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Progetto CO.DA.U. 2001 Assemblea CO.DA.U. Roma, 24 Gennaio 2002.

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Presentazione sul tema: "Progetto CO.DA.U. 2001 Assemblea CO.DA.U. Roma, 24 Gennaio 2002."— Transcript della presentazione:

1 Progetto CO.DA.U Assemblea CO.DA.U. Roma, 24 Gennaio 2002

2 2 Indice I temi Obiettivi del progetto Il metodo di lavoro Le attività svolte Gruppo di Lavoro 1: Il Ruolo del Direttore Amministrativo Gruppo di Lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze manageriali Gruppo di Lavoro 3: Coinvolgimento della Direzione Amministrativa nel sistema della contrattazione collettiva nazionale Gruppo di Lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) Gruppo di Lavoro 5: Riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica

3 3 I temi del progetto 1. Ruolo del Direttore amministrativo 2. Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze manageriali 3. Coinvolgimento della Direzione Amministrativa nel sistema della contrattazione collettiva nazionale 4. Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione e di autovalutazione) 5. Riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I temi sopra indicati sono stati approvati dallAssemblea del CO.DA.U., su proposta del Direttivo, il 25 Maggio Sono stati scelti dal personale Dirigente delle Direzioni Amministrative tra quelli percepiti come prioritari nellattuale fase di evoluzione degli Atenei, e riguardanti lo scenario universitario dei prossimi anni.

4 4 Obiettivi del progetto Riaffermare il CO.DA.U. come sede privilegiata di confronto e come punto di riferimento per la crescita e lo sviluppo professionale dei Dirigenti Stimolare la componente amministrativa degli Atenei ad un ripensamento critico del proprio ruolo in una situazione di continua evoluzione Favorire la piena consapevolezza dei problemi, lelaborazione comune delle idee, la condivisione di esperienze e buone pratiche, per contribuire ad assicurare Istituzioni Universitarie sempre più in linea con le necessità del Paese Dare la possibilità a tutti i membri del CO.DA.U., attraverso la partecipazione a gruppi di lavoro sui vari temi, di dare il proprio contributo su ogni tema Aumentare il senso di appartenenza e di identità della categoria Contribuire a sviluppare un nuovo ruolo del Direttore Amministrativo e del Dirigente Offrire unoccasione di formazione attraverso la sperimentazione di metodi di lavoro manageriali

5 5 Il metodo di lavoro Gli attori: il progetto, di portata nazionale, ha coinvolto 124 membri delle direzioni amministrative di tutte le Università italiane ed ha previsto lintervento, per ciascun gruppo di lavoro, di: un Responsabile interno al CO.DA.U.; uno o due Esperti esterni al CO.DA.U; Consulenti della società Cap Gemini Ernst & Young. I workshop: la metodologia utilizzata si basa su tre elementi chiave: il coinvolgimento; la condivisione; la gestione del tempo. I contributi esterni: sono stati ottenuti tramite: interviste a figure di riferimento interne ed esterne al mondo universitario; questionari a membri del CO.DA.U. e Direttori Amministrativi; benchmarking con realtà universitarie e realtà aziendali.

6 6 Le attività svolte Il progetto si è sviluppato nel periodo luglio-novembre 2001 Sono stati effettuati 10 Workshop - Roma, 16 luglio Roma, 23 luglio Roma, 4 ottobre Roma, 5 ottobre Bologna, 9 ottobre Bologna, 10 ottobre Bologna, 25 ottobre Roma, 29 ottobre Roma, 30 ottobre Roma, 5 novembre 2001 I workshop e i documenti prodotti sono stati impostati dal Direttivo, dai Responsabili interni dei gruppi e dagli Esperti esterni attraverso riunioni e numerose conference-call Sono state effettuate interviste a 14 personalità esterne al CO.DA.U. Sono stati inviati questionari a tutti i Direttori Amministrativi Sono stati esaminate esperienze relative a 6 Aziende e 2 realtà universitarie Sono stati redatti 5 Meeting Report intermedi e cinque Documenti finali

