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I TERRITORI IN CUI SI GENERA VALORE PERUGIA – 23 GIUGNO 2007 Gian Piero Saladino – 349/0515752.

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1 I TERRITORI IN CUI SI GENERA VALORE PERUGIA – 23 GIUGNO 2007 Gian Piero Saladino – 349/

2 Ogni uomo semplice porta in cuore un sogno con amore ed umiltà potrà costruirlo …

3 DOVE SI GENERA IL VALORE IN UNA ORGANIZZAZIONE NON PROFIT? LINDIVIDUO e IL GRUPPO LORGANIZZAZIONE IL TERRITORIO

4 INDIVIDUO e GRUPPO Competenze Motivazione Spirito e Coesione di Gruppo

5 ORGANIZZAZIONE Pensiero sistemico Organizzazione a Rete Comunicazione

6 TERRITORIO Allargamento della Mission (mappa dei valori) Portatori di interesse esterni (stakeholders) Qualità Sociale (bilancio sociale)

7 INDIVIDUO E GRUPPO Valorizzare Competenze Suscitare Motivazione Alimentare Spirito e Coesione di Gruppo

8 Competenze trasversali per AVIS capacità di continuo apprendimento sviluppo della dimensione personale intelligenza emotiva spirito di squadra generosità e senso civico ricerca autonoma delle risorse x il bene comune

9 Competenze Identificarle Formarle Mobilitarle Qualificarle Valorizzarle Farle percepire GENERA QUALITA, E LA QUALITA GENERA VALORE

10 Motivazione Motivare le persone e mantenerle tali non è semplice, ma perché vi sia VALORE è necessario che individui competenti siano anche altamente motivati da processi che ne mobilitino le competenze, sostenendone lo slancio e lentusiasmo.

11 Indizi della demotivazione Mancanza di collaborazione se si rendono necessari sforzi particolari Continue lamentele per banalità Prendersela con gli altri quando le cose non funzionano Prestazioni inferiori agli standard

12 Prestazioni scarse non sono sempre il frutto di demotivazione Formazione insufficiente Incompetenza Mancanza di disciplina Standard bassi Cattiva gestione Problemi personali

13 Le motiv- azioni livelli gerarchici della motiv-azione Richieste di base (denaro) Stato sociale (appartenenza - prestigio) Ambizioni personali (sviluppo, soddisfazione e successo personale) Curiosità e passione per la vita (volontariato)

14 La motiv-azione x il miglioramento Affinché gli individui sfruttino tutto il loro potenziale, accrescendo il VALORE, bisogna far sì che il loro impegno sia fonte di SODDISFAZIONE. Se non si ottengono esiti soddisfacenti dalla propria attività, essa verrà percepita come tediosa e inutile. Quindi: PROGETTATE BENE IL LAVORO !

15 Dare soddisfazione Far percepire che lattività ha un significato (diversificare lattività, far completare il lavoro, produrre qualcosa che valga la pena) Far sentire responsabili dei risultati (lasciare libertà anziché impartire ordini, concedere potere) Far vedere che avvertiamo interesse (concordare standard, chiedere resoconti periodici)

16 Mantenere la motivazione Informare Mantenere le prestazioni Controllare le influenze Migliorare lambiente Sostenere limpegno

17 Atteggiamenti x motivare Pensare positivo Mostrare interesse Comportarsi coerentemente Tenere duro

18 . Le persone altamente motivate lavoreranno meglio e otterranno risultati superiori, generando VALORE

19 Spirito e Coesione di Gruppo Oggi a tutte le Organizzazioni si richiede grande flessibilità e velocità di reazione Nessuno può più operare individualmente (competenze individuali + motivazioni individuali) Diventano indispensabili lavoro in team e apprendimento cooperativo

20 Il risultato di gruppo supera la somma dei risultati dei singoli Un team è più di un semplice gruppo di lavoro, è un insieme di persone dotate di competenze complementari di uno scopo condiviso e un metodo comune basato sulla responsabilizzazione collettiva

