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L'azienda è una struttura composita formata da risorse di diversa natura, organizzata nelle sue varie parti, per conseguire, attraverso un processo di.

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Presentazione sul tema: "L'azienda è una struttura composita formata da risorse di diversa natura, organizzata nelle sue varie parti, per conseguire, attraverso un processo di."— Transcript della presentazione:

0 IL CONTROLLO DI GESTIONE
LUCIDI DEL CORSO, ANNO ACCADEMICO Genova, Ottobre 2002

1 L'azienda è una struttura composita formata da risorse di diversa natura, organizzata nelle sue varie parti, per conseguire, attraverso un processo di produzione di ricchezza, finalità ed obiettivi, strumentali al raggiungimento del suo scopo ultimo quale risulta dalla vision aziendale.

2 Nel formulare la propria Vision l'azienda definisce la sua meta specificando:
il ruolo sociale che intende svolgere; i confini entro i quali intende muoversi; i principi etici a cui intende ispirare le sue scelte di governo ed i suoi comportamenti (mission).

3 Il tutto dev'essere finalizzato a garantire nel tempo una conveniente ed adeguata rimunerazione degli stakeholder.

4 Gli stakeholder sono tutti i portatori di interessi direttamente o indirettamente coinvolti nell'attività d'impresa: Azionisti Lavoratori finanziatori reali e potenziali Clienti Fornitori Comunità sociale Pubblica Amministrazione

5 Il soddisfacimento degli interessi istituzionali può realizzarsi solo se l'azienda è in grado di svolgere la sua attività economica in condizioni di tendenziale equilibrio economico. La durabilità di tale equilibrio è legata alla capacità dell'azienda di aumentare il suo valore economico.

6 Il principio dell'economicità ed il principio del valore sintetizzano, dunque, le condizioni necessarie a soddisfare le attese degli stakeholder e rappresentano due parametri di riferimento alla luce dei quali valutare le modalità di svolgimento della combinazione produttiva.

7 Tali principi devono trovare applicazione nelle relazioni che si vengono ad instaurare tra l'impresa e l'ambiente circostante. Ciò implica che le decisioni e le azioni poste in essere da chi governa l’azienda devono essere volte a coniugare l'efficienza della combinazione produttiva con il soddisfacimento delle attese degli stakeholder ed in particolare con quelle del cliente.

8 OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE
In sintesi, il sistema aziendale dev'essere efficace ed efficiente, ossia deve rispondere alle esigenze del mercato e dell'ambiente utilizzando al meglio le risorse disponibili. OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE DECISIONI AZIONI RISULTATI

9 (traguardi quantitativi) FINALITA’ (traguardi qualitativi)
VISION AZIENDALE (meta e domini) MISSION AZIENDALE (principi) OBIETTIVI (traguardi quantitativi) FINALITA’ (traguardi qualitativi) Reddito Valore Migliorare la tecnologia Aumentare la dimensione Migliorare il know-how, la coesione e la motivazione Migliorare la capacità relazionale e informativa INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA CONTROLLO

10 Per raggiungere i traguardi di lungo periodo lazienda deve propedeuticamente conseguire, nel breve periodo, target ed obiettivi quantitativi e qualitativi, che, pur nel loro continuo adattarsi ai cambiamenti delle variabili interne ed esterne, devono risultare coerenti rispetto alla meta prefissata.

11 A seguito di queste circostanze gli obiettivi aziendali si distinguono a seconda della loro diversa dimensione temporale in: obiettivi di breve termine obiettivi di medio-lungo termine Le due tipologie di obiettivi delineano due differenti domini di riferimento delle scelte aziendali le quali, a seconda degli obiettivi cui si riferiscono si distinguono in decisioni di breve e di lungo periodo.

12 Per facilitare il raggiungimento dei risultati e delle finalità aziendali occorre innescare un circuito virtuoso tra l'attività di governo (volta a definire gli obiettivi, a decidere attraverso quali percorsi raggiungerli e come attuarli) e la creazione di un contesto lavorativo favorevole, in cui si condividano gli obiettivi e le scelte aziendali, si acquistino consensi e si attraggano risorse.

13 Il meccanismo operativo che permette il funzionamento del circuito è il sistema di controllo in quanto consente di svolgere in sequenza logica le tre fasi fondamentali in cui si articola l'attività di direzione: Definire le condizioni per realizzare e mantenere l’equilibrio economico-finanziario nel medio lungo periodo (pianificazione); determinare gli obiettivi di breve termine volti ad orientare il comportamento di chi detiene responsabilità direttive (programmazione); verificare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti e la loro validità rispetto alle mutevoli situazioni di operatività generate dal dinamismo ambientale (controllo)

14 Tale finalità è perseguita mediante:
Il controllo è un meccanismo operativo finalizzato ad orientare i comportamenti individuali ed organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tale finalità è perseguita mediante: misurazioni analitiche responsabilizzazione su parametri-obiettivo

15 Le misurazioni utilizzate nell'ambito del controllo, inteso nella sua accezione più ampia, possono essere: di natura economico-finanziaria di natura fisico-tecnica .… e possono essere a supporto delle decisioni da prendere a supporto dei comportamenti umani a supporto delle valutazioni dei risultati

16 Le misurazioni economico-finanziarie possono essere di tipo:
quantitativo-monetario (es. reddito, capitale economico, costi, ricavi); quantitativo non monetario (es. rendimenti, tempi, difettosità di prodotti); qualitativo (es. soddisfazione del cliente, credibilità nei confronti degli interlocutori aziendali)

17 Tra le varie tipologie di misurazioni che abbiamo ricordato particolare rilevanza è riconosciuta a quelle: 1. di natura economico-finanziaria, 2. esprimibili in termini quantitativo -monetari 3. aventi come oggetto redditività e valore

18 Tali misurazioni risultano da due fondamentali modelli di determinazione quantitativa:
1. Il modello del bilancio 2. Il modello della creazione del valore

19 Il modello del bilancio e l'analisi economico-finanziaria
Obiettivi conoscitivi: comprendere la validità del modello come strumento di misurazione delle performance aziendali; individuare un quadro di indicatori che consenta di esprimere un giudizio sull'economicità aziendale; condurre un'analisi di gestione basata sugli indici e sui flussi

20 Il bilancio Il sistema informativo è il principale mezzo di comunicazione delle informazioni economiche aziendali all'ambiente di cui l'impresa è parte. Ogni informazione contenuta nel sistema bilancio-relazione trova la sua ragion d'essere nel rendere più comprensibile l'evoluzione dell'assetto reddituale, finanziario e patrimoniale d'insieme. Il sistema bilancio-relazione è l'occasione per presentare e diffondere: le linee ispiratrici del progetto strategico d'impresa, lo stile di comportamento, i tratti essenziali della sua attività, i modi per realizzarla; il modo m cui sono state gestite le risorse acquisite da terzi e quelle proprie; la collocazione dell'impresa in prospettiva, sui mercati e nell'ambiente economico sociale, per ciò che è e per ciò che si propone di essere

