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©Gestione aziendale1 Analisi di Portafoglio Lobiettivo di unanalisi di portafoglio è quello di aiutare unimpresa con produzione diversificata a distribuire.

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Presentazione sul tema: "©Gestione aziendale1 Analisi di Portafoglio Lobiettivo di unanalisi di portafoglio è quello di aiutare unimpresa con produzione diversificata a distribuire."— Transcript della presentazione:

1 ©Gestione aziendale1 Analisi di Portafoglio Lobiettivo di unanalisi di portafoglio è quello di aiutare unimpresa con produzione diversificata a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui opera. La procedura generalmente adottata consiste nel definire la posizione strategica di ogni attività in base a due dimensioni indipendenti: –lattrattività intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento in cui limpresa opera –la competitività dellimpresa in ognuno dei prodotti-mercati considerati

2 ©Gestione aziendale2 Matrici di Portafoglio L attrattività del settore è misurata dal tasso di crescita del settore La posizione competitiva è misurata dalla quota relativa di mercato (rapporto tra quota di mercato dellimpresa e quella del principale concorrente)

3 ©Gestione aziendale3 Matrici di Portafoglio Posizione competitiva Attrattività Individuazione per ogni pdt del tasso di crescita del mercato e della quota di mercato relativa Ogni pdt in funzione del tasso di sviluppo del mkt e della quota di mkt relativa viene posizionato all'interno della matrice con una circonferenza che ne evidenzia il fatturato I pdt sono quindi classificati in funzione della posizione assunta all'interno della matrice Ognuna delle quattro categorie determinate è valutata sulla base di aspetti finanziari e reddituali 3 tasso di crescita del mkt: assorbimento risorse finanaziarie 3 quota di mercato relativa: creazione di risorse finanziarie

4 ©Gestione aziendale4 Matrice BCG (1) Quota di mercato relativa Tasso di sviluppo del mercato StelleDilemmi Mucche da mungere Pesi morti Mantenere/ Investire Investimento Selettivo Mietitura Disinvestimento

5 ©Gestione aziendale5 Matrice BCG: la tipologia di prodotti-mercati Le mucche da mungere. Attività che dovrebbero fornire molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di ricerca. Lobiettivo strategico prioritario è quello di raccogliere la liquidità fornita. I pesi morti. Laccrescimento di quota di mercato è poco verosimile poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste attività è molto oneroso dal punto di vista finanziario; Lobiettivo strategico prioritario è quello di disinvestire o vivere modestamente. I dilemmi. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la crescita; occorre identificare le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono possibili aumenti di quota di mercato. Lobiettivo strategico prioritario è quello di disinvestire o di accrescere la quota di mercato Le stelle. Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare lespansione; grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad andare nella prima categoria.

6 ©Gestione aziendale6 La matrice BCG (2) STAR CASH COWDOG QUESTION MARK Tasso di sviluppo del mercato Quota di mkt relativa 1 AltaBassa Alto Basso

7 ©Gestione aziendale7 La matrice BCG (3) assenza di prodotti generatori di cassa STAR CASH COWDOG QUESTION MARK Tasso di sviluppo del mercato Quota di mkt relativa 1 AltaBassa Alto Basso

8 ©Gestione aziendale8 La matrice BCG (4) assenza di pdt in fase di crescita STAR CASH COWDOG QUESTION MARK Quota di mkt relativa 1 AltaBassa Alto Basso Tasso di sviluppo del mercato

9 ©Gestione aziendale9 La matrice BCG (5): percorsi di successo ed insuccesso STAR CASH COWDOG QUESTION MARK Quota di mkt relativa 1 AltaBassa Alto Basso Tasso di sviluppo del mercato successo insuccesso

10 ©Gestione aziendale10 La costruzione della BCG: un esempio Vendite totali in milioni 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5= 7,6 A= 6,6% B= 21,0% C= 23,7% D= 42,1% E= 6,6% Quote di mercato relative (rispetto al leader) A= 0,5/0,7= 0,71 B=1,6/1,6 = 1,0 C=1,8/1,2 = 1,5 D=3,2/0,8 = 4,0 E=0,5/2,5 = 0,2 Tasso di crescita medio (15%+18%+7%+4%+4%)/5= 9,6% (o 10%)

11 ©Gestione aziendale11 B C D 0,00 10,00 25,00 0,101,0010,00 La matrice BCG relativa E A Quota di mercato relativa Tasso di crescita del mercato STELLE DILEMMI PESI MORTI MUCCHE DA MUNGERE 42,1% 23,7% 21,0% 6,6%

12 ©Gestione aziendale12 La matrice BCG: ipotesi fondamentali Due ipotesi fondamentali: Presenza di effetto esperienza In base alleffetto esperienza la presenza di una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in fatto di costi rispetto ai concorrenti. La conseguenza diretta di questa prima ipotesi è che, ai prezzi attuali, il concorrente più potente avrà una migliore redditività e sarà in grado di generare un flusso di cassa superiore. (CORRELAZIONE + QUOTA DI MERCATO/REDDITIVITA) Ciclo di vita del prodotto Un mercato in fase di crescita ha elevato bisogno di liquidità per finanziare lespansione; il contrario accade per un mercato maturo. E nellinteresse di unimpresa competitiva distribuire le proprie attività lungo le diverse fasi del ciclo di vita, così da mantenere un certo equilibrio tra il potenziale di sviluppo e il potenziale di redditività. (CORRELAZIONE + TASSO DI CRESCITA/ESIGENZE FINANZIARIE)

