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Prof. Marco Grumo Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni Prof. Marco Grumo (ALTIS Università Cattolica.

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Presentazione sul tema: "Prof. Marco Grumo Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni Prof. Marco Grumo (ALTIS Università Cattolica."— Transcript della presentazione:

1 Prof. Marco Grumo Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni Prof. Marco Grumo (ALTIS Università Cattolica di Milano)

2 Prof. Marco Grumo Limportante non è mandare avanti le opere ma mandarle avanti secondo il carisma originale, nonostante i mutevoli cambiamenti di contesto che impongono uninnovazione gestionale continua Aggiungete lenti diverse di analisi dei problemi e troverete le soluzioni

3 Prof. Marco Grumo Il problema vero….. Il contesto di riferimento in cui gli istituti vengono oggigiorno ad operare, è molto più complesso, differente ed esigente rispetto a quello del passato: per questo motivo, molti dei problemi che le figure dirigenziali degli istituti devono quotidianamente affrontare sono completamente nuovi rispetto al passato, e molti problemi, pur essendo vecchi, necessitano di essere affrontati e risolti in modo diverso dal passato, con conoscenze e abilità nuove.

4 Prof. Marco Grumo Organizzazione : 1) IN CRISI (NON INNOVATIVE) 2) NON IN CRISI (INNOVATIVE) Qui seguiamo la seconda strada + imprenditorialità e + capacità di gestione) Il momento di decidere….

5 Prof. Marco Grumo Contesto di riferimentoParticolare tipologia di organizzazione Variabili critiche della gestione Problemi di gestione Approccio alla gestione e strumenti di gestione In tutte le organizzazioni funziona il seguente processo logico:

6 Prof. Marco Grumo Variabili gestionali critiche delle organizzazioni non profit Variabili gestionali critiche comuni alle altre classi di organizzazioni (controllo delleconomicità gestionale, dimensione strategica e operativa della gestione, gestione delle risorse umane, ecc.) Variabili gestionali critiche tipiche delle organizzazioni non profit (controllo del grado di perseguimento della missione, relazioni con la pubblica amministrazione, ecc.) Componenti dei sistemi amministrativo- gestionali simili a quelle delle altre classi di organizzazioni Componenti dei sistemi amministrativi e gestionali specifici delle organizzazioni non profit (+)

7 Prof. Marco Grumo Situazione attuale (Il punto di partenza) Direzione Futura (Il punto di arrivo) GAP DA COLMARE: SALTO CULTURALE DA COMPIERE (SFIDE) cammino Il momento di decidere….

8 Prof. Marco Grumo Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi NON E NEMMENO UN PROBLEMA DI MODELLI AUTOMATICI O FORMALI (REGOLAMENTI, ORGANIGRAMMI, ECC.) La gestione è un qualcosa di sostanziale non ingabbiabile in modelli formali e rigidi: è un modo di agire, di condurre tutta lorganizzazione

9 Prof. Marco Grumo SON DIRETTORE rinforzare Un passaggio….

10 Prof. Marco Grumo SON CHI E IL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO? E COLUI CHE GUIDA IL CAMPER (SU CUI VI SONO RAGAZZI/BAMBINI, INSEGNANTI, PRESIDE…) VERSO LA META STABILITA NON E UN PEDAGOGISTA ecc. MA E UN AUTISTA PROFESSIONISTA

11 Prof. Marco Grumo SON LA FIGURA DEL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO E DESCRITTA TUTTA NEL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE: è linsieme della missione, delle persone, delle risorse, delle attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi

12 Prof. Marco Grumo E IL MODELLO TIPICO DI GESTIONE DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

13 Prof. Marco Grumo 3 livelli di organizzazione dellattività PROPRIETA DIREZIONE STRATEGICA (consiglio) ESECUTIVO (DIRETTORE GENERALE + STAFF)

