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1 Gestire il cambiamento. Business plan e valutazione continua quali strumenti della Gestione: un caso concreto. Roberto Zecca Consigliere delegato della.

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1 1 Gestire il cambiamento. Business plan e valutazione continua quali strumenti della Gestione: un caso concreto. Roberto Zecca Consigliere delegato della Fondazione Romano Guardini – Napoli Consulente del Centro Servizi Federazione Opere Educative - Milano

2 2 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo Concetti. E importante mandare avanti le opere secondo il carisma originale, nonostante i cambiamenti di scenario Caratteristiche comuni e tipiche delle aziende no profit La gestione è qualcosa di sostanziale, non una questione di modelli formali, di regolamenti e organigrammi, ma è un modo di condurre lorganizzazione La gestione e la direzione aziendale richiedono gestori, non pedagoghi Organizzazione: insieme di missione, persone, risorse e attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi. Proprietà, direzione strategica (CDA), esecutivo (direttore generale, staff) Piano strategico di istituto/ piano del CdA (con business plan eco/fin) / programma operativo del Dir. Generale (budget)/operatività quotidiana

3 3 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo Rischi da evitare: Eccessiva dipendenza dai contributi di un unico soggetto (per effettiva autonomia e frazionamento del rischio) Giustificare le carenze gestionali con la bontà della dimensione sociale Vivere di routine senza nuove idee Far prevalere il passato rispetto al presente e al futuro

4 4 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo Fare in modo di: Diversificare le fonti di finanziamento Il vertice affronti i problemi di ordine strategico e non solo la routine Identificare la domanda del territorio e accrescere la capacità di risposta e di comunicazione

5 5 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo Situazione attuale del settore Gestione del personale improvvisata e sottovalutata Prevalenza di valore del passato rispetto a presente e futuro Necessità di gestione diversa da quella degli enti pubblici o lucrativi

6 6 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo Passare dallamministrazione alla gestione Intervenire prima e non dopo Intervento unitario e non parziale o locale Si cura lorganizzazione e non solo il singolo componente Pianificare, programmare e poi operare

7 7 Case History: Istituto Sacro Cuore Napoli 1999/2009

8 8 Case History Istituto Sacro Cuore Napoli Sommario della presente relazione: 1.La situazione di partenza nel Soggetto e suoi obiettivi di progetto 3.Lanalisi della situazione 4.I criteri di gestione 5.La strategia complessiva della gestione ed i suoi strumenti tattici: il business plan, il budget, contabilità e controllo di gestione, marketing mirato. Strumenti di verifica: la contabilità per cdc, i consuntivi e la valutazione del prodotto

9 9 La situazione di partenza nel 1999

10 10 La situazione di partenza I Brevi cenni storici sullIstituto:I Brevi cenni storici sullIstituto: –Fondato da una importante congregazione religiosa femminile nel 1899, nella sede storica di Via Crispi, nel quartiere Chiaia. –Successiva connotazione prevalentemente alto borghese/elitaria –Inizi anni 60 edificazione della nuova sede al Vomero su terreno ricevuto in donazione. –Istituto solo femminile fino agli anni 70, successivamente apre ai ragazzi. –Periodo di grande floridezza fino allinizio degli anni 90 –Crisi vocazionale e culturale della comunità locale, più marcata dagli inizi degli anni 90 –Lannuncio della decisione di chiudere nel 1997 –Difficoltà delle suore nel gestire le procedure, soprattutto sindacali, per la cessazione delle attività –Nel 1998 primi contatti con la Fondazione Romano Guardini in vista di un possibile subentro

11 11 La situazione di partenza II Ubicazione e mercato di riferimentoII Ubicazione e mercato di riferimento –Dal 1964 la sede fu trasferita al confine tra i quartieri di Vomero e Posillipo, che allepoca erano allinizio di una fase di forte sviluppo urbanistico e demografico. –Oggi sono entrambi quartieri residenziali borghesi e alto borghesi, rispettivamente circa 120mila e 80mila abitanti. (bacino ampio) –Popolazione con alto grado medio di istruzione (tradizionale domanda di servizi di istruzione) –Non è distante da unuscita della Tangenziale di Napoli (potenziale ampliamento del bacino di riferimento) –Nelle immediate vicinanze si trovano altre 4 scuole statali e 3 scuole paritarie con gli stessi settori scolastici presenti nellIstituto (forte concorrenza).

