specifiche di interesse Fattori di contesto esterno
Il benchmarking si è focalizzato sull’analisi del modello di servizio ed operativo oltre che all’analisi di fattori di influenza esterni ed ai cambiamenti interni Ambiti di analisi Aree specifiche di interesse Fattori di contesto esterno Analisi dell’evoluzione del mercato: Livello di liberalizzazione Caratteristiche demografiche/sociali e domanda di servizi postali Evidenza dei principali cambiamenti sul modello di business degli Operatori Postali in funzione delle evoluzioni del mercato e nel rispetto degli obblighi legislativi vigenti Analisi dei risultati ottenuti da progetti specifici relativi a modelli organizzativi e da investimenti in automazione ed innovazione Modello di Business Modello di servizio Analisi delle strategie di servizio: Modello di Servizio degli Operatori Postali (Strategie di offerta) Approccio organizzativo Scelte di partnership ed internazionalizzazione Presidio del territorio ed eventuali partnership commerciali Ottimizzaz. operativa Valutazione dell’efficientamento: Investimenti interni Revisione dei processi Strutturazione della rete Innovazione e Automazione Dalle analisi sono emerse alcune importanti riflessioni sulle diverse modalità di presidio del territorio, sull’evoluzione dell’offerta e su processi di automazione

6 Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking
Evidenze delle analisi possibili Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze Operatori Finanziari

7 Contesto di riferimento del mercato postale
Negli ultimi anni il mercato postale ha subito notevoli evoluzioni principalmente in tre ambiti: Aspetti legislativi A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno di una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale” La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio nazionale, anche se non direttamente A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno di una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale” La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio nazionale, anche se non direttamente Aspetti legati al mercato Gli ultimi 10 anni hanno visto un sostanziale incremento dell’utilizzo di canali innovativi per l’erogazione dei servi postali e finanziari Parallelamente si è registrata una crescita della domanda relativa a posta Commerciale e prodotti innovativi Aspetti legati alla realtà Posteitaliane Posteitaliane ha cominciato ad erogare anche servizi finanziari che nel 2006 hanno rappresentato il 47% del fatturato totale, modificando in modo sostanziale l’intera offerta L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio

8 Livello di liberalizzazione (2006)
Il grado di liberalizzazione è diverso sui paesi analizzati ma evidenzia comunque la tendenza all’apertura totale al massimo entro il 2009 Ad oggi solo la Gran Bretagna, la Finlandia e la Svezia risultano avere un mercato completamente liberalizzato Livello di liberalizzazione (2006) La normativa che regola la liberalizzazione dei mercati europei fornisce indicazioni specifiche su: Presidio territoriale Livello dell’area di riserva Copertura della popolazione Tra questi quello che definisce l’effettivo grado di liberalizzazione è l’ampiezza dell’area di riserva (in termini di peso della posta che viene lavorato esclusivamente dal fornitore del servizio universale) Nel 2009 si prevede che la percentuale di area di riserva dovrebbe calare al 4% a fronte del 75% registrato nel 2005 In Germania entro il 2008 è prevista la completa liberalizzazione con abolizione della riserva e obbligo del servizio universale a chiunque possieda la licenza In Francia (completa liberalizzazione prevista nel 2009) la “reserved area” è stata progressivamente ridotta dai 350 gr. del 1997, ai 100 gr. del 2003, fino ai 50 gr. del 2006 Mercati liberalizzati secondo direttive EU Mercati completamente liberalizzati Non analizzato Fonte: European Postal Landscape 2015

9 Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking
Evidenze delle analisi possibili Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze Operatori Finanziari

10 Organizzazione interna
In risposta ai fattori di cambiamento del contesto esterno gli operatori analizzati hanno effettuato scelte strategiche principalmente su tre direttrici Royal Mail DPWN La Poste Organizzazione interna Razionalizzazione della rete di vendita in particolar modo nelle aree urbane (chiusura di circa uffici) Creazione di tre divisioni differenziate per tipologie di prodotti Interventi di razionalizzazione del personale mantenendo elevati standard qualitativi Riduzione di costi attraverso contratti con società esterne specializzate nella pre-lavorazione Mercato domestico Miglioramento dell’efficienza dei servizi con relativa riduzione dei costi Sviluppo di una rete di account dedicati ai grandi clienti per offerte integrate specializzate per settore Accordi con operatori locali (con quote di mercato significative) per rafforzare la posizione di leader a livello nazionale nel mercato postale (Indirizzato e non indirizzato Sviluppo del business Espansione del business di logistica internazionale principalmente nei mercati dell’est Europa (Importante accordo con GLS) Acquisizioni di piccole realtà locali per espandere il business della logistica in Olanda, Francia e Spagna Principali accordi per servizi di Logistica e Corriere Espresso in Germania e Olanda Gli esiti delle scelte prese possono essere analizzati attraverso: Evoluzione dell’offerta L’approccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio Partnership ed acquisizioni commerciali 1 2 3

