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ANDIGEL “L’ORGANIZZAZIONE SNELLA NELLA P.A.:

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Presentazione sul tema: "ANDIGEL “L’ORGANIZZAZIONE SNELLA NELLA P.A.:"— Transcript della presentazione:

1 ANDIGEL “L’ORGANIZZAZIONE SNELLA NELLA P.A.:
Recuperare risorse con la caccia agli sprechi” Napoli, 19 novembre 2004 Ing. Eugenio Maria Cuomo

2 Il CONTESTO Esigenze pressanti per la P.A. Recupero di risorse
Investimenti in servizi Velocità di governo del cambiamento

3 Una risposta alle nuove esigenze della P.A.: L’ORGANIZZAZIONE SNELLA

4 BENEFICI OTTENIBILI CON L’ORGANIZZAZIONE SNELLA
Incrementi di produttività e recupero di sprechi impensabili prima d’ora Tempi rapidi per realizzare i cambiamenti Forte coinvolgimento e responsabilizzazione del personale

5 Scopo dell’approccio “snello” non è
far lavorare qualcuno più velocemente, ma far fluire il lavoro più velocemente Galgano & Associati

6 GLI STRUMENTI FONDAMENTALI
Settimana del miglioramento rapido Mappa del flusso del valore Caccia agli sprechi ORGANIZZAZIONE SNELLA

7 GLI SPRECHI (tutto ciò che non aggiunge valore)
Attese Trasporti Processo Scorte secondo Ohno Movimento (creatore del Toyota Production System) Difetti Sovrapproduzione a cui si aggiungono Spazi non utilizzati Competenze e specializzazioni mal impiegate

8 Amministrazione Comunale Servizio Protocollo/Affari Generali

9 I PERCHE’ DELLA SCELTA Alta visibilità/impatto sul cittadino-cliente Processi ripetitivi e standardizzabili Tempi e fasi di lavorazione definibili con una certa facilità Flusso coordinato e gestito completamente dall’ufficio Chiara visibilità dei flussi

10 Descrizione dei servizi offerti
Protocollazione: per interno/esterno, oltre 300/giorno Affari generali: Corrispondenza in uscita, circa 3000/mese Notifica atti giudiziari (deposito), circa 100/mese Albo Pretorio, oltre 1000 atti pubblicati Archivio, reperimento documenti Denunce sinistri e recupero crediti

11 L’organizzazione del servizio
Nell’Ufficio lavorano 9 persone coordinate da un funzionario L’ufficio è articolato in 2 aree: Protocollo: 6 persone, di cui 3 front office Affari generali: 3 persone specializzate I legami e gli scambi tra le due aree sono abbastanza limitati

12 Lay out dell’Ufficio

13 L’ingresso dell’ufficio

14 La settimana Kaizen

15 OBIETTIVI La settimana è stata improntata sul principio fondamentale della Lean Enterprise: la caccia agli sprechi.  Gli obiettivi qualitativi definiti in fase d’avvio della settimana erano i seguenti: riduzione del lead time (tempo di attraversamento) dall’ingresso della pratica alla consegna della stessa agli uffici di destinazione; miglior servizio al cliente

16 TEAM DI LAVORO Il team di 6 persone era così composto: Coordinatore: il Responsabile dell’ufficio, Facilitatore dei rapporti con la Direzione Generale: il Responsabile della qualità; Tecnici competenti: 2 operatori dell’Ufficio Consulenti Galgano: 2 Esperti

17 LE FASI DI LAVORO PER LA “CACCIA AGLI SPRECHI”
Formazione sul Miglioramento Rapido Lunedi Raccolta dati Analisi del layout dell’ufficio Analisi dei flussi Analisi delle attività Analisi dei tempi Analisi delle modalità/strumenti Analisi delle responsabilità Condivisione degli Sprechi esistenti Definizione azioni migliorative Sperimentazione in campo e definizione nuovi std op Pianificazione dei miglioramenti extra settimana Presentazione alla Direzione Venerdi ( N.B. = non è stata interrotta l’attività )

18 Fasi del processo Protocollazione Raccolta della posta
Suddivisione della posta (20’ giorno 2 persone) Protocollatura (3-4’ per documento) Controllo dei protocolli (20’ giorno 3 persone) Posizionamento nel casellario input misurabili output misurabili FORNITORI CLIENTI