12 12 La situazione di partenza III Iscrizioni e rette scolastiche nel periodo

13 13 ISCRIZIONI E MEDIE a/c NEL QUADRIENNIO PRECEDENTE Anno scolastico 1995/961996/971997/981998/991999/00 Materna79 (26.3)90 (22.5)64 (21.3)59 (19.7)55 (18.3) Elementari221 (22.1)205 (22.8)188 (20.9)162 (20.3)132 (18.8) Medie98 (24.5)90 (22.5)64 (21.3)65 (21.7)62 (21) Liceo Sperim. (media non ponderata) 100 (20)127 (25.4)158 (31.6)141 (28.2)132 (26.4) Liceo Linguistico 29 (14.5)32 (10.67)17 (17) 0 TOTALE (medie a/c) 527 (22.0) 544 (21.8) 491 (23.4) 444 (22.2) 381 (21.1)

14 14 Le rette del periodo precedente rette di frequenza annuali96/9797/98d%98/99d%99/00d% nei 4 anni MATERNA 1.435, ,1320, ,354, ,404,4132,01 ELEMENTARI 1.887, ,8516, ,564, ,854,4727,77 MEDIE 2.236, ,7113, ,084, ,034,6424,94 LICEO SPERIMENTALE 2.582, ,1612, ,604, ,374,9423,20 LICEO LINGUISTICO 2.582, ,5621, ,014, ,633,4830,80

15 15 La situazione di partenza IV. Immobile: Di grandi dimensioni e in cattive condizioni di manutenzione, avendo bisogno di importanti adeguamenti normativi (sicurezza antincendio, prevenzione infortuni sul lavoro, normative scolastiche) Impianti sanitari, idraulici, elettrici, di riscaldamento, infissi interni ed esterni risalenti alledificazione (inizi anni 60) Grandi superfici vetrate non a norma Aree esterne molto estese ma abbandonate e desertificate

16 16 La situazione di partenza V. Numero dei dipendenti al momento della cessione del ramo di azienda (31/8/1999): 41 di cui 32 docenti e 9 non docenti Le funzioni direttive gestionali, amministrative e didattiche erano svolte da 3 suore, non inquadrate tra i dipendenti. Altre suore svolgevano in modo frammentario altri servizi accessori: sorveglianza, portineria, accoglienza.

17 17 La situazione di partenza V. Personale dipendente: Docenti, età media intorno ai 35, salvo nella scuola materna ed elementare, con età superiore ai 50, abilitati. Non docenti: età media superiore ai 40, di riferito scarso rendimento, addetti a generici compiti di sorveglianza (bidelle) e manutenzione (factotum) Nota: più della metà dei dipendenti risultavano iscritti ai sindacati (Sinasca e CGIL) anche in conseguenza dellannunciata e poi ritirata iniziativa di riduzione/chiusura delle attività

18 18 La situazione di partenza VI. Risultati economici della gestione Fortemente in deficit già da alcuni anni, malgrado la sottostima di alcuni oneri figurativi : costo del personale religioso,costo del personale religioso, costi duso dellimmobile di proprietàcosti duso dellimmobile di proprietà degli ammortamentidegli ammortamenti alcuni costi promiscui attratti dalla contabilità della parte istituzionale e religiosa delle attività: Convento, casa Provincialealcuni costi promiscui attratti dalla contabilità della parte istituzionale e religiosa delle attività: Convento, casa Provinciale.

19 19 2. Il nuovo soggetto della Gestione La Fondazione Romano Guardini Fondazione nazionale costituita il 8/5/1999 e iscritta allalbo delle persone Giuridiche della Prefettura di Napoli. Sette fondatori tra cui una persona giuridica (la Fondazione Sacro Cuore di Milano) e sei persone fisiche, con esperienze nel settore educativo, gestionale formativo e delle libere professioni. Scopo statutario: leducazione e listruzione dei giovani secondo la tradizione della scuola cattolica e più precisamente secondo una specifica esperienza educativa nata nellambito di un movimento ecclesiale riconosciuto.

