DALL’EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI A UNA MODERNA GESTIONE DEL SISTEMA DELLE RELAZIONI ROMA – 4/5 NOVEMBRE 2006.

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1 DALL’EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI A UNA MODERNA GESTIONE DEL SISTEMA DELLE RELAZIONI
ROMA – 4/5 NOVEMBRE 2006

2 Scaletta dell’intervento
3 Poli tematici e 7 interrogativi di Milano 3 Concetti: Organizzazione, Sistema e ONP 7 Stadi evolutivi della Teoria dei Modelli Organizzativi 3 Tipi di “Relazioni di Sistema” 8 Elementi del “Sistema a Rete” e rapporto con l’Ambiente esterno 4 Specificità delle ONP e la centralità delle Relazioni 5 Gruppi di Soggetti di una ONP intesa come Comunità 3 Famiglie di Stakeholders nelle ONP 7 Fasi del ciclo di vita delle ONP, 10 fattori di successo, 5 punti di forza e 13 punti di debolezza 4 Costanti e 1 Novità per gestire il sistema di relazioni 7 Passi metodologici per un Piano di Comunicazione 4 Considerazioni finali

3 3 Poli tematici di Milano
Mission, vision e processo sistemico Sistemi di Comunicazione e nuovi stili di leadership Sistemi e procedure di verifica e Valutazione

4 7 interrogativi emersi a Milano
Come sviluppare il senso di Appartenenza alla nostra organizzazione, e come accrescere la Conoscenza e la Memoria di sé e della propria missione? Come realizzare il passaggio al futuro, dal mero Volontariato all’Impresa Sociale? Quale Organizzazione per la nostra Associazione e come risolvere il problema della definizione dei confini: Fra Unità associativa e Differenze interne Fra Identità associativa e Pluralismo delle relazioni esterne? Quali Sistemi di Comunicazione utilizzare e come implementarli per una gestione efficace dell’Associazione? Quale stile di Leadership adottare per assicurare la coerenza di sistema e la migliore Qualità Sociale dell’Organizzazione? Quali sistemi di Verifica e Valutazione? Quali percorsi per un Passaggio Generazionale all’altezza dei tempi e delle aspettative dei giovani?

5 3 Concetti: Organizzazione, Sistema e ONP
Organizzazione è un insieme organico di persone, procedure, attività, risorse, relazioni consapevolmente unite per raggiungere determinati obiettivi.

6 SISTEMA è … un insieme intercorrelato di parti interdipendenti
un complesso di elementi, materiali e immateriali, collegati fra loro in modo da formare un tutto organico un insieme di nozioni, principi, idee, opinioni connesse logicamente e funzionalmente tra loro, per la conduzione efficace-efficiente di un’attività pratica

7 ONP - Organizzazione Non Profit è …
un sistema sociale strutturato come rete di relazioni formalizzata e autonoma avente natura giuridica privata senza distribuzione di profitti che coinvolge risorse volontarie e genera iniziative a carattere solidale con finalità di utilità collettiva

8 Evoluzione storica dei modelli organizzativi
Il Movimento per l’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor e Fayol )…………..………...….. ingegneri Il Movimento delle Relazioni Umane (Mayo – 1930)………………………. psicologi e sociologi L’Analisi Strategica (Crozier – 1950/60) …………………... sociologi e politici

9 Evoluzione storica dei modelli organizzativi (2)
Approccio Sistemico (Seiler/Rugiadini – 1970)......…vari professionisti (integrazione orizzontale) Circoli di Qualità (Deming – 1980)….……..….vertici e maestranze (integrazione verticale)

10 Evoluzione storica dei modelli organizzativi (3)
Knowledge Management (gestione della conoscenza) (1990) formatori (eccellenza - socializzazione buone prassi) ICT – Information and Comunication Technology (2000) sistemisti informatici

11 Alcune slides Modello socio-tecnico di Sailer – Rugiadini
Modello del Cerchio della Qualità Modello per la Gestione della Conoscenza

12 Costanti dei Sistemi O. a Rete: 3 tipi di relazione
relazioni prescritte relazioni percepite relazioni desiderate/respinte