7 7 Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore Amministrativo Gli attori Responsabile internoDr. Marco TOMASI- Università di Trento Esperti esterniProf. Giovanni AZZONE - Politecnico di Milano Prof. Giuseppe CATALANO - Politecnico di Torino Gruppo di lavoro Personalità intervistate 19 partecipanti da 15 Università Dr.ssa ARATA (D.A. Istituto Nazionale Fisica della Materia) Dr.ssa CHALLIS (D.A. London School of Economics) Dott. DADDONA (D.G. MIUR – Affari Economici) Prof. DE RITA (Presidente CENSIS e Comitato Nazionale di Valutazione) Prof. MODICA (Presidente CRUI) Prof. PACETTI (Segretario Generale CRUI, Presidente Comitato di Settore) Dott. PAVESE (D.A. Università Bocconi di Milano) Sig. AGASISTI (Presidente Consiglio Nazionale degli studenti) 31 Direttori Amministrativi hanno contribuito rispondendo a questionari

8 8 Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore Amministrativo I contenuti del documento finale/1 Premessa - La complessità del contesto in cui opera il D.A., nuove responsabilità nella allocazione delle risorse, autonomia e concorrenza richiedono nuove competenze ed approcci gestionali, che vanno interpretati tenendo conto della natura policentrica degli Atenei. Tutti i temi del Progetto CO.DA.U. sono interconnessi e hanno stimolato contributi anche sul ruolo del D.A. Scopo del documento - Ridisegnare il ruolo del D.A. nellattuale congiuntura storica, aiutare le università a posizionare correttamente il D.A., favorire il confronto di opinioni, identificare azioni di formazione e criteri di sviluppo delle figure dirigenziali. La missione del Direttore Amministrativo - Contributo alla definizione delle strategie attraverso il supporto agli organi di governo - Evoluzione dal ruolo puramente amministrativo al ruolo manageriale - Idenficazione con la missione istituzionale dellEnte - Raccordo tra centro e autonomie diffuse - Interpretazione del decreto 29 che si adatti alle peculiarità dellambiente universitario - Maggiore chiarezza di ruoli e responsabilità e semplificazione dei processi decisionali - Maggiore propositività

9 9 Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore Amministrativo I contenuti del documento finale/2 Gli ambiti di responsabilità del Direttore Amministrativo - Ruolo privilegiato di coordinatore di responsabilità policentrica SUPPORTO ALLE STRATEGIE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Supporto alla definizione delle strategie Processi e organizzazione Programmazione e controllo COORDINAMENTO E GESTIONE DELLA STRUTTURA TECNICO AMMINISTRATIVA Presidio delle politiche amministrative Comunicazione interna Gestione delle relazioni sindacali GESTIONE DEI SERVIZI DI SUPPORTO ALLA RICERCA E ALLA DIDATTICA Servizi agli studenti Supporto amministrativo alle strutture accademiche Ricerca e relazioni internazionali

10 10 Gruppo di lavoro 1: Ruolo del Direttore Amministrativo I contenuti del documento finale/3 Le competenze del Direttore Amministrativo - Enfasi sulle competenze organizzativo-gestionali - Interpretazione delle competenze tradizionali in ottica nuova - Importanza della leadership, della propositività, delle capacità relazionali e di innovazione Il reclutamento e la formazione - Mancanza di una offerta formativa specifica: auspicabili iniziative in collaborazione con i Rettori - Iniziative in corso: HUMANE (Associazione Europea dei Direttori Amministrativi, MIP-Politecnico di Milano. COMPETENZE COMPORTAMENTALI Comunicazione, Leadership, Negoziazione, Organizzazione, Orientamento al cliente, Orientamento allinnovazione, Teamworking COMPETENZE TECNICHE Conoscenza del sistema universitario e di altre realtà, Conoscenze economico-finanziarie, Conoscenze giuridiche, Conoscenze informatiche, Conoscenze organizzativo gestionali

11 11 Gruppo di lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze manageriali Gli attori Responsabile internoDr.ssa Giuliana ZOTTA - SISSA di Trieste Esperti esterniProf. Giovanni AZZONE - Politecnico di Milano Gruppo di lavoro27 partecipanti da 15 Università Due Atenei hanno contribuito con documentazione