21 Il bilancio: contenuti dello Stato Patrimoniale
PATRIMONIO AZIENDALE COMPLESSIVO PATRIMONIO DI BILANCIO (TANGIBILE ED INTANGIBILE) PATRIMONIO NON EVIDNEZIATO NRLLA SITUAZIONE PATRIMONIALE PATRIMONIO DI RELAZIONI COMMERCIALI PATRIMONIO UMANO PATRIMONIO DI CONOSCENZE TECNICHE PATRIMONIO INFORMATIVO: CONOSCENZE

22 Relazioni tra il sistema aziendale e l’equilibrio
EQUILIBRIO FINANZIARIO Capacità di far fronte ai propri impegni EQUILIBRIO AZIENDALE EQUILIBRIO ECONOMICO Capacità di remunerare tutti i fattori produttivi, compreso il capitale di rischio EQUILIBRIO PATRIMONIALE Capacità di remunerare il capitale proprio

23 Il fabbisogno finanziario è rappresentato da
IMMOBILIZZAZIONI GIACENZE FABBISOGNO FINANZIARIO DUREVOLE ATTIVITÀ LIQUIDABILI (Ld) LIQUIDITÀ (Li) RIMANENZE (Rd) FABBISOGNO FINANZIARIO VARIABILE

24 DEBITI A MEDIO E LUNGO TERMINE
Fonti di copertura del fabbisogno finanziario “Sono rappresentate dal totale delle passività dl bilancio e dal capitale netto” CAPITALE PROPRIO DEBITI A MEDIO E LUNGO TERMINE FONTI DUREVOLI DEBITI A BREVE TERMINE FONTI NON DUREVOLI

25 Fabbisogno finanziario
“È rappresentato dal totale delle attività nette dl bilancio ed esprime l'ammontare dei mezzi finanziari necessari per la vita di un'azienda” Può essere osservato sotto due aspetti: natura = aspetto qualitativo ammontare = aspetto quantitativo la sua entità dipende dalla natura e dall'entità delle operazioni in corso capacità produttiva fissa volume di affari annuo velocità di circolazione del capitale investito

26 Correlazione tra impieghi e fonti
LIQUIDITÀ IMMEDIATE E DIFFERITE 800 PASSIVITÀ CORRENTI 600 CAP.CIRCOLANTE LORDO CAPITALE DI TERZI PASSIVITÀ CONSOLIDATE 1.200 RIMANENZE 500 C.C.N. 700 ATTIVITA’ IMMOBILIZZATE CAPITALE FISSO CAPITALE PROPRIO CAPITALE NETTO 500 =CAPITALE INVESTITO NETTO =CAPITALE ACQUISITO

27 MARGINE DI STRUTTURA PRIMARIO MARGINE DI STRUTTURA SECONDARIO
C.C.N. > 0 = 0 < 0 C - P N +  - F ESEMPI C=10.000 P=12.000 C=10.000 P=7.000 =13.000 F=15.000 F=15.000 =8.000 N=5.000 N=5.000 2.000 -2.000 CCN MARGINE DI STRUTTURA PRIMARIO MARGINE DI STRUTTURA SECONDARIO 3.000 -3.000 QUESITI Il CCN è positivo? Come è finanziato l’attivo

28 C=10.000 P=10.000 C=10.000 P=7.000 =13.000 F=15.000 =10.000 F=15.000 N=5.000 N=5.000 CCN 10.000

29 Schema dello stato patrimoniale
Art.2424 C.C. Tavola di sintesi

30 Riclassificazione dello stato patrimoniale secondo il criterio finanziario

31 Analisi delle aree gestionali di redditività
AREA OPERATIVA AREA ATIPICA AREA FINANZIARIA AREA STRAORDINARIA AREA TRIBUTARIA Capitale investito nelle diverse aree IMPIEGHI FONTI K0 DEBITI A BREVE Ka DEBITI A MEDIO LUNGO K1 CAPITALE NETTO K K

32 Schema di conto economico
(D.Lgs.127/91)

33 Riclassificazione del conto economico: modello del costo del venduto

34 Riclassificazione del conto economico: modello a valore aggiunto
Valore della produzione - Costi esterni della produzione Valore aggiunto lordo Ammortamenti Valore aggiunto netto - Costo del lavoro Reddito/Perdita operativa +/- Saldo della gestione atipica +/- Saldo della gestione finanziaria Utile/Perdita corrente +/- Saldo della gestione straordinaria Utile ante imposte

35 Analisi di bilancio (problematica)
GIUDIZIO SULL’ATTENDIBILITA’ DEI DATI DI BILANCIO METODOLOGIA DI RICLASSIFICAZIONE DEI VALORI DI BILANCIO TECNICHE DI ANALISI SIGNIFICATO DA ATTRIBUIRE AI VALORI INFORMAZIONI AGGIUNTIVE PER ESPRIMERE GIUDIZI

36 Tecniche di analisi finanziaria

37 Tecniche di analisi finanziaria (2)
L'analisi dei flussi integra con informazioni di tipo dinamico-finanziarie quelle statico-finanziarie ed economiche fornite da margini ed indici.

38 Simbologie dei valori dello stato patrimoniale e percentualizzazione
C (capitale circolante) = RD + Ld + Li K (capitale investito) = F + RD + Ld + Li K (capitale acquisito) = N +  + p

39 Collegamenti fra margini ed indici
Analisi sullo stato patrimoniale

40 Obiettivi dell'analisi di bilancio (in particolare per indici)
SOLIDITÀ AZIENDALE capacità dell'impresa di perdurare nel tempo adattandosi alle mutevoli condizioni esterne ed interne; LIQUIDITÀ capacità dell'impresa di far tempestivamente ed economicamente ai impegni; RINNOVAMENTO capacità intrinseche (derivanti dalle risorse interne) di adeguarsi al mercato e di svilupparsi; REDDITIVITÀ capacità dell'impresa della produzione di remunerare tutti i fattori della produzione e quindi tutti i mezzi impiegati; EFFICIENZA capacità dell'impresa di utilizzare nel modo migliore disposizione i mezzi finanziari a disposizione.

41 La solidità aziendale La solidità
RIGUARDA LA DIPENDENZA DA TERZI FINANZIATORI La solidità MISURA IL RISCHIO FINANZIARIO DELL’IMPRESA

42 La solidità aziendale: obiettivi conoscitivi
Quale giudizio diamo della solidità patrimoniale dell'impresa? Quali caratteristiche quali-quantitative presenta la solidità di quell'impresa? E' sottocapitalizzata? Qual'è stato il suo trend reddituale? Quale politica dei dividendi ha praticato? Come ha finanziato i suoi investimenti? La crescita dell'indebitamento c’è stata voluta o subita?