13 Le relazioni prescritte sono le relazioni formali (statuti, regolamenti, circolari amministrative)
Le relazioni percepite riguardano i significati e le valenze che i membri di un’organizzazione attribuiscono alle relazioni che si instaurano all’interno dell’organizzazione stessa (le prassi) Le relazioni desiderate/respinte riguardano le preferenze o le avversioni dei membri nelle loro relazioni con gli altri membri dell’organizzazione (le emozioni)

14 … Una progettazione organizzativa moderna e coerente deve tenere conto dei 3 tipi di relazione di un sistema, finalizzandone la gestione alla missione comune

15 8 elementi costitutivi dell’ O
8 elementi costitutivi dell’ O. a rete per una gestione unitaria - permanente - progressiva Filosofia e finalità organizzative Struttura organizzativa Obiettivi specifici (smart) Sistema direzionale Politiche e procedure Sistema risorse umane Sistema tecnologico Sistema informativo e comunicazionale

16 … Una progettazione organizzativa moderna e coerente sa armonizzare gli 8 elementi della rete per consentire una gestione unitaria, permanente e progressiva, delle relazioni interne ed esterne

17 Rapporto con l’ambiente esterno
L’organizzazione è un sistema aperto all’ambiente esterno L’organizzazione migliore è quella che più si adatta nelle interazioni con l’ambiente, in ciò contribuendo anche a modificarlo

18 Un sistema a rete richiede Scelte Nuove riguardo alle sue “variabili organizzative”
Potere organizzativo articolato e diffuso, unificato da una forte vision comune: equilibrio fra relazioni verticali e orizzontali nuovi stili di leadership e processo di delega gestione negoziale dei conflitti organizzativi

19 Meccanismi operativi innovativi di
comunicazione in rete controllo automatico valutazione a mezzo standard condivisi incentivazione per obiettivi e buone prassi Struttura organizzativa flessibile ma unitaria

20 4 differenze specifiche fra ofp e onp: a) finalità
Non è la creazione di valore economico per la proprietà, ma l’utilità, il benessere e la qualità sociale Conseguenze: difficoltà nel “definire” la mission, gli obiettivi e le modalità per perseguirli, e nel “misurare” le finalità e il loro raggiungimento

21 b) prodotti e servizi Sono intangibili e con alto contenuto relazionale, e quindi difficilmente standardizzabili Il Valore dipende dalle condizioni psico-fisiche di chi opera, dalle esigenze dell’utente e dal contesto ambientale La loro Qualità deriva dalla competenza degli operatori e determina qualità sociale

22 c) risorse Sono volontariamente donate da persone o enti esterni, e quindi potenzialmente illimitate La loro gestione si basa sull’impegno e la buona volontà più che su reali competenze manageriali Quelle investite sugli aspetti organizzativi e gestionali sono spesso inferiori rispetto a quelle spese per l’operatività immediata

23 d) Relazioni (vedi figura 1)
Tipologia differenziata dei soggetti coinvolti (stakeholder) Tipologia differenziata delle relazioni con i soggetti esterni (no scambio ma cooperazione; no basato su regole di mercato ma su interazione fra gli attori)

24 Le ONP come Comunità ONP è il centro di una Comunità che si crea attorno a uno specifico bisogno sociale ONP è un catalizzatore di risorse umane il successo di una ONP dipende dalla capacità di costruire e gestire al meglio la comunità ONP presuppone identificazione dei soggetti che costituiscono la comunità per costruire le condizioni di una nuova qualità sociale

25 5 gruppi di soggetti/attori
personale (volontari, dipendenti, collaboratori, volontari del servizio civile) utenti (tutti i beneficiari del servizio) donatori (che “finanziano” con donazioni spontanee) altri enti (che perseguono finalità analoghe/coerenti) simpatizzanti (che condividono le finalità e, pur senza coinvolgimento diretto, se ne fanno promotori presso terzi, compresa l’opinione pubblica)

26 3 famiglie di stakeholder
Primari interni (soci, dipendenti, volontari) Primari esterni (donatori, enti locali partner, imprese profit partner o sponsor, fondazioni bancarie, enti religiosi, enti non profit partner, federazioni, sistemi trasfusionali, utenti del ST, banche e banche etiche, assicurazioni, sindacati, erario..) Secondari (Opinione pubblica, gruppi di pressione, partiti, mass media, scuola e università, enti non profit, concorrenti non profit, concorrenti profit e pubblici, organi di controllo, enti pubblici e locali, governo, comunità europea, comunità nazionale e internazionale …)