13 ©Gestione aziendale13 La matrice BCG: i limiti Lipotesi legata alleffetto esperienza; può essere presente solo su certi prodotti-mercati; Il metodo si basa esclusivamente sul vantaggio competitivo interno e non tiene in nessuna considerazione il vantaggio competitivo esterno del quale unimpresa può beneficiare come risultato del successo di una strategia di diversificazione; Ex: pesi morti Presenza scontata di economie legate alla dimensione Quota di mkt come unico obiettivo perseguibile Ambiguità nei riferimenti quantitativi –alto e basso? –follower sempre in posizione negativa? Difficoltà di misura Dallanalisi di portafoglio è possibile ricavare orientamenti che necessitano di ulteriore precisazione

14 ©Gestione aziendale14 Un esempio di matrice BCG applicata in unindustria alimentare

15 ©Gestione aziendale15 Posizione finanziaria sostanzialmente sana grazie alla presenza di tre cash cow (formaggi a pasta filata, carne in scatola e margarina), di cui due con fatturato significativo; I flussi di cassa generati da detti business dovrebbero essere utilmente investiti nei due dilemmi (pasta fresca ripiena e mozzarelle) Posizionamento del portafoglio prodotti (1)

16 ©Gestione aziendale16 Posizionamento del portafoglio prodotti (2) Lazienda manca totalmente di stelle, per cui il futuro prossimo appare in parte pericoloso, e comunque totalmente basato sulla capacità di cash cow di continuare a generare cospicui flussi di cassa. Uno scenario questo ben difficile da realizzarsi, dato il limitato tasso di crescita dei due business, che ormai si trovano in piena maturità del loro ciclo di vita Altra criticità è rappresentata dalla presenza di ben 6 pesi morti che pur non richiedendo grossi flussi finanziari finiscono comunque per distogliere risorse preziose al resto delle attività aziendali

17 ©Gestione aziendale17 Posizionamento del portafoglio prodotti (3) Sulla base dellanalisi realizzata tramite la matrice BCG appare utile dismettere tutti i pesi morti utilizzando il ricavato per finanziare lo sviluppo di ambedue i dilemmi E veramente la soluzione migliore???

18 ©Gestione aziendale18 Posizionamento del portafoglio prodotti (4) ……… In un momento di ristrettezze finanziarie a livello di gruppo dismettere tutti i pesi morti (che rappresentano ben il 34% del fatturato complessivo della consociata italiana) potrebbe essere difficile da proporre al top management; La cara vecchia BCG forse dovrebbe essere integrata con qualche chiave di lettura più strategica …. forse lanalisi delle interdipendenze tra business promossi e quelli più carenti????

19 ©Gestione aziendale19 Il caso Telix (1) La Telix è un'azienda che opera nel settore tessile su scala europea e produce biancheria per la casa. Il prodotto base (P1) della Telix sono lenzuola di cotone di media qualità realizzate mediante tecnica di stampaggio della tela bianca. Nel 1992, l'azienda ha introdotto tre nuove famiglie di prodotti: P2teli stampati di cotone multiuso a colori molto vivaci (da utilizzare come copriletti, copridivani o tendaggi). Il prodotto P2 viene realizzato con tecnologia tradizionale, adattando i macchinari esistenti; P3lenzuola di cotone e fibra, di qualità media, che non richiedono la stiratura. Il prodotto P3 viene in parte lavorato all'esterno perchè richiede tecnologie specifiche per il trattamento delle fibre sintetiche; l'azienda sta valutando anche l'opportunità di acquisire queste tecnologie, peraltro abbastanza costose; P4lenzuola di cotone con ricami, di qualità elevata, distribuite solo in punti vendita rinomati, ad un prezzo più elevato della media dei prodotti di questa classe. Il prodotto P4 viene realizzato con tecnologia tradizionale, adattando i macchinari esistenti, con l'aggiunta di alcune operazioni di finitura manuale.

20 ©Gestione aziendale20 Il caso Telix (2) Alla fine del 1993 la Telix decide di avvalersi della matrice BCG, per pianificare le attività nel triennio Di seguito sono riportati i tassi di crescita del mercato per i diversi prodotti. Tassi di crescita AnnoP1P2P3P %2 %12 %3 % %25 %12 %3 %

21 ©Gestione aziendale21 Il caso Telix (3) Le tabelle seguenti riportano i volumi di vendita della Telix e quelli dei suoi principali concorrenti nei diversi business. Volumi di vendita della Telix AnnoP1P2P3P Volumi di vendita dei principali concorrenti della Telix AnnoP1P2P3P Domande a)Posizionate i quattro business in cui opera la Telix sulla matrice BCG, sia per il 1993 che per il 1992; b)Formulate le strategie più opportune per le quattro linee di prodotti per il triennio , utilizzando la matrice BCG, c)Chiarite i limiti e le criticità della matrice BCG, non in astratto ma in relazione al caso specifico della Telix, basandovi anche su alcune considerazioni non evidenti sulla base dello strumento BCG, (ma comunque desumibili dal testo) ed evidenziando infine le eventuali informazioni mancanti per poter correttamente formulare i piani strategici in oggetto.


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