43 La solidità aziendale Dipende dalla correlazione tra la struttura degli investimenti e dei finanziamenti F/K+C/K=1 Più è vicino ad 1 il primo rapporto e più sono rigidi gli investimenti (N+)/K+(p/K)=1 Più è vicino ad 1 il primo rapporto e minore è il rischio di richieste di rimborso (N+)/F >,<, =1 Più è alto l’indice più è favorevole il giudizio sulla solidità N/K >0,66 possibilità di sviluppo tra 0,55 e 0,66 equilibrio strutturale tra 0,33 e 0,55 struttura finanziaria da controllare <0,33 struttura finanziaria pesante

44 La solidità aziendale Dipende dal grado di dipendenza da terzi
(P+)/K+N/K=1 Se il primo indice è vicino ad 1 si ha un notevole grado di dipendenza (N/(P+) >0,50 situazione positiva tra 0,15 e 0,50 tendenzialmente negativa <0,15 negativa N/n>1 esistono riserve nell’impresa

45 La liquidità: obiettivi conoscitivi
Gli indicatori di liquidità denotano tensioni? L'andamento reddituale ne ha sofferto? L'evoluzione a breve termine va nel senso giusto? Il grado di fiducia accordato all'impresa è elevato? I flussi di cassa che andamento hanno e quali sono i fatti che li alimentano? (Riserve di credito) La capacità finanziaria dell'impresa è in sintonia con il ritmo di sviluppo?

46 La liquidità (Li+Ld+RD/p) >2 situazione positiva: N+F finanziano il C <2 p finanziano F (Li+Ld)/p >1 liquidità potenziale <1 possibili carenze di liquidità

47 Vend/K Vend/C Vend/Rd Vend/(Li+Ld)
La liquidità Quozienti operativi Esprimono la mobilità o rotazione dei valori; ossia il numero di volte in cui il capitale investito si rinnova nell’esercizio, attraverso i ricavi I loro reciproci, rapportati a 365 giorni, esprimono il tempo medio di investimento Esprimono inoltre la dinamica della gestione (Liq. Inv. Liq.) Vend/K Vend/C Vend/Rd Vend/(Li+Ld)

48 Ciclo monetario E' un coordinato insieme di indici che si utilizza per misurare il periodo di tempo intercorrente tra l'uscita monetaria collegata all'acquisizione di fattori produttivi e l'entrata monetaria relativa alle vendite dei prodotti o delle prestazioni. Consente di valutare eventuali crisi o tensioni di liquidità dovute a sfasamenti tra il periodo degli incassi e quello dei pagamenti.

49 Ciclo monetario RISCOSSIONE PAGAMENTO CICLO MONETARIO VENDITA PRODOTTI
ACQUISTO FATTORI MAGAZZINO PRODUZIONE MAGAZZINO RISCOSSIONE PAGAMENTO CICLO MONETARIO

50 Ciclo monetario + Giacenza media materie prime (R1 +R2)/2/consumi *365
+ giacenza media dei prodotti finiti (R1+R2)/2/Costi della produzione * 365 + periodo di produzione (semilavorati ecc.) (R1+R2)/2/Costi della produzione * 365 + periodo di giacenza media crediti v/clienti Crediti v/clienti/Ricavi delle vendite * 365 - periodo di giacenza media debiti v/fomitori Debiti v/fomitori/Acquisti * 365

51 La situazione economica
La constatazione di un risultato economico positivo, capiente come remunerazione del capitale di rischio, non è una condizione sufficiente a definire "positiva" la situazione economica. Occorre analizzare l'origine del reddito per stabilire il contributo delle "diverse" gestioni (caratteristica, finanziaria, atipica, straordinaria e tributaria).

52 Analisi dei risultati AREA OPERATIVA Risultato operativo + area atipica Risultato corrente + area finanziaria Risultato ordinario + area straordinaria + area tributaria Risultato netto

53 Determinanti della redditività
Condizioni di attività Condizioni di efficacia Condizioni di efficienza Condizioni di elasticità

54 La redditività:obiettivi conoscitivi
Quale è stato il trend reddituale dell’impresa ? Come ha operato il meccanismo di leva finanziaria ? In che misura hanno inciso sulla redditività operativa le variazioni dei margini di guadagno (ROS) e le variazioni del grado di sfruttamento della struttura (VCC) ? Come si colloca l’impresa rispetto ai livelli di redditività del settore ? Quale politica degli investimenti viene seguita ?

55 La redditività globale o netta
Esprime il tasso di redditività del capitale proprio ossia la remunerazione del capitale di pieno rischio. E' rappresentata dal ROE (return on equity) Dipende da numerosi fattori, infatti: ROE = Rn/N = Ro/K * K/N * Rn/Ro Il segno algebrico dipende economico (prescindendo da deficit patrimoniale).

56 La redditività operativa
E' l'attitudine dell'impresa a remunerare in modo congruo gli investimenti utilizzati operativamente nell'impresa e al servizio della gestione caratteristica. E' misurata dal ROI (return on investment): Ro/Ko

57 La redditività operativa
Segnala la capacità dell'impresa di remunerare il capitale totale acquisito (proprio e di terzi) basandosi esclusivamente sulla gestione caratteristica. Consente la formulazione di giudizi sull'operato degli organi di governo dell'impresa che utilizzano capitali nella gestione caratteristica, prescindendo dalle fonti di finanziamento utilizzate.

58 ROI Ro/Ko =Ro/V * V/Ko Dipende da:
condizioni di attività aziendale che attengono il "che cosa" e il "quanto" produrre condizioni di efficienza che riguardano il "come" produrre il cosa e il quanto stabiliti in precedenza condizioni di elasticità dell'impresa.

59 Analisi del ROI (Ro-Co)/V Ro/Ko V/Ko
ANALISI DEL CONTO ECONOMICO A VALORI % ANALISI DEI COSTI Ro/Ko V/Ko RAZIONALIZZAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO (ANALISI DELLE V)

60 Esemplificazione Caso A ROS = 1,25% ROI= 10% Vel = 8 Caso B ROS = 20%
Ko = 1.000 V = 8.000 Caso B V = 500 ROS = 1,25% DEBOLEZZA ROI= 10% Vel = 8 FORZA ROS = 20% FORZA ROI= 10% Vel = 0,5 DEBOLEZZA

61 La redditività delle vendite (ROS)
E' formalizzata dal ROS = Ro/V ed esprime il reddito medio ottenuto per ogni unità di ricavo. Poiché Ro = ro - co, un valore positivo dell'indice di ricavo ancora disponibile segnala la porzione dopo la copertura di tutti i costi caratteristici. Dipende da numerosi fattori: dal lato dei ricavi: quantità, prezzi, mix; dal lato dei costi: consumi, costi operativi, ammortamenti, ect..

