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Indicatori di Risultato Sia nella fase di controllo preventivo, o programmazione, che in quella di controllo successivo (a consuntivo), è utile poter disporre.

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1 Indicatori di Risultato Sia nella fase di controllo preventivo, o programmazione, che in quella di controllo successivo (a consuntivo), è utile poter disporre di indicatori delle prestazioni aziendali cioè di elementi: singoli e misurabili capaci di segnalare sinteticamente, cioè con un semplice valore numerico quanto bene (o male) è andata o sta andando la gestione aziendale (o un processo o attività) Si noti che il termine indicatore ci dice che stiamo misurando non proprio la prestazione che ci interessa (es.: la capacità di essere innovativi), che magari è difficile da esprimere o misurare, ma qualcosa che indica il suo andamento (es.: il n° di nuovi modelli commercializzati)

2 Indicatori di risultato economico La capacità di creare valore è fondamentale per le imprese: una delle prime esigenze di misurazione che si è avvertita è stata, infatti, quella di misurare il reddito di periodo (utile o perdita) che è il risultato per antonomasia Anche nel caso del risultato economico di esercizio, in realtà, siamo di fronte ad un indicatore: è il valore che – sulla base di determinate ipotesi e valutazioni – riusciamo a costruire col conto economico ed attribuire allesercizio (risultato di competenza economica) Come si fa dire se il risultato economico conseguito nellesercizio è buono? rispetto a che cosa?

3 Indicatori e numeri indice (ratios) Un modo per rendere confrontabile un valore è quello di relativizzarlo, rapportandolo a un altro valore (creando, cioè, un indice, in inglese – ricalcato sul latino - ratio) Si può fare in due modi: confrontarlo con un parametro-obiettivo che fa da unità di misura (es.: il valore dellanno prima) parametrarlo rispetto ad una dimensione prestabilita Es.: limpresa A ha un utile di 100, limpresa B di 200; quale ha avuto il risultato migliore? Possiamo pensare di relativizzare lutile rispetto alla grandezza dellimpresa (misurata, ad es., dal valore dellAttivo) o rispetto al denaro che gli azionisti hanno investito nellimpresa (i Mezzi Propri o Capitale Netto)

4 Indicatori ec./fin.:ROI e ROE In particolare, si possono calcolare due principali indicatori di redditività: ROI (Return On Investment) Risultato Operativo (o Margine Operativo Netto) Capitale Investito (Totale Attivo) Il RO (o MON) altro non è che il risultato economico al lordo dei costi per interessi passivi (OF) e della gestione straordinaria e fiscale Indica la ricchezza che limpresa produce con la sua gestione caratteristica ed ordinaria, senza considerare le conseguenze delle scelte di finanziamento (se e quanto ricorrere al capitale di debito), degli eventi straordinari e delle imposte (che dipendono dal Paese in cui si opera) ROE (Return On Equity) Reddito Netto Capitale Proprio (rispetto al ROI, si toglie dal numeratore il reddito e dal denominatore il capitale di pertinenza dei terzi finanziatori)

5 SCHEMI DI CONTO ECONOMICO E STATO PATRIMONIALE SEMPLIFICATI CONTO ECONOMICO RICAVI - COSTI OPERATIVI. = MARGINE OPERATIVO NETTO - ONERI FINANZIARI = REDDITO NETTO (PER SEMPLICITA, SI IPOTIZZA CHE NON VI SIANO COMPONENTI STRAORDINARI E IMPOSTE) STATO PATRIMONIALE ATTIVOMEZZI PROPRI (EQUITY) MEZZI DI TERZI (DEBT) (A=D+E)

6 Relazione tra ROI e ROE Trascurando, per semplicità, i componenti straordinari di reddito e le imposte, la relazione algebrica tra ROI e ROE mette in luce la cd LEVA FINANZIARIA ROE = ROI + D / E x (ROI –r) ROE = RN / Er = OF / D ROI = MON / (D +E)RN = MON - OF es.: E = 1000D = 1000MON = 200r = 5% RN = (200 – 5% x 1000) = 150ROI = 200/2000 = 10% ROE = 10% / 1000 x (10% -5%) = 15% (= 150/1000) se E = 500 e D = 1500 RN = (200 – 5% x 1500) = 125 ROE = 10% / 500 x (10% -5%) = 25%(= 125/500)

7 Leva Finanziaria, ROI e ROE Come si nota, finchè il costo del capitale di terzi (r) è inferiore al ROI, è conveniente sostituire capitale di debito (D) a capitale proprio (E) Quanto minore è il capitale proprio rispetto al capitale investito: 1.tanto più aumenta il rischio per gli azionisti, ai quali, come noto, va solo il reddito residuale: es.: E = 1000D = 1000MON = 60r = 5% RN = (60 – 5% x 1000) = 10ROI = 60/2000 = 3% ROE = 3% / 1000 x (3% -5%) = 1% (= 10/1000) se E = 500 e D = 1500 RN = (60 – 5% x 1500) = - 15 ROE = 3% / 500 x (3% -5%) = -3%(= -15/500) La leva, cioè, agisce anche nel senso di peggiorare ancora di più risultati poco soddisfacenti o negativi ! (segue)

