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Gestire il cambiamento

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Presentazione sul tema: "Gestire il cambiamento"— Transcript della presentazione:

1 Gestire il cambiamento
Gestire il cambiamento. Business plan e valutazione continua quali strumenti della Gestione: un caso concreto. Roberto Zecca Consigliere delegato della Fondazione Romano Guardini – Napoli Consulente del Centro Servizi Federazione Opere Educative - Milano

2 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
E’ importante mandare avanti le opere secondo il carisma originale, nonostante i cambiamenti di scenario Caratteristiche comuni e tipiche delle aziende no profit La gestione è qualcosa di sostanziale, non una questione di modelli formali, di regolamenti e organigrammi, ma è un modo di condurre l’organizzazione La gestione e la direzione aziendale richiedono gestori, non pedagoghi Organizzazione: insieme di missione, persone, risorse e attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi. Proprietà, direzione strategica (CDA), esecutivo (direttore generale, staff) Piano strategico di istituto/ piano del CdA (con business plan eco/fin) / programma operativo del Dir. Generale (budget)/operatività quotidiana

3 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Rischi da evitare: Eccessiva dipendenza dai contributi di un unico soggetto (per effettiva autonomia e “frazionamento del rischio”) Giustificare le carenze gestionali con la bontà della dimensione sociale Vivere di routine senza nuove idee Far prevalere il passato rispetto al presente e al futuro

4 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Fare in modo di: Diversificare le fonti di finanziamento Il vertice affronti i problemi di ordine strategico e non solo la routine Identificare la domanda del territorio e accrescere la capacità di risposta e di comunicazione

5 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Situazione attuale del settore Gestione del personale improvvisata e sottovalutata Prevalenza di valore del passato rispetto a presente e futuro Necessità di gestione diversa da quella degli enti pubblici o lucrativi

6 Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Passare dall’amministrazione alla gestione Intervenire prima e non dopo Intervento unitario e non parziale o locale Si cura l’organizzazione e non solo il singolo componente Pianificare, programmare e poi operare

7 Case History: Istituto Sacro Cuore Napoli 1999/2009

8 Case History “ Istituto Sacro Cuore Napoli”
Sommario della presente relazione: La situazione di partenza nel 1999 Soggetto e suoi obiettivi di progetto L’analisi della situazione I criteri di gestione La strategia complessiva della gestione ed i suoi strumenti tattici: il business plan, il budget, contabilità e controllo di gestione, marketing mirato. Strumenti di verifica: la contabilità per cdc, i consuntivi e la valutazione del “prodotto”

9 La situazione di partenza nel 1999

10 La situazione di partenza
I Brevi cenni storici sull’Istituto: Fondato da una importante congregazione religiosa femminile nel 1899, nella sede storica di Via Crispi, nel quartiere Chiaia. Successiva connotazione prevalentemente alto borghese/elitaria Inizi anni ’60 edificazione della nuova sede al Vomero su terreno ricevuto in donazione. Istituto solo femminile fino agli anni ’70, successivamente apre ai ragazzi. Periodo di grande floridezza fino all’inizio degli anni ‘90 Crisi vocazionale e “culturale” della comunità locale, più marcata dagli inizi degli anni ’90 L’annuncio della decisione di chiudere nel 1997 Difficoltà delle suore nel gestire le procedure, soprattutto sindacali, per la cessazione delle attività Nel 1998 primi contatti con la Fondazione Romano Guardini in vista di un possibile subentro

11 La situazione di partenza
II Ubicazione e mercato di riferimento Dal 1964 la sede fu trasferita al confine tra i quartieri di Vomero e Posillipo, che all’epoca erano all’inizio di una fase di forte sviluppo urbanistico e demografico. Oggi sono entrambi quartieri residenziali borghesi e alto borghesi, rispettivamente circa 120mila e 80mila abitanti. (bacino ampio) Popolazione con alto grado medio di istruzione (tradizionale domanda di servizi di istruzione) Non è distante da un’uscita della Tangenziale di Napoli (potenziale ampliamento del bacino di riferimento) Nelle immediate vicinanze si trovano altre 4 scuole statali e 3 scuole paritarie con gli stessi settori scolastici presenti nell’Istituto (forte concorrenza).