12 12 Gruppo di lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze manageriali I contenuti del documento finale/1 Premessa Nellambito del processo di cambiamento in atto nellUniversità, ricopre un ruolo fondamentale lattività formativa che, oltre a privilegiare particolari aspetti tecnico – comportamentali, va intesa come parte integrante del management dimpresa e strumento centrale per lo sviluppo delle competenze manageriali legate agli interventi di innovazione organizzativa previsti. Scopo del documento Fornire elementi di riflessione sulla tematica della formazione manageriale nellUniversità per i livelli di Dirigente ed EP, predisponendo una logica di approccio al problema che possa preludere alla realizzazione di un modello strutturato da distribuire alle Università Italiane. Competenze tecniche e comportamentali Individuazione delle competenze comportamentali e tecniche per la creazione di un modello delle competenze: sono state individuate e descritte 14 competenze comportamentali e 10 competenze tecniche. E stata individuata una scala di valutazione a 4 livelli da utilizzare per la definizione dei profili professionali delle figure oggetto dellanalisi.

13 13 Profili professionali Definizione, a titolo puramente esemplificativo, del profilo di competenze atteso per le figure professionali di livello EP e Dirigenziale appartenenti alle seguenti aree: -Area Tecnica/Patrimonio; -Area Personale; -Area Studenti e Orientamento; -Area Finanza Contabilità e Bilancio. Rappresentazione grafica con diagrammi radar al fine di effettuare lanalisi dei gap tra: -le competenze comportamentali attese per il profilo di Dirigente ed EP, indipendentemente dallarea di appartenenza; -le competenze tecniche attese per il profilo di dirigente ed EP per ciascuna area di riferimento. Percorsi formativi Definizione dei percorsi formativi necessari alla figura EP per progredire verticalmente: partendo dallanalisi delle diverse dimensioni della professionalità da sviluppare, sono stati prima individuati i fabbisogni formativi quindi si è proceduto ad associare ad essi le schede didattiche previste per colmare il relativo gap Gruppo di lavoro 2: Progetto di formazione per lo sviluppo di competenze manageriali I contenuti del documento finale / 2

14 14 Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale Gli attori Responsabile internoDr.ssa Anna Maria GAIBISSO – Politecnico di Torino Esperti esterniAvv. Luca SGARBI – Ricercatore Università di Torino, Esperto di Diritto del Lavoro Gruppo di lavoro Personalità intervistate 17 partecipanti da 14 Università Avv. FANTONI (Presidente ARAN) Prof. PACETTI (Segretario Generale CRUI, Presidente Comitato di Settore) Avv. SALMINI (Capo Ufficio Legislativo MIUR) Dott.ssa ARATA (D.A. Istituto Nazionale Fisica della Materia) Dott. CIVICA (Resp. Università e Ricerca UIL) Dott. BROCCATI (Resp. Università e Ricerca CGIL) Dott. MARSILIA (Resp. Università e Ricerca CISL)

15 15 Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/1 Scopo del documento - Sintetizzare la posizione del CO.DA.U su alcuni temi rilevanti connessi alle RS e al CCNL - Proporre soluzioni e mettere in evidenza problemi - Favorire il confronto con Aran, CRUI, Comitato di Settore e con altre componenti di Ateneo - Aiutare a calibrare localmente lapproccio alle Relazioni Sindacali ed a sviluppare le competenze necessarie Relazioni sindacali - LApproccio alle Relazioni Sindacali e gli Istituti Negoziali -Superato il vecchio modello di cogestione, le RS si devono alzare di livello e legare a politiche del personale di medio- lungo periodo. Auspicabili norme chiare, poche ed elastiche per lasciare spazi di applicazione decentrata diversificata. Tendere a relazioni sindacali più mature, in cui trovino spazio il conflitto, il rispetto delle forme e una costante attenzione al rapporto costi-benefici.

16 16 Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/2 Relazioni sindacali (segue) - Ruoli e Competenze nelle Relazioni Sindacali - Investire nel creare cultura e competenze nelle relazioni sindacali negli atenei, attribuendo loro la giusta importanza; realizzare una corretta distribuzione dei ruoli tra parte accademica e amministrativa e trarre vantaggio nelle relazioni sindacali da una buona attività di programmazione. - Contrattazione Nazionale e Contrattazione Integrativa - Non è perseguibile a breve la condizione di autonomia finanziaria degli atenei che realizzerebbe una concorrenza effettiva e consentirebbe un ampliamento degli spazi per la contrattazione integrativa. Proponibile lattuazione di sperimentazioni in tema di utilizzo di risorse locali in realtà più mature, sotto opportuno monitoraggio.