62 La velocità di rotazione del capitale investito (V/K)
Esprime: il ricavo medio per unità di investimento operativo o caratteristico: quante volte, nell'arco di un periodo amministrativo, il capitale investito si è trasformato in risorse finanziarie grazie alle vendite. Esistono misurazioni più analitiche che prendono in considerazione solo alcuni elementi del capitale.

63 ROE-[ROI+(ROI-i) * (p+)/N] * (1-t)
La leva finanziaria La redditività netta (ROE) dipende anche dalla composizione delle fonti di finanziamento; in particolare si può notare che in determinate circostanze (ROI > i) è possibile provocare aumenti di ROE semplicemente incrementando il capitale di credito (a parità di tutte le altre condizioni). La formulazione matematica è la seguente: ROE-[ROI+(ROI-i) * (p+)/N] * (1-t)

64 La differenza del ROE dipende:
Esempio Consideriamo due aziende “A” e “B” che abbiano un eguale utile operativo ed una diversa struttura finanziaria: La differenza del ROE dipende: dall’utile operativo, dalla struttura finanziaria, dall’incidenza dei costi e dei ricavi delle aree non caratteristiche.

65 La leva finanziaria L'aumento del numeratore del rapporto (p+)/K provoca una modificazione nella redditività netta che assume segno positivo o negativo a seconda che ROI>i o viceversa. L'attuazione di una politica di "leverage" presuppone una particolare capacità di previsione delle variabili economiche ROI ed i. Esistono comunque limiti “fisiologici” all'applicazione di tale politica.

66 La leva finanziaria Emerge che: ROI =20%; i = 10%; ROE =30%
Si può osservare che un aumento degli investimenti di lit.100, ottenuto ricorrendo all'indebitamento, provoca un aumento della redditività netta al 32% (a parità di altre condizioni).

67 La leva finanziaria La situazione risulta così modificata
Emerge che: ROI =20%; i = 10%; ROE =32% L’incremento di ROE (+ due punti percentuali) è stato prodotto da un incremento dell’indebitamento, a parità di altre condizioni.

68 La leva finanziaria Si valutino gli effetti di un incremento di lit.100 di finanziamenti (opportunamente investiti) nelle tre ipotesi (a parità di ROI ed i).

69 La leva finanziaria (+2pt) = (-1pt) La situazione migliora nell’ipotesi 1), resta costante nella 2) e peggiora nella 3).

70 La leva finanziaria (formulazione completa)
Quale effetto si ottiene applicando la politica precedente? ROE = [ROI+(ROI-i)*(p+)/n]*1-t) ossia: [20+(20-10)*(600/500)]*(1-0,4)=19,2%

71 La scelta della struttura finanziaria
La struttura finanziaria di un’azienda commerciale è, al termine di un esercizio, così configurata: N = 2.000; (p+) = 3.000 Ro = 1.200; Of = 540; Ot = 330; Rn = 330 ROI = 24%; ROE = 16,5%; i = 18%; α= 0,50%; q = 1,5 Obiettivo: elevare il ROE al 21% Poiché K = allora N = e (p+) = 3.750 Tasso di sviluppo compatibile = ROE (1 - d) = 21 (1 - 18%) = 17,22% (ROE / α) - ROI (21 / 0,50) - 24 q = = = 3 ROI - i

72 MOLTIPLICATORE A FAVORE DELROI MOLTIPLICATORE A SFAVORE DELROI
Effetto leva Relazione tra ROE e ROI: Redditività operativa (ROI) ROE: Onerosità del capitale di credito (i) Struttura finanziaria EFFETTO LEVA SE ROI > i SE ROI < i LEVA POSITIVA LEVA NEGATIVA MOLTIPLICATORE A FAVORE DELROI MOLTIPLICATORE A SFAVORE DELROI

73 COSTO MEDIO DEL CAPITALE
Il costo del capitale COSTO MEDIO DEL CAPITALE Costo che l’azienda sostiene per reperire i mezzi finanziari, quale che sia la loro provenienza.

74 (ic * N/K) + [id * (N-K)/K]
Il costo del capitale (ic * N/K) + [id * (N-K)/K] Ossia: Costo del capitale proprio (ic) * Incidenza del capitale proprio su K + Costo del capitale di terzi (id) Incidenza del capitale di terzi su K

75 Esempio Calcolare il costo medio del capitale in base ai seguenti dati: N = 2.000; (P + ) = 2.000; K = 4.000 Ro = 200; Of = 50; Rn = 150 ic = 0,15; id = 0,025 Quindi: CMC = 0,15 * 1/2 + 0,025 * 1/2 = 9% circa

76 Stima del costo del capitale
STIMA DEL COSTO DEL CAPITALE PROPRIO Tasso di interesse sugli investimenti privi di rischio + premio per il rischio

77 Stima del costo del capitale
A quale livello deve essere fissato ? Tasso minimo di remunerazione ritenuto soddisfacente dai finanziatori dell’azienda. Creditori Costo del capitale di terzi Azionisti Costo del capitale proprio

78 Rischio globale dell’impresa
ESTERNO RISCHIO INTERNO RISCHIO ESTERNO GENERALE (AMBITO DEL MACROAMBIENTE) RISCHIO ESTERNO SPECIFICO (AMBITO SETTORIALE) RISCHIO OPERATIVO RISCHIO FINANZIARIO RISCHIO SISTEMATICO RISCHIO SPECIFICO

79 Costo medio del capitale = 8,4%
Esempio Costo del capitale di terzi % Costo del capitale proprio 10,7% così determinato: tasso di rendimento impieghi senza rischio 3% premio medio per il rischio 7% coefficiente di rischio sistematico ß 1,1% Ke = 3% + 7% * 1,1 = 10,7% Debiti sul totale mezzi finanziari % capitale proprio sul totale mezzi finanziari 60% Capitale di terzi 5% * 0,4 = 2% Capitale proprio 10,7% * 0,6 = 6,4% Costo medio del capitale = 8,4%

80 Il Rendiconto Finanziario: obiettivi conoscitivi
Come è variata la liquidità nell’impresa ? A quanto ammontano le fonti e gli impieghi ? A quanto ammonta il reddito spendibile ? Quali sono le componenti fondamentali del R.S. ? A quanto ammonta il flusso di cassa della gestione reddituale ? Quali sono le componenti fondamentali di tale flusso ? Quale è la fonte di liquidità prevalente ? Quale è l’impiego di liquidità prevalente ? Come sono correlati gli impieghi e le fonti ?