12 La situazione di partenza
III Iscrizioni e rette scolastiche nel periodo

13 ISCRIZIONI E MEDIE a/c NEL QUADRIENNIO PRECEDENTE
Anno scolastico 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 Materna 79 (26.3) 90 (22.5) 64 (21.3) 59 (19.7) 55 (18.3) Elementari 221 (22.1) 205 (22.8) 188 (20.9) 162 (20.3) 132 (18.8) Medie 98 (24.5) 65 (21.7) 62 (21) Liceo Sperim. (media non ponderata) 100 (20) 127 (25.4) 158 (31.6) 141 (28.2) 132 (26.4) Liceo Linguistico 29 (14.5) 32 (10.67) 17 (17) TOTALE (medie a/c) 527 (22.0) 544 (21.8) 491 (23.4) 444 (22.2) 381 (21.1)

14 Le rette del periodo precedente
rette di frequenza annuali 96/97 97/98 d% 98/99 99/00 nei 4 anni MATERNA € ,75 € ,13 20,50 € ,35 4,93 € ,40 4,41 32,01 ELEMENTARI € ,65 € ,85 16,96 € ,56 4,56 € ,85 4,47 27,77 MEDIE € ,26 € ,71 13,97 € ,08 4,76 € ,03 4,64 24,94 LICEO SPERIMENTALE € ,28 € ,16 12,00 € ,60 4,82 € ,37 4,94 23,20 LICEO LINGUISTICO € ,56 21,00 € ,01 4,46 € ,63 3,48 30,80

15 La situazione di partenza
IV. Immobile: Di grandi dimensioni e in cattive condizioni di manutenzione, avendo bisogno di importanti adeguamenti normativi (sicurezza antincendio, prevenzione infortuni sul lavoro, normative scolastiche) Impianti sanitari, idraulici, elettrici, di riscaldamento, infissi interni ed esterni risalenti all’edificazione (inizi anni ’60) Grandi superfici vetrate non a norma Aree esterne molto estese ma abbandonate e desertificate

16 La situazione di partenza
V. Numero dei dipendenti al momento della cessione del ramo di azienda (31/8/1999): 41 di cui 32 docenti e 9 non docenti Le funzioni direttive gestionali, amministrative e didattiche erano svolte da 3 suore, non inquadrate tra i dipendenti. Altre suore svolgevano in modo frammentario altri servizi accessori: sorveglianza, portineria, accoglienza.

17 La situazione di partenza
V. Personale dipendente: Docenti, età media intorno ai 35, salvo nella scuola materna ed elementare, con età superiore ai 50, abilitati. Non docenti: età media superiore ai 40, di riferito scarso rendimento, addetti a generici compiti di sorveglianza (bidelle) e manutenzione (factotum) Nota: più della metà dei dipendenti risultavano iscritti ai sindacati (Sinasca e CGIL) anche in conseguenza dell’annunciata e poi ritirata iniziativa di riduzione/chiusura delle attività

18 La situazione di partenza
VI. Risultati economici della gestione Fortemente in deficit già da alcuni anni, malgrado la sottostima di alcuni oneri figurativi : costo del personale religioso, costi d’uso dell’immobile di proprietà degli ammortamenti alcuni costi promiscui attratti dalla contabilità della parte istituzionale e religiosa delle attività: Convento, casa Provinciale.

19 2. Il nuovo soggetto della Gestione
La Fondazione Romano Guardini Fondazione nazionale costituita il 8/5/1999 e iscritta all’albo delle persone Giuridiche della Prefettura di Napoli. Sette fondatori tra cui una persona giuridica (la Fondazione Sacro Cuore di Milano) e sei persone fisiche, con esperienze nel settore educativo, gestionale formativo e delle libere professioni. Scopo statutario: l’educazione e l’istruzione dei giovani secondo la tradizione della scuola cattolica e più precisamente secondo una specifica esperienza educativa nata nell’ambito di un movimento ecclesiale riconosciuto.

20 Il nuovo soggetto della Gestione
Organi della Fondazione Romano Guardini Assemblea dei Fondatori: nomina il CdA Consiglio di Amministrazione di 5 membri, dura in carica cinque anni, nominato dall’assemblea dei Fondatori. Il CdA ha i poteri ordinari e straordinari, che può delegare in tutto o in parte ai propri componenti. Presidente del CdA con funzioni di rappresentanza legale Collegio dei revisori Il CdA può stabilire le forme più appropriate di organizzazione e conduzione delle attività.