21 … Per le quali diversità è ricchezza, valore Per le quali linterdipendenza è positiva e produce coesione, che accresce in loro il senso di appartenenza Per le quali la leadership è distribuita o non è

22 Gli ostacoli Resistenza al Cambiamento Atteggiamento protettivo verso il proprio ruolo Percezione dellorganizzazione in modo gerarchico Incapacità di riconoscere il merito del gruppo Mentalità individualista

23 Team efficace è quello in cui tutti i membri Hanno una Identità comune Hanno fini e obiettivi comuni Riconoscono una leadership comune Condividono successi e fallimenti e sono corresponsabili del raggiungimento degli obiettivi Collaborano, ma ciascun componente ha ruoli specifici

24 Rischio conflitti: come gestirli? Mantenere il mutuo rispetto (creando clima di fiducia) Cercare una base comune (richiamando gli obiettivi prioritari e i valori condivisi) Essere sempre flessibili (mantenendo equilibrio fra coinvolgimento e distacco)

25 . Il conflitto come via per ricercare soluzioni migliori genera VALORE Lo spirito e la coesione di gruppo generano VALORE

26 Organizzazione Interrogativi di Milano (Febbraio 2006) Quale Organizzazione per la nostra Associazione e come risolvere il problema della definizione dei confini: Fra Unità associativa e Differenze interne Fra Identità associativa e Pluralismo delle relazioni esterne Quali Sistemi di Comunicazione utilizzare e come implementarli per una gestione efficace dellAVIS

27 Organizzazione, Sistema e ONP Parole chiave di Roma (Novembre 2006) Organizzazione è linsieme organico di persone, procedure, attività, risorse, relazioni consapevolmente unite per raggiungere determinati obiettivi

28 Generare VALORE organizzativo Usando il pensiero sistemico Adottando unorganizzazione a rete Migliorando la comunicazione

29 Sistema è … Un insieme intercorrelato di parti interdipendenti costituito da elementi materiali e immateriali, collegati fra loro in un tutto organico

30 Pensiero sistemico Si ha quando si sta abbastanza indietro (in una prospettiva spazio-temporale) per poter vedere il tessuto di rapporti reciproci che interagiscono per produrre i modelli di comportamento di un sistema. Solo aumentando la nostra consapevolezza della sistemicità della realtà saremo coabitanti responsabili del tessuto, e le nostre istituzioni (famiglia, società, AVIS) potranno ottenere efficacia e continuità.

31 Ostacoli al pensiero sistemico IMPEDIMENTI FONDAMENTALI Vengono fuori dalla realtà oggettiva e dalla nostra eredità biologica Nella misura in cui la volontà può influire sulla biologia, avremo potere per attenuarli IMPEDIMENTI SITUAZIONALI Sono quelli che creiamo noi con i nostri comportamenti errati Possiamo quindi fare molto per liberarci da essi

32 Impedimenti fondamentali al pensiero sistemico Il proprio quadro di riferimento Idea che i rapporti siano a senso unico Vedere rapporti richiede energia Istinti di sopravvivenza

33 Impedimenti situazionali al pensiero sistemico Mancanza di abilità tecnica Il pensiero sistemico costituisce minaccia al potere gerarchico Richiede il coraggio di cedere controllo per acquisire influenza

34 Strumenti per favorire il pensiero sistemico Personal computer Istruzione formale Istituzioni sociali in cui gli individui sentono di avere un peso. Le organizzazioni in cui i poteri sono centralizzati, o si adatteranno o periranno

35 RETE – UnONP è un SISTEMA sociale strutturato come RETE di relazioni avente natura giuridica privata senza distribuzione di profitti che coinvolge risorse volontarie e genera iniziative a carattere solidale con finalità di utilità collettiva

36 Sistema a Rete: un modello comune Carlo Azeglio Ciampi (Napoli 2005): bisogna difendere la pluralità dei volti dellItalia e valorizzare le differenze in esso presenti, in un contesto di unità rafforzata e di Sistema Paese. Luca Cordero di Montezemolo : (Roma 2005) io e il Presidente Ciampi, durante la missione comune in Cina, abbiamo dato il senso del sistema Italia, con ottimi risultati per le prospettive future dellindustria italiana. Luciano Corradini, (Università di Roma Tre, presidente UCIIM):lattuale contesto storico e sociale ci chiede di promuovere una rinnovata collaborazione tra le associazioni ecclesiali secondo una logica di rete.