11 L’evoluzione dell’offering negli ultimi anni si è sviluppata soprattutto su prodotti di logistica e finanziari 1 Composizione % dei Ricavi dei principali Operatori (% di ricavi per servizio, 2004) 100% 6 4 10 7 Mail Pacchi & Logistica Financial Services Legenda: 16 23 15 23 29 27 47 19 62 56 7 Tra i grandi paesi la Gran Bretagna è l'unico dove il principale operatore, Royal Mail, dipende ancora fortemente dal business mail 75 71 67 66 58 Risulta particolarmente evidente lo sviluppo dei servizi finanziari in Italia, Francia e Germania 46 38 28 Royal Mail Austrian Post Posten (Svezia) Post Danmark La Poste Poste Italiane TNT DPWN Inseriti nel campione di analisi Anche per i paesi con una bassa percentuale di ricavi dai prodotti finanziari (Austria e Danimarca) nei prossimi anni sono previsti sviluppi di nuovi prodotti finanziari Fonte: Company reports, web sites

12 % di pagamenti a diversi operatori (2004)
In alcuni paesi gli uffici postali hanno un ruolo considerevole anche nei pagamenti 1 % di pagamenti a diversi operatori (2004) Nel 2003, il lancio della Post Office Card Account ha permesso di gestire transazioni verso i conti correnti delle principali banche 100% 3 6 2 7 4 7 10 6 11 22 38 60 93 100 93 88 82 % di pagamenti presso I diversi operatori 68 60 Legenda: 40 Altro Pagamento diretto all'operatore 0% Uffici Postali Spagna Belgio Francia Olanda Germania Regno Unito Italia Svizzera 7 4 7 10 6 6 6 13 Banche N. medio mese pagamenti per famiglia Posteitaliane (il cui 47% dei ricavi deriva da prodotti finanziari) risulta leader in Europa per il pagamento direttamente presso gli uffici postali Fonte: European Postal Landscape 2015

13 I paesi analizzati adottano organizzazioni differenti per il presidio del territorio: in particolare la Francia è organizzata in Business Unit e queste ultime organizzate per area territoriale 2 Organizzazione del Gruppo “La Poste” Organizzazione territoriale della Business Unit (es. Courrier) Business Unit per categorie di servizi: Posta (Courrier) Pacchi Logistica Servizi bancari Organizzazione del territorio: aree territoriali Movimentazione del materiale: 22 piattaforme di appoggio e smistamento a supporto della logistica Direzione Generale Definisce strategie, regole e procedure relative alla propria BU Direzione Generale Courrier Coordinare la propria area di competenza (8 regioni) Gestiscono relativamente alla propria area territoriale le funzioni commerciali, produzione e risorse umane Direzioni Esecutive Direzione Operativa Territoriale Postale (DOTC) Punti di contatto con i clienti, di cui: Uffici Postali 2.340 Agenti comunali 850 Relais Poste (Punti vendita gestiti da terzi) Uffici Postali Fonte: Organisation des services postaux, E&Y

14 Relativamente al presidio del territorio si registra un forte calo del numero degli uffici sul territorio nei paesi europei 2 Sviluppo della rete postale – EU25 (numero uffici postali, ) Legenda: 104844 102944 99073 94591 90000 95000 100000 105000 110000 2000 2002 2004 2005 Numero di Uffici Postali gestiti direttamente e da terzi 60,3 58,8 In 4 anni si è avuta una riduzione di circa il 5% % di uffici diretti su totale Numero Uffici Postali - Valore stimato in base al CAGR relativo ai 25 paesi EU e dei 4 paesi oggetto di studio 60,1 n.d. Nel periodo considerato (2000 – 2005) il maggior numero di chiusure di uffici postali è stato registrato in Germania e in Gran Bretagna La chiusura di uffici postali è equamente distribuita tra uffici gestiti direttamente dagli operatori (diretti) e quelli gestiti da terzi (indiretti) Fonte: Main Developments in the Postal Sector ( ), elaborazioni E&Y

