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DALLEVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI A UNA MODERNA GESTIONE DEL SISTEMA DELLE RELAZIONI ROMA – 4/5 NOVEMBRE 2006.

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1 DALLEVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI A UNA MODERNA GESTIONE DEL SISTEMA DELLE RELAZIONI ROMA – 4/5 NOVEMBRE 2006

2 Scaletta dellintervento 3Poli tematici e 7 interrogativi di Milano 3 Concetti: Organizzazione, Sistema e ONP 7 Stadi evolutivi della Teoria dei Modelli Organizzativi 3 Tipi di Relazioni di Sistema 8 Elementi del Sistema a Rete e rapporto con lAmbiente esterno 4 Specificità delle ONP e la centralità delle Relazioni 5 Gruppi di Soggetti di una ONP intesa come Comunità 3 Famiglie di Stakeholders nelle ONP 7 Fasi del ciclo di vita delle ONP, 10 fattori di successo, 5 punti di forza e 13 punti di debolezza 4 Costanti e 1 Novità per gestire il sistema di relazioni 7 Passi metodologici per un Piano di Comunicazione 4 Considerazioni finali

3 3 Poli tematici di Milano Mission, vision e processo sistemico Sistemi di Comunicazione e nuovi stili di leadership Sistemi e procedure di verifica e Valutazione

4 7 interrogativi emersi a Milano Come sviluppare il senso di Appartenenza alla nostra organizzazione, e come accrescere la Conoscenza e la Memoria di sé e della propria missione? Come realizzare il passaggio al futuro, dal mero Volontariato allImpresa Sociale? Quale Organizzazione per la nostra Associazione e come risolvere il problema della definizione dei confini: Fra Unità associativa e Differenze interne Fra Identità associativa e Pluralismo delle relazioni esterne? Quali Sistemi di Comunicazione utilizzare e come implementarli per una gestione efficace dellAssociazione? Quale stile di Leadership adottare per assicurare la coerenza di sistema e la migliore Qualità Sociale dellOrganizzazione? Quali sistemi di Verifica e Valutazione? Quali percorsi per un Passaggio Generazionale allaltezza dei tempi e delle aspettative dei giovani?

5 3 Concetti: Organizzazione, Sistema e ONP Organizzazione è un insieme organico di persone, procedure, attività, risorse, relazioni consapevolmente unite per raggiungere determinati obiettivi.

6 SISTEMA è … un insieme intercorrelato di parti interdipendenti un complesso di elementi, materiali e immateriali, collegati fra loro in modo da formare un tutto organico un insieme di nozioni, principi, idee, opinioni connesse logicamente e funzionalmente tra loro, per la conduzione efficace-efficiente di unattività pratica

7 ONP - Organizzazione Non Profit è … un sistema sociale strutturato come rete di relazioni formalizzata e autonoma avente natura giuridica privata senza distribuzione di profitti che coinvolge risorse volontarie e genera iniziative a carattere solidale con finalità di utilità collettiva

8 Evoluzione storica dei modelli organizzativi Il Movimento per lorganizzazione scientifica del lavoro (Taylor e Fayol )…………..………...….. ingegneri Il Movimento delle Relazioni Umane (Mayo – 1930)………………………. psicologi e sociologi LAnalisi Strategica (Crozier – 1950/60) …………………... sociologi e politici

9 Evoluzione storica dei modelli organizzativi (2) Approccio Sistemico (Seiler/Rugiadini – 1970)......…vari professionisti (integrazione orizzontale) Circoli di Qualità (Deming – 1980)….……..….vertici e maestranze (integrazione verticale)

10 Evoluzione storica dei modelli organizzativi (3) Knowledge Management (gestione della conoscenza) (1990) formatori (eccellenza - socializzazione buone prassi) ICT – Information and Comunication Technology (2000) sistemisti informatici

11 Alcune slides Modello socio-tecnico di Sailer – Rugiadini Modello del Cerchio della Qualità Modello per la Gestione della Conoscenza

12 Costanti dei Sistemi O. a Rete: 3 tipi di relazione relazioni prescritte relazioni percepite relazioni desiderate/respinte