17 17 Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/3 Particolari tipi di contratto - La Flessibilità nei Rapporti di Lavoro - E presente una scarsa cultura della flessibilità che si manifesta sia nelle OOSS che negli organi di controllo. Ogni forma di contratto flessibile dovrebbe essere vista come unopportunità. Auspicabile la riduzione di certe rigidità normative e un riequilibrio tra le esigenze personali e quelle organizzative. Trattamento economico, valutazione e motivazione delle risorse - Politiche Retributive - Ancora forti resistenze delle OS a vere politiche retributive; si sottolinea da più parti la necessità di creare differenziali retributivi anche in relazione al diverso costo del lavoro. Auspicabile la possibilità di incrementare il fondo per le progressioni orizzontali con risorse di Ateneo, fornendo input al Comitato di Settore e allAran. - Automatismi di Carriera - Si va verso la loro eliminazione; è necessario prevedere percorsi di carriera legati al sistema di incentivazione che diano a tutti la opportunità di essere presi in considerazione per le progressioni. - Valutazione del Personale - Ancora poco diffusa; necessari modelli adeguati ed efficaci e la formazione dei valutatori. La dirigenza amministrativa può contribuire ad affermare negli Atenei la cultura della valutazione.

18 18 Gruppo di lavoro 3: Coinvolgimento della D.A. nel sistema della contrattazione collettiva nazionale I contenuti del documento finale/4 Trattamento economico, valutazione e motivazione delle risorse (segue) - Figure Professionali Emergenti - Permane il divario con i livelli retributivi di mercato nei settori informatici e tecnici. Auspicabile un intervento legislativo che, analogamente ai comparti sanità ed EELL, autorizzi la stipula di contratti commisurati allesperienza e alla precarietà del rapporto. Utile sarebbe anche la possibilità di introdurre benefits.

19 19 Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) Gli Attori Responsabile internoDr. Francesco SAVONITTO - Università di Udine Esperti esterniProf. Claudio BACCARANI - Università di Verona Gruppo di lavoro25 partecipanti da 18 Università Due Atenei hanno contribuito con documentazione di esperienze

20 20 Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) I contenuti del documento finale/1 Premessa Un sistema organico di valutazione non deve limitarsi al controllo delle prestazioni allo scopo di prendere i provvedimenti amministrativi relativi ad aumenti retributivi e promozioni; la valutazione costituisce infatti un importante strumento di programmazione e sviluppo delle persone, in quanto favorisce la qualificazione ed il miglioramento del valutato mediante lanalisi di punti di forza e di debolezza, lindividuazione di interventi correttivi, laccertamento continuo dei progressi ottenuti. Gli obiettivi della valutazione: perchè valutare? Ladozione di un sistema di valutazione presuppone una preliminare chiarificazione degli scopi che si intendono perseguire con limplementazione di un processo valutativo. Gli obiettivi individuati dal Gruppo di Lavoro: - Coinvolgimento delle risorse; - Miglioramento dellAteneo; - Miglioramento delle persone; - Riconoscimento dei meriti.

21 21 Gli aspetti oggetto del sistema di valutazione: cosa valutare? Individuazione degli aspetti e dei criteri da utilizzare nel processo valutativo. Adozione del cosiddetto modello misto nel quale si valutano contemporaneamente: -i risultati della prestazione rispetto agli obiettivi attesi; -i comportamenti espressi per conseguirli (a tal proposito, ai fini della valutazione dei comportamenti, sono stati individuati alcuni indicatori e le relative domande di controllo); -le competenze richieste dallo specifico contesto organizzativo. Le fasi del sistema di valutazione: quando valutare? Individuazione delle fasi e dei tempi che dovrebbe prevedere il sistema di valutazione del personale tecnico - amministrativo dellUniversità. Particolare attenzione è stata rivolta alla fase di autovalutazione, considerata indispensabile in quanto: -favorisce il coinvolgimento e la partecipazione attiva/critica del valutato al processo valutativo; -accresce la consapevolezza del valutato sul sistema che lo valuta; -riduce le tensioni sul risultato finale in quanto il valutato ha già una percezione di massima del risultato raggiunto; -integra e arricchisce linsieme delle informazioni utili per ottenere la valutazione finale. Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) I contenuti del documento finale/2