15 Sviluppo della rete postale (N. di uffici, 2000 – 2005)
Per i quattro operatori di riferimento è interessante notare le diverse modalità di gestione della rete di vendita, con maggiore spinta verso la razionalizzazione da parte della Gran Bretagna e della Germania 2 Sviluppo della rete postale (N. di uffici, 2000 – 2005) Legenda: 2000 2005 - % di variazione di uffici -10% +1% 0% -18% Posteitaliane e La Poste nel periodo considerato non hanno fatto registrare variazioni sostanziali del numero di uffici In Gran Bretagna circa il 75% degli Uffici (2486 su 3268) in zone urbane sono stati chiusi attraverso un programma di efficientamento delle rete di vendita sostenuto anche con aiuti statali In Germania sono stati sviluppate modalità di vendita “alternative” (quali vendita di servizi basic a domicilio e/o uffici full service itineranti) che hanno permesso un ridimensionamento della rete di vendita “classica” Fonte: Main Developments in the postal sector , elaborazioni E&Y

16 Relativamente alle politiche di partnership i diversi operatori hanno, al fine di presenziare il territorio e di espandere il proprio business, adottato scelte diverse 3 Descrizione Royal Mail DPWN La Poste Presidio del territorio con realtà locali A Assicurare il presidio del territorio in tutte le aree e l’erogazione dei servizi in coerenza con gli obblighi legislativi Accordi con esercizi commerciali per l’erogazione di servizi postali e dove richiesti anche di servizi finanziari (es. Sub Post Master) Accordi diversificati con esercizi specializzati per la vendita di prodotti postali e finanziari (es. Post Bank Centers e Partner filiale) Accordi con i comuni e/o con esercizi commerciali per la vendita di prodotti postali (es. Agences Postales e Relais Poste) Sviluppo del business in altri paesi con partner esteri B Espandere il Business anche in altri paesi europei in particolar modo per i servizi di logistica e di corriere espresso Acquisizione della DGE per servizi di logistica e corriere espresso in Italia Principali accordi per servizi di logistica nell’est europeo (Rep. Ceca, Slovacchia) Accordi relativi a servizi di logistica in Spagna, Olanda e UK Accordo relativo a servizi postali in Spagna con Unipost Principali accordi in Germania ed Olanda per i servizi di logistica Accordi relativi a servizi postali solo in Olanda Di seguito verranno analizzate i diversi accordi ed i servizi offerti per entrambi gli ambiti analizzati in funzione delle scelte strategiche adottate dai diversi gruppi

17 A differenza dell’Italia, negli altri paesi la gestione degli Uffici Postali viene affidata a enti terzi e gestiti indirettamente A Variazione % degli uffici indiretti su quelli diretti (% di uffici indiretti/totali, Evoluzione degli Uffici diretti e indiretti (N. di uffici, 2001 – 2005) 17.061 17.584 17.008 + 1% 14.482 13.855 14.376 13.644 100 13.019 90 80 70 + 16% 60 50 96 97 40 30 + 3% 61 45 20 10 21 17 Germania Italia Francia UK 2001 2005 2001 2005 2001 2005 2001 2005 LEGENDA: 2001 2005 GERMANIA ITALIA FRANCIA UK LEGENDA: Diretti Indiretti - Totale uffici Posteitaliane risulta essere l’unico operatore europeo che non ha esternalizzato la gestione degli UP da parti di terzi con la gestione diretta completa In Francia sono stati esternalizzati gli uffici in aree con meno di 400 abitanti al fine di minimizzare i costi garantendo la copertura La Germania presenta una rete prevalentemente esternalizzata per la vendita di servizi finanziari, frutto di un processo di esternalizzazione ormai maturo e consolidato Fonte: Main Developments in the Postal Sector ( ), elaborazioni E&Y