14 Prof. Marco Grumo SON Piano strategico di istituto Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa a favore del CDA Piano strategico dellattività redatto dal CDA (e corrispondente piano economico-finanziario Programma operativo redatto dal direttore generale (e corrispondente budget dellattività) Operatività quotidiana nella scuola Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa dal CDA al direttore generale

15 Prof. Marco Grumo Direttore (generale) Personale Preside Questioni tecniche

16 Prof. Marco Grumo PROGETTI BUONI NON BUONI

17 Prof. Marco Grumo La direzione futura….. EVITARE DI: essere realtà cronicamente dipendenti, dal punto di vista finanziario da un unico soggetto, tanto che in assenza (o in caso di riduzione) di tali finanziamenti esse non sono più in grado di finanziare il proprio sviluppo nel tempo (o in alcuni casi sono anche costrette a ridurre la propria attività, per non dire interromperla);

18 Prof. Marco Grumo La direzione futura….. EVITARE DI: essere realtà attente esclusivamente alla dimensione sociale, e non invece sufficientemente attente ai molteplici problemi di ordine gestionale, con il rischio che i secondi poi travolgano i primi; essere realtà che non hanno idee e non riescono a progettare solido sviluppo nel tempo, ecc.

19 Prof. Marco Grumo La direzione futura….. Sviluppare una maggiore capacità di reperire finanziamenti in modo imprenditoriale, e in generale, fare in modo di diversificare le fonti finanziarie (è solo una questione di metodo) - sviluppare una maggiore attenzione del vertice ai problemi di ordine strategico e non solamente a quelli operativi di tutti i giorni: la crescita non è mai un percorso casuale e di breve periodo; - sviluppare una maggiore capacità di identificare e accrescere le specificità dei servizi sociali offerti e di comunicarli alle comunità di riferimento; FARE IN MODO DI…

20 Prof. Marco Grumo La situazione attuale….. la gestione delle risorse umane in molti casi è improvvisata e sottovalutata da parte degli organi direttivi; nella maggior parte delle anp, il passato conta molto nella gestione del presente e del futuro; essi necessitano di una gestione che è inevitabilmente diversa dal modo di gestire un ente pubblico o una impresa

21 Prof. Marco Grumo 1) avere coraggio di iniziare ad innovare il proprio gruppo di collaboratori allinsegna di figure sempre più preparate e con esperienze più vicine al mondo di oggi; 2) non pensare che il personale sia una variabile che si motiva da sola e che sviluppi endogenamente un atteggiamento di costante innovazione (la persona tende naturalmente alla stabilità, alla conservazione piuttosto che allinnovazione); 3) oggi cè un estremo bisogno di un cambiamento culturale tale, che a volte, solamente i giovani possono comprendere e realizzare pienamente; Le principali sfide culturali

22 Prof. Marco Grumo 4) non pensare che lesperienza passata possa costituire lunico (o il principale) strumento utilizzabile per gestire le anp nel futuro Le principali sfide culturali

23 Prof. Marco Grumo Non giustificare le inefficienze e gli errori gestionali dietro la finalità perseguita: buona gestione e perseguimento della finalità sociale non sono concetti antitetici. Non è vero che lattività sociale produce sempre e solo perdite; Le principali sfide culturali

24 Prof. Marco Grumo Che cosa significa passare dallamministrazione alla gestione? Significa cambiare Il momento dellintervento (dal dopo al prima) Le modalità dellintervento (da parziale e locale a un intervento unitario) Loggetto dellintervento (non latto, non loggetto patrimoniale, non la suora, ecc. ma lorganizzazione) NUOVO APPROCCIO ALLA CONDUZIONE DELLATTIVITA NUOVI STRUMENTI