20 20 Il nuovo soggetto della Gestione Organi della Fondazione Romano Guardini Assemblea dei Fondatori: nomina il CdAAssemblea dei Fondatori: nomina il CdA Consiglio di Amministrazione di 5 membri, dura in carica cinque anni, nominato dallassemblea dei Fondatori.Consiglio di Amministrazione di 5 membri, dura in carica cinque anni, nominato dallassemblea dei Fondatori. Il CdA ha i poteri ordinari e straordinari, che può delegare in tutto o in parte ai propri componenti.Il CdA ha i poteri ordinari e straordinari, che può delegare in tutto o in parte ai propri componenti. Presidente del CdA con funzioni di rappresentanza legalePresidente del CdA con funzioni di rappresentanza legale Collegio dei revisoriCollegio dei revisori Il CdA può stabilire le forme più appropriate di organizzazione e conduzione delle attività.Il CdA può stabilire le forme più appropriate di organizzazione e conduzione delle attività.

21 21 Il nuovo soggetto della Gestione Gli obiettivi generali di progetto : 1.Evitare lestinzione della storica, prestigiosa e apprezzata opera educativa in Napoli, salvando al contempo parte di unaltra opera in chiusura: lIstituto Santa Dorotea di Via Petrarca. 2.Rilanciare e potenziare la sua cruciale funzione di luogo di educazione e istruzione per le giovani generazioni cittadine e per le loro famiglie, in un momento di particolare emergenza educativa. 3.Evitare i danni sociali conseguenti alla eventuale chiusura dei due Istituti: oltre 80 licenziamenti.

22 22 3. Lanalisi della situazione Punti di debolezza: soggetto Debolezza culturale e carismatica del soggetto uscente della gestioneDebolezza culturale e carismatica del soggetto uscente della gestione Conseguente ininfluenza della proprietà nel determinare le forme e la qualità dellofferta educativa e didatticaConseguente ininfluenza della proprietà nel determinare le forme e la qualità dellofferta educativa e didattica Prevalenza della cura dellamministrazione patrimoniale sulla gestione delle attività educativePrevalenza della cura dellamministrazione patrimoniale sulla gestione delle attività educative Età alta, autoreferenzialità e, salvo eccezioni, scarsa disponibilità alla collaborazione del personale docente della scuola oggetto della cessione.Età alta, autoreferenzialità e, salvo eccezioni, scarsa disponibilità alla collaborazione del personale docente della scuola oggetto della cessione. Assenza di cultura aziendale: sottosviluppo di contabilità, assenza di organi di direzione, bilanci preventivi, controllo di gestioneAssenza di cultura aziendale: sottosviluppo di contabilità, assenza di organi di direzione, bilanci preventivi, controllo di gestione

23 23 3. Lanalisi della situazione Punti di debolezza: Struttura e organizzazione Dimensioni e condizioni di fatiscenza della sede immobiliareDimensioni e condizioni di fatiscenza della sede immobiliare Necessità di adeguamenti normativi e di manutenzioneNecessità di adeguamenti normativi e di manutenzione Scarsa dotazione di strumenti e arredi didatticiScarsa dotazione di strumenti e arredi didattici Scarsa qualità dei servizi accessori – pulizie e mensaScarsa qualità dei servizi accessori – pulizie e mensa Mancata attivazione di alcune funzioni di conduzione/direzione didattica ed aziendaleMancata attivazione di alcune funzioni di conduzione/direzione didattica ed aziendale

24 24 3. Lanalisi della situazione Punti di debolezza: Struttura economica Elevata dipendenza dai contributi pubbliciElevata dipendenza dai contributi pubblici Elevata incidenza pro capite dei costi invariabili (immobile, utenze, imposte,personale ausiliario)Elevata incidenza pro capite dei costi invariabili (immobile, utenze, imposte,personale ausiliario) Elevata incidenza degli oneri patrimoniali su cespiti non impiegati quali strumenti dellazione didattico/educativa.Elevata incidenza degli oneri patrimoniali su cespiti non impiegati quali strumenti dellazione didattico/educativa.

25 25 3. Lanalisi della situazione Punti di forza Tradizione, marchio e avviamentoTradizione, marchio e avviamento Dimensioni, caratteristiche ed ubicazione della sedeDimensioni, caratteristiche ed ubicazione della sede Mercato potenziale di riferimento ampio e selezionatoMercato potenziale di riferimento ampio e selezionato Scarsa qualità dellofferta della concorrenza della scuola di StatoScarsa qualità dellofferta della concorrenza della scuola di Stato Fidelizzazione di buona parte delle famiglie di entrambi gli IstitutiFidelizzazione di buona parte delle famiglie di entrambi gli Istituti Nel nuovo Soggetto: forte soggettività, motivazione e know how gestionale.Nel nuovo Soggetto: forte soggettività, motivazione e know how gestionale.