18 I diversi operatori gestiscono in maniera diversa l’erogazione dei servizi da parte dei partner commerciali A Royal Mail La Poste DPWN Per i servizi postali e di spedizione, l’offerta dei partner è quasi coincidente con quella dell’operatore principale Servizi Postali Disponibili presso i partner. L’eventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda Erogati nella quasi totalità anche dai partner a meno del “deposito semplice” in aree rurali Servizi offerti anche dai partner DPWN differenzia le partnership in funzione della tipologia di prodotti con conseguente specializzazione delle filiali con una minore copertura territoriale Spedizioni (Pacchi) Disponibili presso i partner. L’eventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda Nessuna differenza tra i servizi dell’operatore e dei partner Presenti presso tutti i partner, esclusi i post bank center Servizi finanziari Royal Mail e La Poste gestiscono direttamente la quasi totalità dei servizi finanziari Previsti presso i partner soprattutto servizi relativi a versamenti e pagamenti Forti restrizioni per i partner soprattutto in termini di importi massimi da versare e/o ritirare Servizi offerti dai partner nella stessa modalità dell’operatore, ad esclusione del postpoint

19 Relativamente alle partnership commerciali i diversi operatori hanno coinvolto società estere nei diversi ambiti dell’offerta, in particolare sulla logistica e sul corriere espresso B Partnership commerciali per i diversi operatori (N. di partnership, 1998 – 2004) Francia: 41 Germania: 19 UK: 31 Totale: Il dato è relativo a tutte le partnership fatte tra il 1998 e il 2000 Di cui 6 relative a servizi di logistica in diversi paesi Equamente distribuite sulle diverse tipologie di servizi N. di partnership Di cui 6 relative a servizi di corriere espresso A seconda delle diverse strategie commerciali definite dagli operatori le partnership sono orientate verso un tipo di servizio piuttosto che un’altro

20 Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking
Evidenze delle analisi possibili Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze Operatori Finanziari

21 Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
Royal Mail (UK) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che prevede la riduzione dei tempi di smistamento della posta Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione Investimenti di circa 1 miliardo di sterline in automazione utilizzando una parte dei finanziamenti governativi finalizzati alla modernizzazione del sistema postale Accordo con “Distribution Technologies (System Integrator)” per fornitura di sistemi integrati per la lettura ottica degli indirizzi per: Ridurre i costi di gestione Ridurre i tempi di recapito della posta, aumentandone l’efficienza Sviluppo di un servizio di affrancatura digitale SmartStamp™, che permette alla clientela di compilare e affrancare direttamente on line le lettere In particolare il servizio SmartStamp™ permette di: Stampare direttamente le etichette di affrancatura Controllore direttamente on line le spese relative ad invii Personalizzare le lettere con il logo societario o immagini Utilizzare le stesse tariffe della posta “classica”, senza nessuno strumento aggiuntivo, ma solo con un PC * Fonte: Company web site

22 Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
DPWN (DE) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24 Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione Implementazione (2001) di innovativi sportelli automatici funzionanti 24 ore su 24, per il ritiro e la consegna di pacchi postali (Packstation). Ad oggi sono stati distribuiti sul territorio circa 800 packstation, allocati principalmente presso le stazioni e i grandi centri commerciali. Registrazione PIN e carta utente Utilizzo Packstation Notifica Consegna sul sito internet c/o post office con il call center Il mittente dopo essersi identificato elettronicamente inserisce i dati del destinatario e provvede al pagamento (elettronico o in contanti) Il destinatario riceve via sms o via mail la notifica dell'arrivo del proprio pacchetto Tipologie di Packstation

23 Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
La Poste (FR) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24 Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione Il gruppo negli ultimi anni ha avviato il programma “Cap qualitè Courrier” investendo circa 3 mld di € Accordo con Bull per un sistema informativo per lo smistamento della corrispondenza che permette: Il riconoscimento dell’indirizzo e relative informazioni La registrazione del percorso delle lettere Il re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo Il controllo della corretta affrancatura In particolare il sistema sviluppato da Bull e “Lockheed Martin Distribution Technologies” prevede: La fornitura di 800 piattaforme con copertura territoriale totale. Il Riconoscimento dell’indirizzo e per lo smistamento informatico della corrispondenza attraverso una lettura ottica delle informazioni presenti sulla busta Corpo lettere automatizzato e percorso lettere registrato re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo provvisorio o definitivo, controllo intelligente dell’affrancatura Maggiore affidabilità nello smistamento della corrispondenza

24 Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking
Evidenze delle analisi possibili Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze Operatori Finanziari