81 Fasi per la preparazione del rendiconto
Calcolo delle variazioni patrimoniali grezze Definizione della nozione di risorsa finanziaria Analisi della variazione grezza tenuto conto delle informazioni aggiuntive fornite dalla nota integrativa Eliminazione delle variazioni che non rappresentano movimenti finanziari Predisposizione del rendiconto finanziario

82 Definizione di risorsa finanziaria
Disponibilità liquide nette (al netto dei c/c bancari passivi) Disponibilità liquide nette + titoli disponibili Disponibilità liquide e differite nette Disponibilità liquide e differite al netto delle passività correnti Attivo circolante al netto dei soli c/c bancari passivi Capitale circolante netto

83 Fondo di liquidità Liquidità iniziale Lit Liquidità finale Lit Variazione negativa di liquidità è pari a Lit Quali sono le cause che hanno prodotto tale variazione e a quali classi di operazioni sono attribuibili ?

84 La genesi dei flussi finanziari
Gestione reddituale o corrente a) reddito spendibile, b) reddito spendibile rettificato, ossa flusso di cassa della gestione reddituale o corrente Investimenti o disinvestimenti relativi ad attività non direttamente attinenti alla gestione reddituale Acquisizioni o rimborsi di finanziamenti Altre operazioni operazioni sul capitale proprio e dividendi

85 La genesi degli impieghi finanziari
Flusso di cassa per Investimenti a) relativi ad impianti e macchinari b) partecipazioni Flusso di cassa per rimborsi di finanziamenti a) Rimborso di debiti finanziari a MLT b)Rimborso di capitale proprio Altre operazioni Flusso di cassa per il pagamento di dividendi

86 Composizione della variazione globale del CCN - Cause che la determinano
FONTI IMPIEGHI FONTI REDDITUALI Ricavi finanziari > costi finanziari ASSORBIMENTO REDDITUALE Ricavi finanziari < costi finanziari AREA GESTIONE CORRENTE REDDITO SPENDIBILE 300 DIMINUZIONE DI ATTIVO FISSO INCREMENTO DI PASSIVITA’ A M/L INCREMENTO DI CAPITALE PROPRIO INCREMENTO DI ATTIVO FISSO DIMINUZIONE DI PASSIVITA’ A M/L DIMINUZIONE DI CAPITALE PROPRIO E DISTRIBUZIONE DI UTILI 400 200 + AREA GESTIONE NON CORRENTE 500 300 100 200 VARIAZIONE GLOBALE DI C.C.N. F - I = 400

87 Composizione della variazione globale dei flussi di liquidità: cause che la determinano
FONTI REDDITUALI Ricavi finanziari > costi finanziari ASSORBIMENTO REDDITUALE Ricavi finanziari < costi finanziari REDDITO SPENDIBILE + VARIAZIONE POSITIVA DEBITI - VARIAZIONE NEGATIVA DEBITI + VARIAZIONE NEGATIVA CREDITI - VARIAZIONE POSITIVA CREDITI + DECREMENTO RIMANENZE - INCREMENTO RIMANENZE CASH FLOW OPERAZIONALE DIMINUZIONE DI ATTIVO FISSO INCREMENTO DI PASSIVITA’ A M / L INCREMENTO DI CAPITALE PROPRIO INCREMENTO DI ATTIVO FISSO DIMINUZIONE DI PASSIVITA’ A M / L DIMINUZIONE DI CAPITALE PROPRIO E DISTRIBUZIONE DI UTILI VARIAZIONE GLOBALE DI LIQUIDITA’ CASH FLOW GLOBALE FONTI IMPIEGHI + - AREA GESTIONE CORRENTE AREA GESTIONE NON CORRENTE

88 Relazioni tra gestione economica, CCN e flussi di cassa
Utile della gestione = 1.100 Flusso di cassa generato dalla gestione reddituale = 3.200 Reddito spendibile = variazione in aumento del C.C.N. = 1.400

89 Il modello del valore: obiettivi
Conoscere la caratteristiche dei parametri contabili ai fini della misuraz. delle performance aziendali Conoscere il concetto di capitale economico Spiegare i principi fondamentali della creazione del valore Comprendere il significato dell'EVA

90 Parametri contabili e misurazione della performance
La performance dell'azienda esprime il risultato complessivo conseguito nello svolgimento dell'attività aziendale. La misura della performance evidenzia il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali La misura della performance svolge due importanti funzioni: orienta le scelte aziendali consente di comunicare agli stakeholder i risultati.

91 Limiti delle misure contabili di bilancio e loro rielaborazioni
REGOLE GIURIDICHE IL RISCHIO VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO VALORE DELLE RISORSE IMMATERIALI

92 Il riferimento al capitale economico
Il capitale economico è il valore economico attribuibile al "capitale proprio" di un'azienda tenuto conto dei suoi risultati filtri Il capitale economico esprime un indicatore di riferimento della performance aziendale

93 Impieghi del CE DETERMINARE IL PREZZO DI SCAMBIO DEL CAPITALE
DETERMINARE IL REDDITO D'ESERCIZIO SCELTA TRA ALTERNATIVE DI IMPIEGO DELLE RISORSE AZIENDALI

94 La creazione del valore
Per l'azionista il risultato della gestione nel periodo i comprende: i dividendi del periodo 1 eventuale aumento a pagamento del capitale durante l'esercizio i variazione del CE nel periodo 1

95 Creazione, realizzazione e diffusione del valore
Creazione (riguarda le iniziative aziendali che agiscono sulla capacità di reddito e sulla diminuzione del rischio). Miglioramenti interni Miglioramenti realizzabili per vie esterne Ristrutturazioni finanziarie e societarie Questa fase si focalizza sul trasferimento delle maggiori potenzialità reddituali nei prezzi delle azioni espressi dai mercati borsistici. Queste ultime, infatti, dipendono non solo dalla capacità reddituale dell'impresa, ma da altri fattori che manifestano il loro effetto proprio in questa fase.

96 Come fissare il tasso di attualizzazione?
La misura del valore W0 = dove: W0 = valore odierno del capitale per l'investitore dt = dividendo atteso al periodo T (per T variabile da 1 a n) Pn = probabile prezzo di cessione dell'investimento al tempo n Vo; Vt coefficienti di attualizzazione Come fissare il tasso di attualizzazione?