26 26 4. Criteri di Gestione Criterio principale della gestione: partire dal reale, considerando prima di tutto la natura dellIstituzione che si gestisce: LIstituto scolastico - nei suoi aspetti di struttura economica e patrimoniale, fisica ed organizzativa - è solo lo strumento complesso di un Soggetto che ha una propria fisionomia e finalità educativa. Lazienda quindi non è fine a se stessa, ma è lo strumento di una tradizione e di una presenza educativa (carisma) Tuttavia tale strumento possiede la natura di unazienda. Perciò lapproccio ai problemi aziendali deve essere di natura aziendale.

27 27 4. Criteri di Gestione Criteri principali della gestione: Per noi fare scuola non vuol dire semplicemente erogare servizi di istruzione e formazione codificati dai programmi, ma educare i bambini e i ragazzi attraverso lIstruzione; I servizi educativi sottintendono e veicolano sempre una determinata, anche se talvolta inconsapevole, visione del mondo e del bambino/ragazzo. Il questo senso bisogna che il Soggetto abbia chiaro in che modo considera lo studente: se semplicemente utente, cliente, oggetto o soggetto dellattività educativa

28 28 4. Criteri di Gestione Criteri principale della gestione: Centralità della persona dello studente Per noi il bambino/ragazzo non è solo oggetto di istruzione, non è solo un utente o un cliente.

29 29 4. Criteri di Gestione Criterio principale della gestione: Questa concezione influenza immediatamente i criteri della dirigenza didattica ed amministrativa nel definire le forme organizzative e di modulazione dei servizi: La scuola deve essere condotta, diretta da appropriati organi deliberativi ed esecutivi. Non può essere regolata solo da norme o programmi ministeriali, pur degni di rispetto.La scuola deve essere condotta, diretta da appropriati organi deliberativi ed esecutivi. Non può essere regolata solo da norme o programmi ministeriali, pur degni di rispetto. Prevale linteresse al rapporto educativo e formativo personalizzato con il singolo studente (adattamento, flessibilità e innovazione)Prevale linteresse al rapporto educativo e formativo personalizzato con il singolo studente (adattamento, flessibilità e innovazione) La scuola/istituzione è lì per gli studenti e non il contrarioLa scuola/istituzione è lì per gli studenti e non il contrario

30 30 4. Criteri di Gestione Criteri principali della gestione: Fiduciarietà del rapporto tra famiglia/gestione/docenti: Chiarezza della proposta educativaChiarezza della proposta educativa Libertà di adesione alla propostaLibertà di adesione alla proposta Rispetto puntuale delle norme di settore (scolastiche, ccnl, fiscali)Rispetto puntuale delle norme di settore (scolastiche, ccnl, fiscali) Indicazione non ambigua dei responsabili di ciascun aspetto della gestione: Cda, Consiglio di Presidenza, Rettore, Presidi, direzione amministrativa, Segreteria.Indicazione non ambigua dei responsabili di ciascun aspetto della gestione: Cda, Consiglio di Presidenza, Rettore, Presidi, direzione amministrativa, Segreteria. Immediatezza di affronto e risposta competente ed appropriata in caso di problemi e criticità.Immediatezza di affronto e risposta competente ed appropriata in caso di problemi e criticità. Moduli contrattuali chiari, privi di ambiguità e di facile lettura Moduli contrattuali chiari, privi di ambiguità e di facile lettura Strumenti di comunicazione e informazione (ubicazione e orario degli uffici di sportello, posizione delle bacheche, circolari, sito web) che facilitino il reperimento, la semplicità e la completezza delle informazioni.Strumenti di comunicazione e informazione (ubicazione e orario degli uffici di sportello, posizione delle bacheche, circolari, sito web) che facilitino il reperimento, la semplicità e la completezza delle informazioni.