19 Tempi del processo tempo medio lavorazione pratica front-office: 125”
tempo medio lavorazione pratica back-office con oggetto standardizzato: 60” (casistica presente nel software) tempo medio lavorazione pratica back-office senza oggetto standardizzato: 110” tempo di attraversamento delle pratiche di circa 24 – 48 ore dall’arrivo dalla posta in Comune alla sua consegna al destinatario

20 Il Lay out dell’ufficio
Criticità, sprechi e margini di miglioramento Il Lay out dell’ufficio Non dà priorità al cittadino, spesso in attesa dietro gli uffici interni Non rispetta la privacy del cittadino Non dà visibilità del proprio turno, disorientando il cittadino Non è articolato per tipologia di richieste (protocollo o albo pretorio)

21 Il Lay out dell’ufficio (segue)
Criticità, sprechi e margini di miglioramento  Il Lay out dell’ufficio (segue) Il bancone di ingresso e le postazioni sono disallineati Non vi è una chiara divisione dell’area Front-office e Back office Non vi è un’area organizzata di consegna posta degli usceri

22 Criticità, sprechi e margini di miglioramento
Organizzazione interna Non vi è riconoscimento della persona dell’ufficio con cui il cittadino si interfaccia Non vi è una chiara divisione dei compiti tra: protocollatura e albo pretorio al front office percorsi per cittadino e uffici interni smistamento posta e protocollatura

23 Criticità, sprechi e margini di miglioramento
Processo Il processo è poco visibile (i documenti da protocollare sono “dispersi” sulle scrivanie, senza alcuna logica organizzativa) I tempi di consegna della documentazione protocollata sono apparsi un po’ lunghi La timbratura manuale richiede tempo Il controllo finale non crea alcun valore aggiunto

24 Criticità, sprechi e margini di miglioramento
Processo (segue) Il processo presenta continue interruzioni del flusso quando a seguito della protocollatura vi è una spedizione; in questo caso: GG 0: gli uffici inviano al protocollo i documenti, da protocollare GG 1: il protocollo restituisce i documenti protocollati GG 2: il mittente riceve la posta, aggiunge busta e allegati e re-invia al protocollo GG 3: il protocollo riceve e affranca GG 4: la posta viene ritirata dagli incaricati Non vi è standardizzazione delle attività, spesso alla limitata standardizzazione sopperisce l’esperienza.

25 Fasi del processo Gestione dell’Albo pretorio Raccolta atti
Registrazione Affissione Gestione scadenze input misurabili output misurabili FORNITORI CLIENTI

26 Criticità, sprechi e margini di miglioramento
Organizzazione interna Scarsa informatizzazione Dispersione dell’affissione in due punti distinti e poco segnalati: in una bacheca posta all’ingresso del Comune in parte su un tavolo posto all’ingresso, a fianco della portineria, non segnalato, solo parzialmente controllato Mancanza di descrizione dell’organizzazione degli atti esposti, relativi ai due registri distinti.

27 Rivedere l’organizzazione interna Re-ingegnerizzare il processo
Gli spunti per il miglioramento Migliorare il lay out (disposizione fisica, spazi, cartellonistica, percorsi fisici, ecc.) dell’Ufficio Rivedere l’organizzazione interna Re-ingegnerizzare il processo

28 Altri spunti per il miglioramento
Migliorare l’accoglienza del cittadino Supportare e indirizzare il cittadino nelle sue richieste più semplici Avviare percorsi di formazione per tutti coloro che hanno contatti diretti con il cittadino Avviare una gestione più organizzata dei “visitatori” del Comune Rendere portineria e centralino filtro utile per tutti gli Uffici interni.