37 Caratteri di un Sistema a rete Ha una struttura flessibile … di RELAZIONI Lavora per OBIETTIVI s.m.a.r.t. I membri hanno una VISIONE olistica Vive … di COMUNICAZIONE efficace,

38 Sistema a rete come sistema aperto Il sistema a rete è un sistema più aperto allambiente esterno La sua struttura è quella che meglio si adatta nelle interazioni con lambiente esterno, contribuendo a modificarlo.

39 3 tipi di relazione relazioni prescritte relazioni percepite relazioni desiderate/respinte

40 Le relazioni prescritte riguardano relazioni formali (statuti, regolamenti, circolari amministrative) Le relazioni percepite riguardano i significati che i membri di unorganizzazione attribuiscono alle relazioni che nascono allinterno dellorganizzazione (prassi) Le relazioni desiderate/respinte riguardano le preferenze o le avversioni dei membri nelle relazioni con gli altri membri dellorganizzazione (emozioni)

41 … Nei 3 tipi di relazione si genera valore. Una progettazione organizzativa del VALORE deve tenere conto dei 3 tipi di relazione che compongono il sistema a rete

42 8 elementi costitutivi della rete per una gestione unitaria - permanente - progressiva Filosofia e finalità organizzative Struttura organizzativa Obiettivi specifici (smart) Sistema direzionale Politiche e procedure Sistema risorse umane Sistema tecnologico Sistema informativo e comunicazionale

43 Comunicazione In una Organizzazione, il VALORE si genera nella capacità di assicurare al sistema a rete unefficace comunicazione che sviluppi e valorizzi le diverse relazioni interne ed esterne

44 La comunicazione nellesercizio del potere Nel sistema a rete il Potere organizzativo è articolato e diffuso, ma con una forte visione comune. Richiede: Equilibrio fra relazioni verticali e orizzontali Nuovi stili di leadership e delega Gestione negoziale dei conflitti org.vi

45 Le ONP come Com-Unità ONP è il centro di una Com-Unità che si crea attorno a uno specifico bisogno sociale ONP è un catalizzatore di risorse umane il successo di una ONP dipende dalla capacità di costruire e gestire al meglio la com-unità ONP presuppone identificazione dei soggetti che costituiscono la comunità per costruire le condizioni di una nuova qualità sociale

46 5 gruppi di soggetti - attori personale (volontari, dipendenti, collaboratori, volontari del servizio civile) utenti (tutti i beneficiari del servizio) donatori (che finanziano con donazioni spontanee) altri enti (che perseguono finalità analoghe/coerenti) simpatizzanti (che condividono le finalità e, pur senza coinvolgimento diretto, se ne fanno promotori presso terzi, compresa lopinione pubblica)

47 3 famiglie di stakeholder Primari interni (soci, dipendenti, volontari) Primari esterni (donatori, enti locali partner, imprese profit partner o sponsor, fondazioni bancarie, enti religiosi, enti non profit partner, federazioni, sistemi trasfusionali, utenti del ST, banche e banche etiche, assicurazioni, sindacati, erario..) Secondari (Opinione pubblica, gruppi di pressione, partiti, mass media, scuola e università, enti non profit, concorrenti non profit, concorrenti profit e pubblici, organi di controllo, enti pubblici e locali, governo, comunità europea, comunità nazionale e internazionale …)