25 In sintesi, l’analisi a livello strategico consente riflessioni sulle migliori pratiche relative all’evoluzione dell’offerta, alle modalità di presidio del territorio e alle partnership commerciali Ambiti di riflessione Aspetti chiave Migliori pratiche Evoluzione dell’offerta Tipologia di servizi offerti Livello di servizio e soddisfazione del cliente Aumento dei ricavi L’operatore francese La Poste è riuscita attraverso l’acquisizione di realtà locali a: Garantire un migliore servizio (attraverso la prelavorazione da parte di aziende specializzate) Ridurre i costi di gestione Sviluppare nuovi servizi (tra cui anche quelli finanziari) Approccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio Numero di uffici nelle diverse aree (urbane e rurali) nel rispetto della normativa vigente Qualità dei servizi offerti L’operatore tedesco DPWN è riuscito attraverso una politica mirata di razionalizzazione della rete a: Ridurre il numero di uffici presenti sul territorio senza ridurre notevolmente la densità di uffici Garantire il livello di copertura legislativo richiesto Soddisfare le esigenze del cliente, anche con l’introduzione di modalità di presenza “alternative” Partnership ed acquisizioni commerciali Numero di paesi in cui sono presenti partnership Numero di acquisizioni in diversi paesi L’operatore tedesco DPWN attraverso partnership mirate (sia in Europa che in USA) attraverso la divisione dedicata (DHL) sta riuscendo ad acquisire un ruolo di leader nel mercato della Logistica Efficientamento operativo L’operatore inglese Royal Mail ha implemento un sistema di affrancatura elettronica “SmartStamp™” che permette direttamente da casa di imbustare ed affrancare le lettere direttamente on line L’operatore tedesco DPWN ha implementato un sistema automatizzato per il ritiro e la consegna di pacchi attivo 24 h al giorno (Packstation) Affidabilità e garanzia del servizio Riduzione dei costi e dei relativi tempi di consegna

26 Agenda Obiettivi e approccio al benchmarking
Evidenze delle analisi possibili Operatori Postali Fattori di contesto esterno Modello di Servizio Ottimizzazione operativa Sintesi delle evidenze Operatori Finanziari

27 Principali implicazioni per il comparto
Il trend evolutivo del mercato finanziario conferma l’incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta dei ricavi postali Aspetti chiave Trend evolutivi Processi di aggregazione in atto tra operatori nazionali e internazionali Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca d’Italia - spinta all’aumento dimensionale favorendo le fusione tra istituti bancari italiani Forte spinta alla concorrenza da parte dell’Antitrust e delle Associazioni dei Consumatori Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane Principali implicazioni per il comparto Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo sfruttamento economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto) Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più aggressivo e modelli di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia) Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta comparabili con quelli di Poste (es. numerosità uffici Intesa – San Paolo) In questo scenario si posizionano le diverse scelte strategiche dei grandi Gruppi italiani con particolare attenzione al presidio del territorio e alla soddisfazione della clientela

28 La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di offerta attraverso l’aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti Scelte strategiche per i principali operatori Presidio territoriale I maggiori Gruppi bancari, negli ultimi anni, attraverso acquisizioni e fusioni hanno incrementato notevolmente il presidio territoriale, ad esempio: Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione avrà una presenza sul territorio con circa agenzie ed oltre sportelli Il Gruppo Capitalia, per rafforzare la propria presenza al sud ha acquisito piccole realtà locali Per un presidio sempre maggiore del territorio le strategie principalmente adottate sono due: Fusione tra grandi Gruppi Acquisizione di piccole realtà locali Livello di servizio offerto Le scelte strategiche per migliorare il livello di servizio alla clientela sono orientate verso lo sviluppo di canali innovativi, l’estensione degli orari di apertura e l’offerta di servizi accessori, come ad esempio: Banca Intesa San Paolo e Unicredit tra il 2006 e il 2007 hanno programmato l’installazione rispettivamente di 350 e 900 ATM Il Gruppo Capitalia ha rimodulato gli orari di apertura (spacco pranzo, sabato sera) di 300 agenzie In 250 agenzie del Gruppo Capitalia sono previsti servizi di assistenza fiscale

29 Le fusioni tra gruppi permette, oltre a rafforzare il presidio del territorio, di ammodernare la rete di vendita ed innovare l’offerta dei prodotti Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, % su totale, Dic 2006) Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, distribuzione sul territorio, Dic. 2006) San Paolo Banca Intesa è stato costretto a dismettere circa agenzie per imposizione dell’antitrust La recente fusione di San Paolo IMI con Banca Intesa ha permesso al Gruppo neonato di presidiare il territorio con più di filiali Fonte: Piano d’Impresa BNL – Gruppo Intesa-SanPaolo