21 Il nuovo soggetto della Gestione
Gli obiettivi generali di progetto: Evitare l’estinzione della storica, prestigiosa e apprezzata opera educativa in Napoli, salvando al contempo parte di un’altra opera in chiusura: l’Istituto Santa Dorotea di Via Petrarca. Rilanciare e potenziare la sua cruciale funzione di luogo di educazione e istruzione per le giovani generazioni cittadine e per le loro famiglie, in un momento di particolare emergenza educativa. Evitare i danni sociali conseguenti alla eventuale chiusura dei due Istituti: oltre 80 licenziamenti.

22 3. L’analisi della situazione
Punti di debolezza: soggetto Debolezza culturale e carismatica del soggetto uscente della gestione Conseguente ininfluenza della proprietà nel determinare le forme e la qualità dell’offerta educativa e didattica Prevalenza della cura dell’amministrazione patrimoniale sulla gestione delle attività educative Età alta, autoreferenzialità e, salvo eccezioni, scarsa disponibilità alla collaborazione del personale docente della scuola oggetto della cessione. Assenza di cultura aziendale: sottosviluppo di contabilità, assenza di organi di direzione, bilanci preventivi, controllo di gestione

23 3. L’analisi della situazione
Punti di debolezza: Struttura e organizzazione Dimensioni e condizioni di fatiscenza della sede immobiliare Necessità di adeguamenti normativi e di manutenzione Scarsa dotazione di strumenti e arredi didattici Scarsa qualità dei servizi accessori – pulizie e mensa Mancata attivazione di alcune funzioni di conduzione/direzione didattica ed aziendale

24 3. L’analisi della situazione
Punti di debolezza: Struttura economica Elevata dipendenza dai contributi pubblici Elevata incidenza pro capite dei costi invariabili (immobile, utenze, imposte,personale ausiliario) Elevata incidenza degli oneri patrimoniali su cespiti non impiegati quali strumenti dell’azione didattico/educativa.

25 3. L’analisi della situazione
Punti di forza Tradizione, marchio e “avviamento” Dimensioni, caratteristiche ed ubicazione della sede Mercato potenziale di riferimento ampio e selezionato Scarsa qualità dell’offerta della “concorrenza” della scuola di Stato Fidelizzazione di buona parte delle famiglie di entrambi gli Istituti Nel nuovo Soggetto: forte soggettività, motivazione e know how gestionale.

26 4. Criteri di Gestione Criterio principale della gestione:
partire dal reale, considerando prima di tutto la natura dell’Istituzione che si gestisce: L’Istituto scolastico - nei suoi aspetti di struttura economica e patrimoniale, fisica ed organizzativa - è solo lo strumento complesso di un Soggetto che ha una propria fisionomia e finalità educativa. L’azienda quindi non è fine a se stessa, ma è lo strumento di una tradizione e di una presenza educativa (carisma) Tuttavia tale strumento possiede la natura di un’azienda. Perciò l’approccio ai problemi aziendali deve essere di natura aziendale.

27 4. Criteri di Gestione Criteri principali della gestione:
Per noi “fare scuola” non vuol dire semplicemente erogare servizi di istruzione e formazione codificati dai programmi, ma educare i bambini e i ragazzi attraverso l’Istruzione; I servizi educativi sottintendono e veicolano sempre una determinata, anche se talvolta inconsapevole, visione del mondo e del bambino/ragazzo. Il questo senso bisogna che il Soggetto abbia chiaro in che modo considera lo studente: se semplicemente utente, cliente, oggetto o soggetto dell’attività educativa

28 4. Criteri di Gestione Criteri principale della gestione:
Centralità della persona dello studente Per noi il bambino/ragazzo non è solo “oggetto” di istruzione, non è solo un utente o un cliente.