31 31 4. Criteri di Gestione Criteri principali della gestione: Maggiore qualità possibile dei servizi educativi ed accessori In funzione delle risorse umane, patrimoniali ed economiche disponibiliIn funzione delle risorse umane, patrimoniali ed economiche disponibili Rispettando le esigenze di equilibrio economico di medio e lungo termine (stabilità operativa)Rispettando le esigenze di equilibrio economico di medio e lungo termine (stabilità operativa) Rispettando le caratteristiche, le esigenze e le possibilità della clientela di riferimentoRispettando le caratteristiche, le esigenze e le possibilità della clientela di riferimento In base alle condizioni complessive del mercatoIn base alle condizioni complessive del mercato

32 32 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza Tradizione, marchioTradizione, marchio Caratteristiche della sede (circa 8000 mq coperti e 20mila scoperti, capace di oltre mille studenti, funzionale e progettata per uso scolastico, con grandi spazi esterni).Caratteristiche della sede (circa 8000 mq coperti e 20mila scoperti, capace di oltre mille studenti, funzionale e progettata per uso scolastico, con grandi spazi esterni). Gli importanti investimenti hanno richiesto i primi cinque anni, secondo un programma complessivo realizzato in fasi successive, ma in vista di un regime finale di pieno utilizzo della struttura.Gli importanti investimenti hanno richiesto i primi cinque anni, secondo un programma complessivo realizzato in fasi successive, ma in vista di un regime finale di pieno utilizzo della struttura.

33 33 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza Ubicazione della sede: come detto, è un bacino ricco di potenziali clienti sensibili alla qualità dellistruzione, per tradizione familiare o per nuovo bisogno. Infatti la crisi di identità di molti istituti scolastici concorrenti, statali e non statali, ci ha fatto incontrare una nuova fascia di famiglie alla ricerca di una migliore qualità del rapporto scolastico ed educativo.

34 34 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza Soggettività e carisma del nuovo ente gestore: non è stata motivo di obiezione da parte delle famiglie, perché la esplicita dichiarazione di origini e finalità ideali dellente è stata preceduta ed accompagnata da una migliore esperienza scolastica da parte delle famiglie (le cui ragioni si trovano proprio nella radice culturale dellente)

35 35 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza Fidelizzazione della Clientela: Le famiglie dellIstituto Sacro CuoreLe famiglie dellIstituto Sacro Cuore Studenti Ex Santa DoroteaStudenti Ex Santa Dorotea

36 36 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza Punti di debolezza del soggetto: E stata attivata la funzione di alcuni organi di direzione (presidi, rettore, Consiglio di Presidenza) che, in attuazione delle direttive di massima del CdA, hanno ridiscusso le ragioni ed i criteri di ogni aspetto di funzionamento della scuola (orari, incarichi, criteri di programmazione e valutazione) riscattandoli dalla routine. E stata espressa lunitarietà dellIstituto anche mediante lunificazione della segreteria (in precedenza erano due, distinte per medie/liceo e materna/elementari.

37 37 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza Punti di debolezza del soggetto: Qualità e clima di lavoro dei docenti: con lattivazione delle classi collaterali è stato possibile inserire in organico nuovi docenti giovani e motivati, disponibili ad un imprinting secondo le forme della nuova gestione.Qualità e clima di lavoro dei docenti: con lattivazione delle classi collaterali è stato possibile inserire in organico nuovi docenti giovani e motivati, disponibili ad un imprinting secondo le forme della nuova gestione. Assenza di cultura gestionale: problema assente presso il nuovo gestore.Assenza di cultura gestionale: problema assente presso il nuovo gestore.

38 38 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza Punti di debolezza della struttura fisica e organizzativa: Programmazione di lavori di ristrutturazione e adeguamento normativo e funzionale di regime, rinnovo programmato degli arredi scolastici e delle attrezzature didattiche (PC, video proiettori, laboratori, aule speciali) Scarsa qualità dei servizi accessori: assunzione in proprio dei servizi per fissarne e gestirne la qualità come strumento educativo.

39 39 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza Punti di debolezza della struttura economica: Elevata incidenza dei costi invariabili: abbiamo puntato alla crescita del numero degli alunni sia mediante : lampliamento dellofferta didattica (attivazione del liceo scientifico e del Nido), sia aumentando le sezioni di scuola dellinfanzia (che sono alla base della piramide),lampliamento dellofferta didattica (attivazione del liceo scientifico e del Nido), sia aumentando le sezioni di scuola dellinfanzia (che sono alla base della piramide), sia attivando diverse classi collaterali per accogliere gli alunni provenienti dal Santa Dorotea.sia attivando diverse classi collaterali per accogliere gli alunni provenienti dal Santa Dorotea.

40 40 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza Punti di debolezza della struttura economica: Elevata incidenza dei costi invariabili (personale ausiliario + servizi ausiliari in outsourcing): Abbiamo disdetto i contratti di fornitura di servizi di pulizia e refezione in outsourcing, per svolgerli in proprio col personale dipendente già in organico, più altre unità assunte dalla mobilità: assorbimento dellesubero di monte ore mediante la crescita della quantità e qualità dei servizi a corrispettivo (mensa) e con risparmio dei costi (pulizie).