97 Tasso di attualizzazione
i = i' + s Dove: i = tasso di rendimento atteso dall'azionista i' = tasso di investimenti privi di rischio s = remunerazione per il rischio dell'investimento in una certa impresa

98 RISCHIO PER L’INVESTIMENTO IN AZIENDA
Il rischio RISCHIO SISTEMATICO RISCHIO OPERATIVO RISCHIO SPECIFICO RISCHIO PER L’INVESTIMENTO IN AZIENDA RISCHIO FINANZIARIO

99 Economie Value Added (EVA)
L'EVA è uno dei principali indicatori del valore aziendale e si determina come segue; EVA=NOPAT - WACC x C dove: NOPAT= RO rettificato al netto delle imposte WACC= costo medio ponderato del capitale investito (weithted Average Cost of Capital) C= capitale investito rettificato

100 rischio operativo e rischio finanziario
I value driver dell'EVA NOPAT ricavi (soddisfazione Cliente, prezzi, mix vendita, volumi) ; costi (efficienza) WACC rischio operativo e rischio finanziario C allocazione capitale(portafoglio prodotti, portafoglio clienti, portaf.paesi); allocazione capitale(saturazione capacità, politiche di sost./rinnov./innovaz immob., incasso crediti, dilazione fornitori, riduzione scorte)

101 Il controllo può essere:
Controllo strategico, verifica la validità delle strategie in conformità ai cambiamenti ambientali Controllo manageriale, verifica che l'organizzazione aziendale sia sufficientemente motivata, condivida le scelte aziendali e raggiunga i risultati desiderati; Effetti del controllo sull'organizzazione: Migliora l'informazione verso i dipendenti; Motiva i dipendenti Verifica che sussistano le capacità e le competenze necessarie per svolgere le funzioni assegnate

102 Come evitare i problemi del controllo:
eliminazione delle attività aziendali (Outsourcing); automazione; centralizzazione; condivisione del rischio con soggetti esterni. La necessità di un controllo di gestione formalizzato nasce soprattutto nelle seguenti situazioni: crescita dimensionale (strutturale e/o operativa); aumento della turbolenza ambientale; passaggio da una direzione imprenditoriale ad una direzione manageriale

103 Oggetto del controllo possono essere:
le azioni: gli strumenti utilizzati agiscono direttamente su comportamenti dei dipendenti; i risultati: gli strumenti utilizzati tendono a responsabilizzare i soggetti sugli esiti delle loro attività e a gratificare coloro che migliorano le loro performance

104 Il controllo dei risultati si identifica con il controllo di gestione e consiste nel responsabilizzare gli individui (o gruppi di individui) sugli esiti delle loro attività. L'obiettivo è quello di motivare i soggetti aziendali a perseguire i risultati indicati dall'alta direzione (è utile formalizzare un sistema di incentivazione legato ai risultati). Tali controlli incoraggiano i dipendenti ad intraprendere le azioni più idonee per raggiungere i risultati desiderati

105 Responsabilizzare significa:
Far conoscere ai vari responsabili le aree di risultato critiche per l'azienda; Fornire elementi di motivazione affinché i soggetti raggiungano i risultati fissati dall'alta direzione assicurare un nesso tra la responsabilità assegnata al soggetto e le leve su cui esso può esercitare il suo potere decisionale.

106 Il controllo di gestione
É il processo attraverso il quale i responsabili ai vari livelli si assicurano che le risorse vengano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento degli obiettivi d'impresa

107 Il controllo di gestione
Il sistema di controllo è nel contempo: Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale l'azienda si dota di strumenti idonei a migliorare la qualità decisionale. Un sistema di misura e valutazione delle performance aziendali in quanto gli obiettivi assegnati ai vari responsabili costituiscono i parametri per valutare la loro capacità.

108 Il controllo di gestione
INTPUT COME DA BUDGET OUTPUT RISULTATI ATTUALI PROCESSO REGOLATORE confronto tra il budget e il consuntivo FEEDBACK FEEDBACK

109 Controllo di Feedback e Feedforward
Il FEEDBACK CONTROL riguarda il monitoraggio delle differenze tra i risultati desiderati e risultati ottenuti. Su queste informazioni si fondano le azioni correttive da apportare al piano/programma. Con il FORWARD CONTROL le previsioni e quindi il piano programma viene elaborato sulla base delle informazioni acquisite confrontando i risultati attesi con quanto si vorrebbe ottenere in un certo filtro. Gli interventi correttivi sono finalizzati a ridurre queste differenze.

110 Fasi del controllo di gestione
Definizione degli obiettivi da raggiungere entro un certo periodo di tempo. Elaborazione ed approvazione di un programma opportunamente articolato e coordinato per il raggiungimento di tali obiettivi. Rilevazione delle informazioni consuntive sull'andamento effettivo della gestione. Confronto tra risultati raggiunti e programmati. Analisi delle cause di scostamento. Adozione di adeguati provvedimenti "correttivi".

111 I soggetti coinvolti nel CG sono :
L’Alta Direzione (pianificazione, programmazione e controllo); tutti i manager, fino ai livelli inferiori della struttura, che necessitano di informazioni per prendere decisioni utili per il buon funzionamento dell'impresa (programmazione e controllo); gli specialisti del controllo (controller);

112 Gli elementi del sistema di controllo di gestione
STRUTTURA ORGANIZZATIVA MODALITÀ DI DISTRIBUZIONE E ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ ECONOMICHE ALL’INTERNO DELL'AZIENDA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ ANALITICA BUDGET COSTI STANDARD REPORTING STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEFINIZIONE OBIETTIVI MODALITÀ DI CONTROLLO LORO RAGGIUNGIMENTO PREDISPOSIZIONE AZIONI CORRETTIVE

113 Le dimensioni del controllo:
ECONOMICO-FINANZIARIO E VALORE ORGANIZZAZIONE (COESIONE E MOTIVAZIONE) KNOW-HOW INTERNO CAPACITÀ RELAZIONALE CON L'ESTERNO CLIENTI FORNITORI AMBIENTE ETICA

114 Direzione amministrativa
La struttura funzionale DIREZIONE GENERALE Direzione marketing Direzione produzione Direzione personale Direzione amministrativa Direzione finanza Direzione ricerca Stabilimento “1” Stabilimento “2” Officina 2.1 Officina 2.3 Reparto acquisti Reparto assemblaggio. Reparto coloritura Reparto collaudo

115 La struttura divisionale
Direzione generale Divisione “A” Divisione “B” Divisione “C” Marketing Produzione Amministrazione Personale Stabilimento “A” Stabilimento “B”

116 Gli oggetti dei CG L'intero sistema aziendale mediante il monitoraggio dei risultati globali (Bilancio). Specifici sub-sistemi aziendali mediante il monitoraggio dei risultati dei sub-sistemi più significativi. In quest'ultimo caso è importante individuare le diverse modalità di disaggregazione della gestione globale al fine di scegliere quella più consona alle esigenze della direzione. Tutte le modalità di disaggregazione consentono di individuare aree di risultato, ossia sub-sistemi di cui misurare l'efficienza o l'efficacia

117 Non tutte le aree di risultato sono aree di responsabilità o centri di responsabilità, ossia degli insiemi di operazioni sottoposti alla responsabilità di un preciso soggetto nell'ambito della struttura organizzativa Sono aree o centri di responsabilità le funzioni aziendali o le sub-funzioni. Le aree di risultato possono essere centri di responsabilità solo se nell'ambito della struttura organizzativa sono previste delle figure che presidiano tali aree (project manager, product manager, process manager etc.)