29 4. Criteri di Gestione Criterio principale della gestione:
Questa concezione influenza immediatamente i criteri della dirigenza didattica ed amministrativa nel definire le forme organizzative e di modulazione dei servizi: La scuola deve essere condotta, diretta da appropriati organi deliberativi ed esecutivi. Non può essere regolata solo da norme o programmi ministeriali, pur degni di rispetto. Prevale l’interesse al rapporto educativo e formativo personalizzato con il singolo studente (adattamento, flessibilità e innovazione) La scuola/istituzione è lì per gli studenti e non il contrario

30 4. Criteri di Gestione Criteri principali della gestione:
Fiduciarietà del rapporto tra famiglia/gestione/docenti: Chiarezza della proposta educativa Libertà di adesione alla proposta Rispetto puntuale delle norme di settore (scolastiche, ccnl, fiscali) Indicazione non ambigua dei responsabili di ciascun aspetto della gestione: Cda, Consiglio di Presidenza, Rettore, Presidi, direzione amministrativa, Segreteria. Immediatezza di affronto e risposta competente ed appropriata in caso di problemi e criticità. Moduli contrattuali chiari, privi di ambiguità e di facile lettura Strumenti di comunicazione e informazione (ubicazione e orario degli uffici di sportello, posizione delle bacheche, circolari, sito web) che facilitino il reperimento, la semplicità e la completezza delle informazioni.

31 4. Criteri di Gestione Criteri principali della gestione:
Maggiore qualità possibile dei servizi educativi ed accessori In funzione delle risorse umane, patrimoniali ed economiche disponibili Rispettando le esigenze di equilibrio economico di medio e lungo termine (stabilità operativa) Rispettando le caratteristiche, le esigenze e le possibilità della clientela di riferimento In base alle condizioni complessive del mercato

32 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza
Tradizione, marchio Caratteristiche della sede (circa 8000 mq coperti e 20mila scoperti, capace di oltre mille studenti, funzionale e progettata per uso scolastico, con grandi spazi esterni). Gli importanti investimenti hanno richiesto i primi cinque anni, secondo un programma complessivo realizzato in fasi successive, ma in vista di un regime finale di pieno utilizzo della struttura.

33 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza
Ubicazione della sede: come detto, è un bacino ricco di potenziali “clienti” sensibili alla qualità dell’istruzione, per tradizione familiare o per nuovo bisogno. Infatti la crisi di identità di molti istituti scolastici concorrenti, statali e non statali, ci ha fatto incontrare una nuova fascia di famiglie alla ricerca di una migliore qualità del rapporto scolastico ed educativo.

34 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza
Soggettività e carisma del nuovo ente gestore: non è stata motivo di obiezione da parte delle famiglie, perché la esplicita dichiarazione di origini e finalità ideali dell’ente è stata preceduta ed accompagnata da una migliore esperienza scolastica da parte delle famiglie (le cui ragioni si trovano proprio nella radice culturale dell’ente)

35 5. Strategia di Gestione Far leva sui punti di forza
Fidelizzazione della Clientela: Le famiglie dell’Istituto Sacro Cuore Studenti Ex Santa Dorotea

36 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza del soggetto: E’ stata attivata la funzione di alcuni organi di direzione (presidi, rettore, Consiglio di Presidenza) che, in attuazione delle direttive di massima del CdA, hanno ridiscusso le ragioni ed i criteri di ogni aspetto di funzionamento della scuola (orari, incarichi, criteri di programmazione e valutazione) riscattandoli dalla routine. E’ stata espressa l’unitarietà dell’Istituto anche mediante l’unificazione della segreteria (in precedenza erano due, distinte per medie/liceo e materna/elementari.

37 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza del soggetto: Qualità e clima di lavoro dei docenti: con l’attivazione delle classi collaterali è stato possibile inserire in organico nuovi docenti giovani e motivati, disponibili ad un “imprinting” secondo le forme della nuova gestione. Assenza di cultura gestionale: problema assente presso il nuovo gestore.

38 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura fisica e organizzativa: Programmazione di lavori di ristrutturazione e adeguamento normativo e funzionale di regime, rinnovo programmato degli arredi scolastici e delle attrezzature didattiche (PC, video proiettori, laboratori, aule speciali) Scarsa qualità dei servizi accessori: assunzione in proprio dei servizi per fissarne e gestirne la qualità come strumento educativo.

39 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura economica: Elevata incidenza dei costi invariabili: abbiamo puntato alla crescita del numero degli alunni sia mediante : l’ampliamento dell’offerta didattica (attivazione del liceo scientifico e del Nido), sia aumentando le sezioni di scuola dell’infanzia (che sono alla base della piramide), sia attivando diverse classi collaterali per accogliere gli alunni provenienti dal Santa Dorotea.