48 … In una ONP, la gestione delle relazioni assume VALORE strategico innovativo, e la Comunicazione ha il compito di garantirlo

49 La comunicazione genera valore attraverso: La Motivazione del personale e dei volontari Il Valore intangibile e i rapporti interpersonali Le Ricompense intrinseche - morali LOrientamento alle persone e la familiarità La Varietà di esperienze e professionalità

50 Comunicazione in senso ampio Pubbliche Relazioni Comunicazione Cooperazione, interna ed esterna Negoziazione Lobbing

51 C omunicazione integrata Piano di Comunicazione (7 passi metodologici) Analisi dello scenario (e dei bisogni) Definizione degli obiettivi Segmentazione dei pubblici di riferimento Scelta delle strategie Scelta dei contenuti Scelta delle attività e degli strumenti Misurazione dei risultati (dei tempi e delle responsabilità)

52 TERRITORIO Allargare la mission (mappa dei valori) Soddisfare i portatori di interesse (stakeholders) Accrescere la qualità sociale (bilancio sociale)

53 Allargare la mission da Istituzione a Organizzazione (da riferimento e guida per gli utenti a struttura organica volta a dare risposta ai bisogni e desideri degli utenti/protagonisti)

54 Allargare la mission da Associazione a Sistema olistico di Associazioni e Soci (in cui ogni intervento su una componente produce effetti su tutte le altre componenti: un battito dali di farfalla in Cina può produrre un tifone in Florida)

55 Allargare la mission da Tradizione a Evoluzione (dal primato di gerarchia, anzianità, strutture e procedure consolidate a quello di obiettivi dinamici, comunità di pratiche, di innovazione e apprendimento continui).

56 Allargare la mission AVIS come Istituzione Associativa Tradizionale proiettata verso un Sistema Organizzativo in costante Evoluzione capace di cogliere i trend dei processi culturali, tecnologici, economici e sociali e di organizzare con prontezza risposte di eccellenza per adattarsi allInnovazione e al Cambiamento dellAmbiente e determinare il Cambiamento sullAmbiente.

57 Allargare la mission - La mappa dei valori primato della persona umana come ricchezza dell'individuo globale (cui fanno riferimento valori come la relazione interpersonale e intrapersonale, lapertura al mondo e linterculturalità, un chiaro NO allindividualismo e un chiaro SI allUomo Planetario); primato della relazione fraterna come prendersi cura dellaltro (cui fanno riferimento valori come la libertà - solidarietà – prossimità, il dono e la gratuità, il volontariato e lanonimato, la corresponsabilità oltre la mera cultura dei diritti individuali, la compartecipazione spirituale); primato della buona salute come dimensione utopica individuale e collettiva (cui fanno riferimento valori come il ben essere, il welfare immateriale, la scienza calda che ha luomo come fine piuttosto che la scienza fredda che ha luomo come strumento e la tecnologia come fine)

58 I portatori di interesse (stakeholders) Il VALORE si genera nellapplicazione della carta dei valori al contesto locale di riferimento, e si sviluppa nel rapporto con i portatori di interesse a livello territoriale. Il territorio è valore aggiunto per ogni AVIS, AVIS è valore aggiunto per il suo territorio

59 Qualità sociale (bilancio sociale) Il Valore dipende: dalle condizioni psico-fisiche di chi opera (competenze, motivazione e benessere), dalle esigenze dellutente (soddisfazione delle aspettative tramite organizzazione a rete) dal riconoscimento del contesto ambientale (qualità sociale e bilancio sociale)

60 Territorio Tutti i modelli economici considerano lo sviluppo locale come percorso possibile per affrontare le sfide della globalizzazione La costruzione sociale dellinnovazione è la capacità dei soggetti locali di collaborare per produrre beni collettivi e valorizzare beni comuni Il caso Ragusa come esempio tipico del valore generato dal territorio e per il territorio …

61 . Dai e dai ogni giorno con il tuo sudore una pietra dopo laltra in alto arriverai (canzone di San Damiano)


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