118 L'individuazione ed il monitoraggio dei sub-sistemi è necessario per:
ridurre la complessità dell'azienda risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle fondamentali "leve" per influenzarli individuare i soggetti a cui compete la responsabilità dei risultati stessi

119 Centri di responsabilità
Centri di costo Sono le aree di responsabilità in cui i responsabili sono in grado di influenzare in modo diretto ed in misura significativa solo i costi. Centri di ricavo Sono i centri di responsabilità in cui le azioni dei rispettivi responsabili influenzano in modo diretto ed in misura significativa: A) ricavi di vendita; B) costi di funzionamento del centro stesso. Centri di profitto Sono unita' organizzative dotate di ampia autonomia decisionale nelle quali i managers con le loro azioni sono in grado e influenzare in modo diretto ed in misura significativa il risultato economico (ricavi-costi) di particolari combinazioni produttive (line……………………………….)

120 Strumenti contabili del controllo di gestione
Il controllo di gestione si avvale di adeguati strumenti contabili, cioè di un sistema informativo per il controllo economico-finanziario della gestione: la COGE e il BILANCIO DI ESERCIZIO la CONTABILITA' ANALITICA il BUDGET ed i COSTI STANDARD

121 Strumenti contabili ed extracontabili del controllo di gestione
CONTABILITA’ GENRALE E BILANCIO D’ESERCIZIO CONTABILITA’ ANALITICA PER CENTRI DI COSTO E PER ATTIVITA’ REPORTING BUDGET ED ALTRE MISURAZIONI A PREVENTIVO RILEVAZIONI EXTRACONTABILI

122 Il processo logico del controllo di gestione
CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ ANALITICA BUDGET SISTEMA DI REPORTING ESTERNO MANAGEMENT

123 Obiettivi della contabilità industriale
Orientare talune decisioni aziendali in base a calcoli di convenienza economica; permettere la programmazione ed il controllo di gestione valutare le rimanenze di magazzino per rendere possibile la compilazione del bilancio d'esercizio.

124 Contabilità industriale
Per contabilità industriale si intende un insieme di determinazioni economico-quantitative mediante le quali si calcolano i costi di particolari oggetti, individuabili all'interno del sistema aziendale. I tipici oggetti di attribuzione dei costi sono: i centri di costo i prodotti

125 Contabilità industriale
I dati della contabilità industriale fanno parte del sub- sistema informativo orientato alla programmazione ed al controllo della gestione, le cui informazioni sono espresse in termini economico-finanziari, cioè in unità monetarie. Presupposto: Ogni unità organizzativa, in quanto impiega delle risorse, influenza con il proprio operato il sostenimento di certi costi.

126 La programmazione dei costi
Dal punto di vista economico, uno dei più rilevanti problemi di costruzione del budget consiste nella programmazione dei costi. A seconda del modo con cui si programmano, essi si distinguono in: Costi parametrici Costi discrezionali Costi vincolati

127 Costi tecnici o parametrici

128 Costi discrezionali

129 Costi vincolati

130 È uno strumento di simulazione economica
Funzione del B.E.P. La vera funzione delle analisi di B.E.P. non è tanto cercare il volume di pareggio, bensì: VALUTARE IN ANTICIPO L'IMPATTO SUL PROFITTO DI QUESTE VARIABILI (o come manovrarle in vista di un certo profitto) VOLUME PREZZO DI VENDITA, CAPACITA E PROGRAMMI EFFICIENZA INTERNA PREZZI DI ACQUISTO È uno strumento di simulazione economica

131 Analisi prezzi-costi-volumi
Analisi propedeutica al budgeting Ricerca del volume di pareggio Ricerca del volume corrispondente ad un certo risultato economico Vera funzione dell'analisi: simulare l'impatto sul profitto delle sue variabili Analisi con produzione diversificata e ricerca del fatturato di pareggio Concetto di "rischio operativo" e di "leva operativa"

132 Ricerca di volumi di pareggio
Il volume di pareggio è dato da a (p-b) Con a= ammontare dei costi fissi e (p-b) = margine di contribuzione unitario Xp= Mentre il volume di utile atteso è dato da (a+u) (p-b) Xp=

133 Costi variabili, fissi e totali
COSTI TOTALI y=a+bx COSTI VARIABILI y=a COSTI FISSI y=bx

134 Grafico del punto di pareggio
RICAVI TOTALI COSTI TOTALI

135 Esempio Costi fissi Lit.500 milioni
Std fisico unitario Kg. 0,4/ unita di prodotto Std unitario di prezzo Lit. 200/ Kg. risorsa Prezzo unitario di vendita Lit. 180/unità Xp = 5001(180-80) = di unità di prodotto necessarie per raggiungere il pareggio economico. Reddito atteso così determinato: redditività attesa del capitale=12%, valore medio del capitale investito=lit.1000 mio; Xu=( )/100= unità di prodotto necessarie per raggiungere la redditività attesa.

136 OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITÀ.
Esempio A quanto ammonta il volume di pareggio se l’azienda peggiora la sua efficienza del 10%? Xp=500Mni/(180-88)= Che profitto ottiene l’azienda se ridimensiona la sua capacità economica del 10% e produce 5 mio di unità di prodotto? =(450 Mni+U)/100=50 Mni Di quanto dovrebbe aumentare il prezzo di vendita per portare il volume di pareggio a di unità? = 500 M.ni / (p - 80) Lit.205 aumento del 13,9% OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITÀ.

137 Cos'è un budget Si può definire il budget come un programma coordinato delle attività aziendali, a breve termine, che fissa gli obiettivi da raggiungere, espone i costi per realizzarli ed indica i risultati economici che devono essere conseguiti.

138 Non è una previsione richiede numerose previsioni.
Il budget Si tratta di: un programma delle operazioni di gestione da compiere in un certo periodo ("breve"-> annuale) finalizzato al raggiungimento di certi obiettivi con una quantificazione delle risorse occorrenti. Non è una previsione richiede numerose previsioni.

139 Il budget Il budget è un programma di gestione, riferito all'esercizio futuro, che si conclude con la formulazione di un bilancio preventivo. Il budget non è un programma qualsiasi, ma ha delle caratteristiche precise: la globalità, l'articolazione per centri di responsabilità, l'articolazione per intervalli di tempo infrannuali; la traduzione in termini economico-finanziari, cioè in unità monetarie.