29 Azione correttiva applicata nella settimana
Spreco Azione correttiva applicata nella settimana Risultato Flussi delle pratiche non definiti Suddivisione delle pratiche in arrivo via posta o fax in cinque famiglie a seconda delle modalità di lavorazione Costituzione di una base solida e standardizzata per il miglioramento continuo Mancanza di gestione a vista delle pratiche Organizzazione delle pratiche in ufficio secondo in metodo delle 5s: separare, ordinare, pulire, standardizzare, sostenere Stato di lavorazione chiaro e definito anche per i non addetti ai lavori. Condivisione dell’informazione Mancanza di indicazioni per il cittadino Redazione di semplici indicazioni sugli sportelli cui rivolgersi Soddisfazione del cittadino che sa a chi deve rivolgersi. Mancanza di un mansionario per posto di lavoro Creazione di un elementare mansionario per posto di lavoro (definizione del chi - fa - cosa - quando) Ogni persona che occupa un determinato posto di lavoro sa qual è il suo compito quel giorno Flusso fisico delle pratiche (dall’arrivo dalla posta all’inizio della protocollazione) contorto Spostamento in un’altra stanza della fase di apertura e smistamento posta Riduzione del percorso della posta da 70 m a 5 m; miglioramento dell’immagine al cittadino che non vede più transitare sotto i suoi occhi gli impiegati comunali ed i postini per lo smistamento della posta. Controllo del numero di protocollo sulle pratiche a fine giornata Eliminare il controllo; questa eliminazione è possibile da subito poiché la media di errori rilevata è approssimativamente di 1 al mese, ampiamente tollerabile. Per evitare qualsiasi errore si può acquistare il dispositivo che permette di stampare un’etichetta con il numero di pratica, la classificazione e la data Riduzione del tempo di attraversamento della pratica da 24 a 4 ore Stampa dell’indice dei protocolli eseguiti in giornata La stampa non ha ragione di esistere; infatti viene utilizzata a soli fini archivistici ed è un doppione dell’attività di back-up già svolta dal CED

30 Problema Rimedio Vantaggi Software di protocollazione: ¨      Lentezza e macchinosità delle operazioni di stampa; ¨      Lentezza e macchinosità delle operazioni di indirizzamento in copia della pratica; ¨      Funzioni di ricerca poco evolute; ¨      Mancanza tabella oggetti temporanei standardizzati; ¨      Impossibilità di utilizzo del software nel caso di utilizzo da parte della Giunta. Revisione del software da parte del fornitore. Individuazione di un responsabile dell software interno al CED. Individuazione di un referente per il software all’interno dell’ufficio protocollo. Migliore funzionalità e velocità di esecuzione. Maggiore soddisfazione del personale che da tempo segnala queste disfunzioni al proprio responsabile ma non trova ascolto. Sviluppo del know-how interno. Software / hardware di protocollazione: ¨      Mancanza di dispositivi per la stampa automatica di etichette di protocollo in sostituzione del timbro e dell’apposizione manuale del numero; ¨      Incertezza sulle modalità di salvaguardia dei dati che rendano inutile la stampa giornaliera del “registro di protocollo”. Dotare le postazioni di adeguate stampanti dedicate. Utilizzare modalità sicure di salvaguardia dei dati (es: back-up ottico). Eliminare il controllo finale della corrispondenza numeri – pratiche (risparmio di circa 1,5 ore di lavoro). Eliminare stampa giornaliera. Questi due vantaggi consentono di non attendere sino a fine giornata per collocare la posta nel casellario Non esiste alcuna standardizzazione della destinazione della pratica in relazione all’oggetto. Creare una tabella di associazione oggetto – uffici destinatari. Non affidarsi alla sola esperienza delle operatrici ma ad una regola scritta (ma non per questo immutabile). Albo pretorio posizionato in due separate sedi. Unificare le sedi. Migliore fruibilità e visibilità da parte del cittadino. Il locale di apertura della posta non è dotato di un piano di appoggio sufficientemente ampio per svolgere agevolmente il lavoro. Dotare il locale di una scrivania sufficientemente ampia. Lavoro più agevole e veloce; diminuzione della probabilità di far cadere corrispondenza a terra (con rischio di perderla o dimenticarla).

31 Prima

32 Dopo aver sperimentato
A fine settimana Dopo aver sperimentato

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34

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36 Percorso pratiche: PRIMA
Area Protocollo 3 LAVORAZIONE POSTA UFFICI INTERNI 2 ARRIVO POSTA APERTURA POSTA 1

37 Percorso pratiche: DOPO … con standard operativi temporali
1 Area Protocollo 2 ARRIVO SMISTAMENTO POSTA 3 … con standard operativi temporali LAVORAZIONE POSTA UFFICI INTERNI

38 Oggetto del miglioramento
Risultati ottenuti Oggetto del miglioramento Inizio settimana Fine Risultato Spazio liberato (m2) - 6 Distanza percorsa dai documenti (m) 70 5 - 92% Tempo di attraversamento (ore) 24 4 - 83% Personale (n°) 4 (*) - 33% Produttività (protocolli/persona/anno) 11.500 (*) + 50% (*) Situazione target


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