30 Le banche adottano prevalentemente un modello organizzativo basato su divisioni e hanno le proprie filiali radicate sull’intero territorio nazionale Intesa-San Paolo Unicredit Capitalia Banca Nazionale del Lavoro Modello organizzativo Modello divisionale con BU chiaramente definite: Rete commerciale domestica: clienti Consumer, Small business e PMI Corporate&Investment Banking: clienti coorporate Enti Pubblici: Stati, Enti pubblici Modello organizzativo basato su Divisioni Retail Private Banking Corporate Markets & Investment Central Eastern Europe Poland Markets Global Banking Modello organizzativo per servizi: Financial services Commercial bank Finance & Markets Large corporate Credit Modello organizzativo per area territoriale: Responsabilità complessiva dell'Area affidata al Direttore di Area, Presidio commerciale mercati locali demandato a specifici ruoli Copertura territoriale Forte presenza territoriale, in particolare al nord con il 60% delle filiali Elevata penetrazione nei mercati locali attraverso banche regionali con forti marchi locali Area territoriali affidati a manager (Area manager) Nessuna modalità di copertura territoriale particolare Centri di eccellenza su specifiche aree di business : Global Banking Service Asset management Leasing Credito al consumo Equa distribuzione delle filiali sull’intero territorio nazionale: Nord: 31% Centro: 31% Sud: 38% Copertura delle aree critiche: presenza dove la quota del branch market è inferiore all’ 8% Forte presenza al nord con il 41% delle filiali Rete italiana articolata in: 12 aree territoriali dedicate ai Mercati Corporate, Pubblica; 6 macro-aree territoriali dedicate al Mercato “Grandi Clienti”. Fonti: Report Banca d’Italia, Company web sites

31 Numero di filiali sul territorio nazionale (N. di filiali, Dic. 2006)
A differenza degli operatori postali, per quelli finanziari a livello complessivo si è registrato un incremento degli uffici sul territorio di circa il 3% rispetto al 2003 Numero di filiali sul territorio nazionale (N. di filiali, Dic. 2006) Nel piano industriale sono stati previsti investimenti al fine di portare il numero delle filiali a e ristrutturare circa filiali 5.050 La distribuzione regionale delle filiali varia a seconda della banca registrando tuttavia un maggior presidio dell’aree settentrionali Per meglio presenziare il territorio i principali operatori stanno acquisendo le banche presenti nelle piccole realtà locali Numero di filiali 2.636 2.020 899 Fonte: Company web sites, Banca di Italia web site e ABI web site, elaborazione E&Y

32 Gli investimenti in automazione ed i relativi risultati determinano un diverso posizionamento in termini di diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione + Strategia di ottimizzazione core business e miglioramento del livello di servizio Generazione di ricavi addizionali da nuovi servizi Avanzamento automazione Incremento del livello di servizio per impiego delle risorse professionali in attività a maggior valore aggiunto Sviluppo strategia di fidelizzazione Miglioramento della value proposition dell’UP o della filiale - - Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service +

33 In particolare gli investimenti in automazione per le principali banche italiane sono pianificati per i servizi bancari ricorrenti Strategia di implementazione * Installazione dei nuovi ATM interno agenzie Assistente dedicato per spiegazione funzionalità della nuova macchina Successivo spostamento degli ATM evoluti all’esterno disponibili h24 Forti investimenti concentrati in due anni Allestimento 129 Aree Self distribuite su tutta Italia con concentrazione al Nord e Centro Istallazione circa 350 ATM evoluti Significativi investimenti già nel 2005 Servizi abilitati su ATM evoluto ** Versamento contanti e assegni Pagamento MAV Ricariche carte bancarie prepagate Pagamento utenze Telecom ed Enel Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per ricevere via SMS informazioni su C/C Effettuazione bonifici e giroconti Italia Ricariche telefoniche Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA Anticipo contanti e versamento assegni Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.) Posizionamento del Canale Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori per l’erogazione di servizi semplici ma molto ricorrenti Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori con elevata familiarità all’automazione per velocizzare le operazioni di Cassa I diversi interventi in termini di automazione si differenziano per tipologia di servizi e per target di clientela * Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo ** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della società NCR


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