13 Le relazioni prescritte sono le relazioni formali (statuti, regolamenti, circolari amministrative) Le relazioni percepite riguardano i significati e le valenze che i membri di unorganizzazione attribuiscono alle relazioni che si instaurano allinterno dellorganizzazione stessa (le prassi) Le relazioni desiderate/respinte riguardano le preferenze o le avversioni dei membri nelle loro relazioni con gli altri membri dellorganizzazione (le emozioni)

14 … Una progettazione organizzativa moderna e coerente deve tenere conto dei 3 tipi di relazione di un sistema, finalizzandone la gestione alla missione comune

15 8 elementi costitutivi dell O. a rete per una gestione unitaria - permanente - progressiva Filosofia e finalità organizzative Struttura organizzativa Obiettivi specifici (smart) Sistema direzionale Politiche e procedure Sistema risorse umane Sistema tecnologico Sistema informativo e comunicazionale

16 … Una progettazione organizzativa moderna e coerente sa armonizzare gli 8 elementi della rete per consentire una gestione unitaria, permanente e progressiva, delle relazioni interne ed esterne

17 Rapporto con lambiente esterno Lorganizzazione è un sistema aperto allambiente esterno Lorganizzazione migliore è quella che più si adatta nelle interazioni con lambiente, in ciò contribuendo anche a modificarlo

18 Un sistema a rete richiede Scelte Nuove riguardo alle sue variabili organizzative Potere organizzativo articolato e diffuso, unificato da una forte vision comune: equilibrio fra relazioni verticali e orizzontali nuovi stili di leadership e processo di delega gestione negoziale dei conflitti organizzativi

19 Meccanismi operativi innovativi di comunicazione in rete controllo automatico valutazione a mezzo standard condivisi incentivazione per obiettivi e buone prassi Struttura organizzativa flessibile ma unitaria

20 4 differenze specifiche fra ofp e onp : a) finalità Non è la creazione di valore economico per la proprietà, ma lutilità, il benessere e la qualità sociale Conseguenze: difficoltà nel definire la mission, gli obiettivi e le modalità per perseguirli, e nelmisurare le finalità e il loro raggiungimento

21 b) prodotti e servizi Sono intangibili e con alto contenuto relazionale, e quindi difficilmente standardizzabili Il Valore dipende dalle condizioni psico-fisiche di chi opera, dalle esigenze dellutente e dal contesto ambientale La loro Qualità deriva dalla competenza degli operatori e determina qualità sociale

22 c) risorse Sono volontariamente donate da persone o enti esterni, e quindi potenzialmente illimitate La loro gestione si basa sullimpegno e la buona volontà più che su reali competenze manageriali Quelle investite sugli aspetti organizzativi e gestionali sono spesso inferiori rispetto a quelle spese per loperatività immediata

23 d) Relazioni (vedi figura 1) Tipologia differenziata dei soggetti coinvolti (stakeholder) Tipologia differenziata delle relazioni con i soggetti esterni (no scambio ma cooperazione; no basato su regole di mercato ma su interazione fra gli attori)

24 Le ONP come Comunità ONP è il centro di una Comunità che si crea attorno a uno specifico bisogno sociale ONP è un catalizzatore di risorse umane il successo di una ONP dipende dalla capacità di costruire e gestire al meglio la comunità ONP presuppone identificazione dei soggetti che costituiscono la comunità per costruire le condizioni di una nuova qualità sociale

25 5 gruppi di soggetti/attori personale (volontari, dipendenti, collaboratori, volontari del servizio civile) utenti (tutti i beneficiari del servizio) donatori (che finanziano con donazioni spontanee) altri enti (che perseguono finalità analoghe/coerenti) simpatizzanti (che condividono le finalità e, pur senza coinvolgimento diretto, se ne fanno promotori presso terzi, compresa lopinione pubblica)

26 3 famiglie di stakeholder Primari interni (soci, dipendenti, volontari) Primari esterni (donatori, enti locali partner, imprese profit partner o sponsor, fondazioni bancarie, enti religiosi, enti non profit partner, federazioni, sistemi trasfusionali, utenti del ST, banche e banche etiche, assicurazioni, sindacati, erario..) Secondari (Opinione pubblica, gruppi di pressione, partiti, mass media, scuola e università, enti non profit, concorrenti non profit, concorrenti profit e pubblici, organi di controllo, enti pubblici e locali, governo, comunità europea, comunità nazionale e internazionale …)