27 … conseguenze In una ONP, la gestione delle relazioni assume quindi valore strategico innovativo Il sistema ONP deve essere governato non solo nella sua “fissità fotografica” ma anche nel suo “dinamismo cinematografico”

28 7 Cicli di vita di un’ONP RIUNIONE CRESCITA LENTA RICERCA DI STABILITÀ CRESCITA RAPIDA INIZIO DEL DECLINO…… ALLONTANAMENTO CRISTALLIZZAZIONE E MORTE BISOGNA INTERVENIRE PER PREVENIRE IL DECLINO AGENDO SUI FATTORI CHIAVE DEL SUCCESSO DELLE ONP

29 10 fattori chiave per il successo delle onp
Soddisfare le risorse umane Soddisfare pienamente gli utenti Soddisfare i sostenitori finanziari “chiave” Innovare bene e continuamente Perseguire qualità sociale Accrescere la propria reputazione Raggiungere equilibrio economico Implementare soluzioni organizzative Sviluppare infrastrutture tecnologiche Sviluppare cultura manageriale

30 Agire sui fattori chiave del successo richiede
Avvertenze Agire sui fattori chiave del successo richiede Attenzione ai punti di forza/opportunità ai punti di debolezza/criticità

31 5 punti di forza/opportunità
Motivazione del personale e dei volontari Valore intangibile e rapporti interpersonali Ricompense intrinseche - morali Orientamento alle persone e familiarità Varietà di esperienze e professionalità

32 13 punti di debolezza/criticitá
Tendenza a non formalizzare le conoscenze Mancanza di modelli organizzativi e professionalità adeguati Sottovalutazione aspetti economici e di efficienza Bassa formalizzazione dei sistemi di comunicazione (ritardi, inefficienze e incomprensioni) Scarsa standardizzazione delle procedure che riduce l’efficienza complessiva, ostacola il coordinamento e determina differenze di servizio tra le diverse sedi Frammentazione dell’organizzazione ogni sede tende a operare in modo poco collaborativo Elevato tasso di turnover dei volontari Rapporto “volatile” con i volontari Alta frammentazione dei compiti dovuta alla discontinua presenza dei volontari Scarse risorse e conseguenti carichi di lavoro elevati Necessità di un elevato livello di consenso su decisioni e conseguente lentezza nei cambiamenti Presenza di un’organizzazione “implicita” oltre quella ufficiale, che rallenta ulteriormente le decisioni Rari meccanismi espliciti di valutazione e conseguente difficoltà di individuare i reali bisogni formativi ed efficaci sistemi di incentivazione

33 … ne consegue che La moderna gestione delle relazioni costituisce un contributo fondamentale per il governo del cambiamento quale processo di miglioramento continuo dell’ONP AVIS come sistema a rete

34 5 COSTANTI Pubbliche Relazioni Comunicazione
Cooperazione, interna ed esterna Negoziazione Lobbing

35 … P.R. (questione etica e programmazione degli interventi)
Comunicazione (analisi e ricerche, marketing mix, continuità) Cooperazione interna ed esterna (cooperative learning, forum e partnership esterne) Negoziazione (richiamo ai valori AVIS e mediazione degli interessi) Lobbing (“patente” AVIS come titolo di legittimazione sociale e conseguente costruzione del consenso a supporto della mission associativa)

36 1 novità: la comunicazione integrata
Piano di Comunicazione (7 passi metodologici) Analisi dello scenario (e dei bisogni) Definizione degli obiettivi Segmentazione dei pubblici di riferimento Scelta delle strategie Scelta dei contenuti Scelta delle attività e degli strumenti Misurazione dei risultati (dei tempi e delle responsabilità)

37 4 considerazioni “finali”
Dare valore strategico alle relazioni nel sistema a rete AVIS, rispetto a contenuti tecnici e processi operativi Pensare alla rete di relazioni come valore aggiunto della Qualità Sociale dell’AVIS Sistematizzare il rapporto con tutti gli stakeholders della Comunità avisina per un coinvolgimento attivo al servizio della Mission Gestire le relazioni come un unico “sistema integrato”, dinamico e flessibile, da progettare e sviluppare in un’ottica organizzativa di miglioramento continuo

38 Ma questo è anche una problema di …
Leadership