41 41 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza Punti di debolezza della struttura economica: Introduzione di modelli organizzativi e di organi di direzione effettiva delle attività didattiche ed educative e gestionali. Incidenza degli oneri patrimoniali non strumentali: la Fondazione Guardini non è proprietaria delledificio scolastico, che conduce in locazione. Pertanto ogni investimento riguarda le superfici e le funzioni utilizzate come strumenti dellattività educativa.

42 42 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: Definiti i criteri strategici, è stato predisposto un business plan fissata la struttura complessiva di regime e i costi di funzionamento ad essa conseguenti, abbiamo definito gli obiettivi in termini di numero di iscritti, medie alunni per classe e rette applicabili nellarco dei successivi 5 anni, in modo da pervenire gradualmente ad una sistematica capacità di copertura dei costi tipici.

43 43 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: bilanci preventivi (economici e finanziari)

44 44 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: Anno per anno i bilanci preventivi sono stati confrontati con i bilanci consuntivi in modo da comprendere la causa degli scostamenti e apportare le necessarie rettifiche alle successive proiezioni.

45 45 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: In questo lavoro di comprensione di come ogni iniziativa della gestione concorre al risultato complessivo è stata utile lintroduzione di una Contabilità per Centri di Costo guardando però allazienda scolastica nel suo insieme di organismo unitario e complesso

46 46 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: Formazione e aggiornamento del personale: Direttivo, docente, amministrativo, ausiliario Verifica e valutazione del prodotto: rapporto sistematico con altri Istituti e realtà associative (FOE, Fondazione per la Sussidiarietà, Disal, Fidae, Consorzio Pan)altri Istituti e realtà associative (FOE, Fondazione per la Sussidiarietà, Disal, Fidae, Consorzio Pan) enti di valutazione esterna (Invalsi, progetto pilota) per una valutazione non autoreferenziale dei modelli e dei risultati formativi conseguiti.enti di valutazione esterna (Invalsi, progetto pilota) per una valutazione non autoreferenziale dei modelli e dei risultati formativi conseguiti. Pareggio del bilancio come uno dei segnali di verifica della bontà del prodotto

47 47 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: Incentivazione del personale di riferimento.Incentivazione del personale di riferimento. Rapporti col territorio, aziende ed universitàRapporti col territorio, aziende ed università Strumenti di marketing: Open DayStrumenti di marketing: Open Day

48 48 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: Organi di direzione: Comitato di gestioneComitato di gestione Consiglio di PresidenzaConsiglio di Presidenza RettoreRettore Dirigenti scolastici e amministrativiDirigenti scolastici e amministrativi

49 49 5. I risultati fino ad oggi: iscrizioni 98/9999/002000/012001/022002/032003/042004/052005/062006/072007/082008/09 NIDO media a/c 12,0019,0017,0016,0012,0019,0021,0020,0028,00 INFANZIA media a/c19,6721,3324,0020,2517,0020,6018,5016,3319,5019,2019,00 PRIMARIA media a/c20,2519,4518,8219,4520,6018,6018,9020,6020,7018,9019,70 MEDIE media a/c21,6720,0017,7523,3324,2521,8019,3318,6717,6719,8323,20 CLASSICO media a/c28,2020,2521,5023,3327,2026,2024,0026,4027,00 26,60 SCIENTIFICO media a/c17,0021,8022,8025,6028,0027,2025,5027,0027,3329,8325,71 TOTALE media 22,2020,2919,5221,7321,97 20,6221,4422,0622,3622,12

50 50 5. I risultati fino ad oggi: numero dipendenti 98/ 99 99/ / / / / / / / / / 09 DIPENDENTI

51 51 5. I risultati fino ad oggi: rette unitarie 99/0004/0505/0606/0707/0808/09 nei 10 anni NIDO 3.100, , , , ,00 INFANZIA 1.763, , , , , ,00 76,90 PRIMARIA 2.422, , , , , ,00 49,25 MEDIE 2.933, , , , , ,00 46,75 LICEI 3.186, , , , , ,00 46,40 buono pasto 4,91 6,00 6,30 6,50 6,80 38,49 doposcuola elem. 371,85 525,00 540,00 570,00 600,0061,36 doposcuola medie 930,00 960,00 990, , ,00


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