8 Leva Finanziaria, ROI e ROE 2. (segue) tanto più le banche pretenderanno interessi (r) elevati e tanto meno facilmente concederanno credito A parte leffetto leva, ROI e ROE possono essere utilizzati come indicatori di prestazioni: ROE per limpresa nel suo complesso (o Gruppo aziendale) le scelte di finanziamento (cioè la proporzione tra E e D) sono decise al livello corporate ROIsingola area di business (es.: divisione; impresa facente parte di un gruppo) la redditività operativa, infatti, dipende (oltre che dalla bravura dei manager) dalle condizioni competitive della singola combinazione prodotto /mkt (o area daffari)

9 La scomposizione del ROI: ROS e Indice di Rotazione delle Vendite Il ROI può avere un certo valore perché il fatturato è molto elevato rispetto al capitale investito, oppure perché il margine unitario sui prodotti venduti è elevato: ROI = MON / A A = Attivo = (D + E) Algebricamente, moltiplicando e dividendo A per il valore delle Vendite o per il Valore della Produzione (VdP): ROI = MON / VdP x VdP / A es 1: MON = 200A = 2000 VdP = 500 ROI = 200 / 500 x 500 / 2000 = 10% = 0,40 (o 40%) x 0,25 (o 25%) MON / VdP = margine percentuale sul fatturato o ROS (return on sales) VdP / A = rotazione dellattivo

10 ROS e Indice di Rotazione delle Vendite ROS e indice di rotazione dellattivo possono variare nel tempo per la stessa impresa, ma dipendono in grande parte dal settore di attività e dalla politica di vendita Ad esempio, una gioielleria, rispetto a un supermercato alimentare, avrà un più elevato margine sul fatturato (ROS), ma una minore rotazione delle vendite: ROI = MON / VdP x VdP / A supermercato: MON = 100A = 1000VdP = 500 ROI = 100 / 500 x 500 / 1000 = 20% x 50% = 10% gioielleria: MON = 200A = 2000VdP = 500 ROI = 200 / 500 x 500 / 2000 = 40% x 25% = 10%

11 Indicatori finanziari: limiti Gli indicatori di prestazione economico-finanziari (ROE, ROI, etc.) si basano su dati tratti dalla CoGe Di conseguenza, i loro principali limiti sono: scarsa tempestività: perché richiedono –La rilevazione delle transazioni fisiche –La loro valorizzazione economica –Laggregazione dei dati contabili nel bilancio –Il calcolo degli indici sulla base dei dati di bilancio orientamento al passato e al breve periodo (anziché al futuro e al lungo periodo): –Sono basati su dati passati –Favoriscono iniziative (es.: risparmi su manutenzioni, formazione, ricerca) che aumentano il risultato di periodo ma compromettono la competitività futura – penalizzano gli investimenti (gli indici aumentano se diminuisce il denominatore: ROE: capitale proprio; ROI: capitale investito)

12 Indicatori non finanziari Per superare i limiti degli indicatori di prestazione economico-finanziari (ROE, ROI, etc.) la soluzione può consistere nellintegrare il sistema con indicatori di tipo non finanziario, che misurano: le prestazioni attuali dellimpresa rispetto ai principali fattori critici di successo (FCS) o fonti di differenziale competitivo: qualità dei pdt o dei processi; tempi di risposta al mkt; produttività (efficienza); flessibilità, etc. lo stato delle risorse dellimpresa: ad es., in termini di turnover (ricambio) dei dipendenti; riconoscibilità del marchio; livello di ricerca e sviluppo (R&D) Gli indicatori non finanziari sono poco standardizzabili, perché per ogni impresa i FCS possono essere diversi e molto specifici Ogni impresa deve sviluppare il proprio sistema di indicatori

13 Indicatori non finanziari: vantaggi ed esempi Tempestività: ad es., è possibile controllare giorno per giorno la percentuale di scarti di lavorazione in un reparto, mentre la valorizzazione economica richiede di calcolare tutti i dati di costo del reparto Orientamento al lungo periodo: ad es., se il principale vantaggio competitivo dellimpresa è il basso costo (che dipende, tra laltro, dallo sfruttamento di economie di scala e dallefficienza) buoni indicatori saranno la quota di mercato (quanto limpresa è grande rispetto alle altre) e la produttività (cioè lefficienza con cui utilizza i principali fattori produttivi) se il FCS è la capacità di proporre nuovi pdt o nuovi modelli di pdt già esistenti, un buon indicatore sarà il tempo di sviluppo (time to market) di nuovi pdt/modelli, dallideazione, alla progettazione, alla sperimentazione, allimplementazione della produzione in serie, alla commercializzazione, etc.


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