40 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura economica: Elevata incidenza dei costi invariabili (personale ausiliario + servizi ausiliari in outsourcing): Abbiamo disdetto i contratti di fornitura di servizi di pulizia e refezione in outsourcing, per svolgerli in proprio col personale dipendente già in organico, più altre unità assunte dalla mobilità: assorbimento dell’esubero di monte ore mediante la crescita della quantità e qualità dei servizi a corrispettivo (mensa) e con risparmio dei costi (pulizie).

41 5. Strategia di Gestione Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura economica: Introduzione di modelli organizzativi e di organi di direzione effettiva delle attività didattiche ed educative e gestionali. Incidenza degli oneri patrimoniali non strumentali: la Fondazione Guardini non è proprietaria dell’edificio scolastico, che conduce in locazione. Pertanto ogni investimento riguarda le superfici e le funzioni utilizzate come strumenti dell’attività educativa.

42 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: business plan
Definiti i criteri strategici, è stato predisposto un business plan fissata la struttura complessiva di regime e i costi di funzionamento ad essa conseguenti, abbiamo definito gli obiettivi in termini di numero di iscritti, medie alunni per classe e rette applicabili nell’arco dei successivi 5 anni, in modo da pervenire gradualmente ad una sistematica capacità di copertura dei costi tipici.

43 Strumenti tattici: bilanci preventivi (economici e finanziari)
5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: bilanci preventivi (economici e finanziari)

44 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: bilanci consuntivi
Anno per anno i bilanci preventivi sono stati confrontati con i bilanci consuntivi in modo da comprendere la causa degli scostamenti e apportare le necessarie rettifiche alle successive proiezioni.

45 Contabilità per Centri di Costo
5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: In questo lavoro di comprensione di come ogni iniziativa della gestione concorre al risultato complessivo è stata utile l’introduzione di una Contabilità per Centri di Costo guardando però all’azienda scolastica nel suo insieme di organismo unitario e complesso

46 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici:
Formazione e aggiornamento del personale: Direttivo, docente, amministrativo, ausiliario Verifica e valutazione del prodotto: rapporto sistematico con altri Istituti e realtà associative (FOE, Fondazione per la Sussidiarietà, Disal, Fidae, Consorzio Pan) enti di valutazione esterna (Invalsi, progetto pilota) per una valutazione non autoreferenziale dei modelli e dei risultati formativi conseguiti. Pareggio del bilancio come uno dei segnali di verifica della “bontà del prodotto”

47 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici:
Incentivazione del personale di riferimento. Rapporti col territorio, aziende ed università Strumenti di marketing: Open Day

48 5. Strategia di Gestione Strumenti tattici: Organi di direzione:
Comitato di gestione Consiglio di Presidenza Rettore Dirigenti scolastici e amministrativi

49 5. I risultati fino ad oggi: iscrizioni
98/99 99/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 NIDO 12 19 17 16 21 20 28 media a/c 12,00 19,00 17,00 16,00 21,00 20,00 28,00 INFANZIA 59 64 72 81 85 103 111 98 117 96 76 19,67 21,33 24,00 20,25 20,60 18,50 16,33 19,50 19,20 PRIMARIA 162 214 207 206 186 189 197 19,45 18,82 18,60 18,90 20,70 19,70 MEDIE 65 80 71 70 97 109 116 112 106 119 21,67 17,75 23,33 24,25 21,80 19,33 18,67 17,67 19,83 23,20 CLASSICO 141 129 140 136 131 120 132 135 133 28,20 21,50 27,20 26,20 26,40 27,00 26,60 SCIENTIFICO 114 128 153 164 179 180 22,80 25,60 25,50 27,33 29,83 25,71 TOTALE 444 629 605 652 681 701 729 750 738 730 media 22,20 20,29 19,52 21,73 21,97 20,62 21,44 22,06 22,36 22,12

50 5. I risultati fino ad oggi: numero dipendenti
98/ 99 99/ 00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 DIPENDENTI 41 76 79 84 85 94 101 105 103 107

51 5. I risultati fino ad oggi: rette unitarie
99/00 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 nei 10 anni NIDO € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 INFANZIA € ,70 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 76,90 PRIMARIA € ,18 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 49,25 MEDIE € ,48 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 46,75 LICEI € ,54 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 46,40 buono pasto € ,91 € ,00 € ,30 € ,50 € ,80 38,49 doposcuola elem. € ,85 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 61,36 doposcuola medie € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00


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