27 … conseguenze In una ONP, la gestione delle relazioni assume quindi valore strategico innovativo Il sistema ONP deve essere governato non solo nella sua fissità fotografica ma anche nel suo dinamismo cinematografico

28 7 Cicli di vita di unONP 1. RIUNIONE 2. CRESCITA LENTA 3. RICERCA DI STABILITÀ 4. CRESCITA RAPIDA 5. INIZIO DEL DECLINO…… 6. ALLONTANAMENTO 7. CRISTALLIZZAZIONE E MORTE BISOGNA INTERVENIRE PER PREVENIRE IL DECLINO AGENDO SUI FATTORI CHIAVE DEL SUCCESSO DELLE ONP

29 10 fattori chiave per il successo delle onp 1. Soddisfare le risorse umane 2. Soddisfare pienamente gli utenti 3. Soddisfare i sostenitori finanziari chiave 4. Innovare bene e continuamente 5. Perseguire qualità sociale 1. Accrescere la propria reputazione 2. Raggiungere equilibrio economico 3. Implementare soluzioni organizzative 4. Sviluppare infrastrutture tecnologiche 5. Sviluppare cultura manageriale

30 Avvertenze Agire sui fattori chiave del successo richiede Attenzione 1. ai punti di forza/opportunità 2. ai punti di debolezza/criticità

31 5 punti di forza/opportunità Motivazione del personale e dei volontari Valore intangibile e rapporti interpersonali Ricompense intrinseche - morali Orientamento alle persone e familiarità Varietà di esperienze e professionalità

32 13 punti di debolezza/criticitá Tendenza a non formalizzare le conoscenze Mancanza di modelli organizzativi e professionalità adeguati Sottovalutazione aspetti economici e di efficienza Bassa formalizzazione dei sistemi di comunicazione ( ritardi, inefficienze e incomprensioni) Scarsa standardizzazione delle procedure che riduce lefficienza complessiva, ostacola il coordinamento e determina differenze di servizio tra le diverse sedi Frammentazione dellorganizzazione ogni sede tende a operare in modo poco collaborativo Elevato tasso di turnover dei volontari Rapporto volatile con i volontari Alta frammentazione dei compiti dovuta alla discontinua presenza dei volontari Scarse risorse e conseguenti carichi di lavoro elevati Necessità di un elevato livello di consenso su decisioni e conseguente lentezza nei cambiamenti Presenza di unorganizzazione implicita oltre quella ufficiale, che rallenta ulteriormente le decisioni Rari meccanismi espliciti di valutazione e conseguente difficoltà di individuare i reali bisogni formativi ed efficaci sistemi di incentivazione

33 … ne consegue che La moderna gestione delle relazioni costituisce un contributo fondamentale per il governo del cambiamento quale processo di miglioramento continuo dellONP AVIS come sistema a rete

34 5 COSTANTI Pubbliche Relazioni Comunicazione Cooperazione, interna ed esterna Negoziazione Lobbing

35 … P.R. (questione etica e programmazione degli interventi) Comunicazione (analisi e ricerche, marketing mix, continuità) Cooperazione interna ed esterna (cooperative learning, forum e partnership esterne) Negoziazione (richiamo ai valori AVIS e mediazione degli interessi) Lobbing (patente AVIS come titolo di legittimazione sociale e conseguente costruzione del consenso a supporto della mission associativa)

36 1 novità: la comunicazione integrata Piano di Comunicazione (7 passi metodologici) Analisi dello scenario (e dei bisogni) Definizione degli obiettivi Segmentazione dei pubblici di riferimento Scelta delle strategie Scelta dei contenuti Scelta delle attività e degli strumenti Misurazione dei risultati (dei tempi e delle responsabilità)

37 4 considerazioni finali Dare valore strategico alle relazioni nel sistema a rete AVIS, rispetto a contenuti tecnici e processi operativi Pensare alla rete di relazioni come valore aggiunto della Qualità Sociale dellAVIS Sistematizzare il rapporto con tutti gli stakeholders della Comunità avisina per un coinvolgimento attivo al servizio della Mission Gestire le relazioni come un unico sistema integrato, dinamico e flessibile, da progettare e sviluppare in unottica organizzativa di miglioramento continuo

38 … Ma questo è anche una problema di … Leadership


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