22 22 Gli strumenti del sistema di valutazione: come valutare? Definizione della struttura degli strumenti a supporto del processo valutativo. E stata fornita una descrizione sintetica della struttura delle seguenti schede: Scheda di valutazione delle prestazioni, Scheda di valutazione dei comportamenti organizzativi e delle competenze specifiche, Scheda di sintesi, Scheda di valutazione per i clienti interni ed esterni. Gli attori del processo di valutazione: chi deve valutare? Individuazione degli attori che dovrebbero essere coinvolti nel processo di valutazione e descrizione sintetica di quello che potrebbe essere il relativo ruolo. Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) I contenuti del documento finale/3

23 23 Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica Gli Attori Responsabile internoDr.ssa Giancarla MASE - Università di Trento Esperti esterniProf. Diego MACRI – Università di Bologna Gruppo di lavoro31 partecipanti da 18 Università

24 24 Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/1 Premessa Lattività del gruppo di lavoro si è concentrata su 8 servizi: Diploma Supplement Stage e Tirocini Segreteria e gestione amministrativa degli studenti Comunicazione e informazione di supporto ai processi amministrativi Dati e statistiche Valutazione da parte degli studenti Orientamento Programmazione della didattica

25 25 Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/2 Per ciascun servizio il Gruppo di Lavoro ha individuato: output del servizio, finalità e destinatari; caratteristiche qualitative che ogni output deve avere per ottenere la soddisfazione dei destinatari individuati ; fattori critici di successo per garantire la qualità del servizio nel suo complesso. Nella fase successiva, lanalisi si è focalizzata sui dati ritenuti necessari al funzionamento di ciascun servizio, indicando: gli attori responsabili della generazione del dato gli attori responsabili dellinserimento del dato gli attori responsabili della verifica del dato immesso

26 26 Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/3 I fattori critici di successo nella riorganizzazione dei servizi Sistema Informativo integrato e flessibile, che soddisfi le condizioni di standardizzazione, accessibilità, integrabilità e disponibilità del dato il principio di decentramento nellinserimento dellinformazione dovrà guidare lalimentazione del sistema il principio di unicità dellinserimento del dato da parte di chi lo genera unito a quello della standardizzazione dovrebbero valere anche nei rapporti con gli altri Atenei e le organizzazioni esterne lutente dovrebbe potere accedere al sistema da qualsiasi luogo, visualizzare linformazione e, se lo ritiene necessario, stamparla. Risorse Umane lintroduzione di un sistema informativo adeguato va supportato da unadeguata politica di gestione, sviluppo e valorizzazione delle risorse umane è opportuno pianificare e avviare campagne di sensibilizzazione del personale ai concetti di integrazione dei servizi e delle informazioni

27 27 Gruppo di lavoro 5: La riorganizzazione dei servizi rivolti alla didattica I contenuti del documento finale/4 Gestione della conoscenza - è opportuno investire nella gestione della conoscenza codificando comportamenti e procedure - lUniversità presenta un enorme spazio per trasformare con criteri oggettivi una parte della conoscenza, gestita attualmente come tacita e in possesso di poche persone, in conoscenza esplicita, codificabile e facilmente condivisibile Programmazione e comunicazione - una volta formulate le strategie di governo, è compito primario dei dirigenti valutare la fattibilità e programmare, in termini di tempi e risorse, i piani di azione che ne consentono lattuazione - la programmazione a medio-breve termine va intesa come chiara formulazione degli obiettivi da raggiungere e attività da porre in atto per il loro conseguimento, con relativa assegnazione di responsabilità

28 28 Prossimi Passi…….. Presentazione dei documenti: -CRUI -MIUR -FUNZIONE PUBBLICA

29 29 La Missione del Direttore Amministrativo Tradurre in obiettivi conseguibili le strategie dellAteneo, che egli stesso attraverso i sistemi di supporto ha concorso a determinare, assicurandone la realizzazione per gli aspetti di competenza attraverso la gestione del sistema amministrativo, con gli strumenti più idonei a conseguire il massimo di efficacia ed efficienza. Assicurare lintegrazione delle politiche amministrative, costituire un raccordo tra il centro e le autonomie diffuse dellAteneo, con una forte identificazione con la missione istituzionale dellEnte.

30 30 Gruppo di lavoro 4: Gestione delle risorse umane (sistemi di valutazione ed autovalutazione) - Diagramma radar


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