25 Prof. Marco Grumo Nel nuovo contesto un imperativo: PIANIFICARE, PROGRAMMARE E SOLO…….POI OPERARE

26 Prof. Marco Grumo Marco Grumo Analisi della missione Analisi del contesto esterno Analisi dellinterno Pianificazione dellattività di medio-lungo termine Programmazione dellattività di breve termine azione Piano strategico dellattività e traduzione in termini di piano economico-finanziario Programmi operativi dellattività e traduzione in termini di programmi economico-finanziari (cd. Budget o impropriamente bilanci preventivi) Controllo di gestione/ bilancio consuntivo

27 Prof. Marco Grumo PIANO STRATEGICO DELLE ATTIVITA Pag. 117 Marco Grumo PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

28 Prof. Marco Grumo PROBLEMA DEL FINANZIAMENTO RILEVANTE E CONTINUATIVO (problema vero delle ONP) Nuove sfide per il fund-raising Domanda sociale (crescente per quantità e complessità) Necessità di ONP solide, capaci di soddisfare la domanda sociale con continuità e rilevanza Necessità di ottimizzazione dei processi di fund- raising Necessità di ricorrere a fonti di finanziamento innovative Prof. Marco Grumo

29 Prof. Marco Grumo IL FUND-RAISING NON E UN PROBLEMA DI TECNICA MA E UN PROBLEMA DI IDEE SOCIALI IMPRENDITORIALI INTERESSANTI Prof. Marco Grumo

30 Prof. Marco Grumo PROGETTI PIU FACILMENTE FINANZIABILI MENO FACILMENTE FINANZIABILI Prof. Marco Grumo

31 Prof. Marco Grumo PROGETTI CAPTIVE MENO CAPTIVE Finanziati direttamente progetto Risorse captive finanziamento Prof. Marco Grumo

32 Prof. Marco Grumo RICHIESTA IDEA SOCIALE PROGETTO SOCIALE INIZIATIVE DI FUND-RAISING Prof. Marco Grumo

33 Prof. Marco Grumo Autonomia decisionale Autonomia finanziaria Durabilità dei progetti economicità Prof. Marco Grumo

34 Prof. Marco Grumo Il sistema si richiama alla teoria del modello marginalista

35 Prof. Marco Grumo Informazioni interne ed esterne previsioni Formulazione dei piani Formulazione dei programmi operativi (budget) Gestione Rilevazione dei risultati Individuazione degli scostamenti e analisi delle cause Revisione dei piani Revisione dei programmi

36 Prof. Marco Grumo Alcune possibili tipologie di partnership con il mondo delle imprese profit da considerare in sede di progettazione…. Prof. Marco Grumo

37 Prof. Marco Grumo 1.INIZIATIVE DI MARKETING A VALENZA SOCIALE Pubblicità socialmente orientata con imprese o altri soggetti Campagne di percentuale sociale delle vendite Campagne di raccolta punti sociale Campagne di sponsorizzazione sociale Campagne di raccolta di beni usati con sconto sul nuovo e successiva donazione in natura

38 Prof. Marco Grumo 2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA COMUNITA Erogazioni liberali in moneta Erogazioni liberali in natura Campagne di valorizzazione sociale della rete di imprese o altri soggetti finanziatori Iniziative di volontariato dimpresa Iniziative di volontariato professionale Produzioni in esternalizzazione Iniziative di inserimento lavorativo a valenza sociale Iniziative di offerta sociale degli spazi Progetti formativi sociali Campagne di sensibilizzazione Iniziative di Payroll giving Partnership indirette nella comunità (Fondazioni dimpresa)

39 Prof. Marco Grumo Fund-raising secondo il modello della liberalità (nessun ritorno) Fund-raising secondo il modello dellinvestimento pubblicitario (ritorno a m/l termine e anche difficilmente quantificabile) Fund-raising secondo il modello dellinvestimento correlato al business tipico dellimpresa (win- win) MAGGIORE LIVELLO DI RESIDUALITA E DI NON RILEVANZA MAGGIORE LIVELLO DI CONTINUITA E RILEVANZA LIVELLO INTERMEDIO DI RESIDUALITA E NON RILEVANZA


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