140 Il budget La globalità: il budget abbraccia tutta l'impresa, cioè in particolare: tutte le aree di attività. tutti i livelli organizzativi, tutti i prodotti. L'articolazione per centri di responsabilità: il budget deve guidare non solo il comportamento dell'alta direzione, che amministra l'impresa nella sua globalità, ma anche quello delle varie unità organizzative della struttura aziendale. Ciò significa che il budget aziendale deve essere scomposto in tanti "budget settoriali".

141 Il budget L'ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI DI TEMPO INFRAANNUALI, significa che un programma di gestione, per essere efficace, deve essere in grado di guidare il comportamento delle persone anche nei vari periodi dell'esercizio futuro. E' per questa ragione che il budget annuale viene diviso in budget infraannuali (trimestrali, mensili, etc...). LA TRADUZIONE IN TERMINI ECONOMICO FINANZIARI, significa che l'insieme delle scelte che rappresentano il comportamento futuro dell'impresa viene sintetizzato in termini quantitativi e non solo descrittivi. In particolare tale quantificazione viene effettuata in unità monetarie, cosi da permettere, tra l'altro: Il consolidamento di budget settoriali la diffusione presso le diverse aree e livelli organizzativi di una mentalità economico finanziaria

142 Il budget Le funzioni del budget sono principalmente le seguenti:
guida l'azione dei manager ai vari livelli; fornisce parametri economico-finanziari con i quali confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti; permette il coordinamento a priori dei vari organi dell'azienda; consente di migliorare la programmazione; consente la comunicazione dei programmi; consente ai singoli manager la valutazione dei propri risultati.

143 I MANAGER COINVOLTI NEL PROCESSO DI CONTROLLO
Il budget In sintesi, le funzioni del budget sono: GUIDARE VALUTARE COORDINARE MOTIVARE "FORMARE" I MANAGER COINVOLTI NEL PROCESSO DI CONTROLLO

144 Le fasi del processo di budget
Comunicazione, ai responsabili preposti alla elaborazione dei budget di centro, delle politiche e delle linee guida a cui il budget deve essere ispirato; Individuazione dei fattori limitano o vincolano il raggiungimento degli obiettivi; Preparazione del budget delle vendite (volumi e mix delle vendite); Preparazione degli altri budget seguendo un processo "bottom-up" (ossia iniziando a coinvolgere i livelli più bassi dell'organizzazione per poi passare alle fasi di affinazione e coordinamento che verranno svolte dai livelli più alti)

145 Negoziazione dei budget iniziando dai livelli più bassi;
Coordinamento e consolidamento dei budget; Preparazione e successiva approvazione del budget economico, patrimoniale e del cash-flow preventivo; Revisione periodica del budget. Esempio di elaborazione del budget della produzione: Responsabile degli acquisti: budget delle materie prime dirette; Capo stabilimento: budget dello stabilimento; Direttore della fabbricazione: budget della fabbricazione; Responsabile della produzione: budget della produzione.

146 Il budget, documenti amministrativi
Il budget, a livello globale aziendale, assume la forma di un bilancio preventivo, cioè traduce i programmi di gestione dei successivo anno in prospetti aventi la struttura dei bilanci. Il BUDGET AZIENDALE si compone di: BUDGET ECONOMICO BUDGET PATRIMONIALE BUDGET FINANZIARIO (di cassa e fonti-impieghi) BUDGET ECONOMICO, assume la forma contabile di un conto economico. BUDGET PATRIMONIALE, è uno stato patrimoniale preventivo, riferito al 31 dicembre del successivo esercizio. BUDGET FINANZIARIO, è un documento che accoglie i flussi finanziari previsti per il successivo esercizio.

147 Budget economico VENDITE 6.900.000 COSTO PROD.VEN. 4.000.000
UT.LOR. VENDITE COSTI DIST./VEN COSTI AMM UTILE CARATTER ONERI E PROV.FIN UTILE AL LOR.IMP IMPOSTE E TASSE UTILE NETTO

148 Fasi di formazione del budget
OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO OBIETTIVI GENERALI DEL BUDGET BUDGET DELLE QUANTITÀ VENDUTE E DEI RICAVI BUDGET COMMERCIALE BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DEL MAGAZZINO PRODOTTI BUDGET DELLE QUANTITÀ PRODOTTE BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI PERSONALE E MATERIE BUDGET DELLE ALTRE AREE BUDGET DEI COSTI DELLE ALTRE AREE BUDGET GLOBALE AZIENDALE economico, finanziario e patrimoniale

149 Il budget commerciale Ricavi e costi commerciali
Ricavi: 3 variabili  (Volume, prezzo, mix) Volume  Quantità da vendere = ordini da acquisire/fatturato nelle produzioni di serie Prezzo: problema molto complesso a causa di Pluralità di variabili in gioco Interdipendenza tra le variabili Incertezza nel loro andamento futuro Mix: la scelta deriva da un calcolo di convenienza economica (MLC)

150 Il budget di produzione
Volume da produrre Costi industriali da sostenere Costi standard Budget flex, costi indiretti industriali Risorse da acquistare Materie Lavoro diretto

151 Sistema di reporting Il sistema di reporting interno è io strumento che serve per comunicare alla direzione, secondo i diversi gradi di responsabilità, le informazioni economico-finanziarie e fisico-tecniche rappresentative della gestione. L'importanza dello strumento è correlata alla sua capacità di valorizzare le informazioni raccolte; classificate, selezionate e elaborate

152 Caratteristiche del Sistema di Reporting
Direzione del flusso Contenuto Peculiarità delle informazioni: selettività rilevanza attendibilità affidabilità dei dati tempistica e forma Fattori che hanno generato un aumento del fabbisogno informativo dell'alta direzione: globalizzazione strategie di differenziazione information tecnology customer satisfaction; qualità

153 Le informazioni raccolte sono riconducibili a tre categorie:
Il sistema di Reporting deve soddisfare almeno tre fabbisogni direzionali: prevedere le tendenze evolutive dei rapporto azienda-ambiente per cogliere in via anticipata le opportunità e le minacce; controllare in modo tempestivo e continuo i risultati economici, competitivi e sociali, confrontandoli con gli obiettivi prestabiliti; disporre sempre di una base interattiva e flessibile, così da consentire il supporto ai processi decisionali del management Le informazioni raccolte sono riconducibili a tre categorie: quantitativo monetarie quantitativo non monetarie qualitative

154 Le informazioni che possono essere oggetto di report giornalieri:
Indicatori del volume d'affari; volumi di vendita tendenziali e consistenza del portafogli ordini; andamento produttivo (ore lavorate, prodotti lavorati, indici di produttività, in dici di qualità); indicatori sul personale (turnover, assenteismo); indicatori gestione liquidità; eventi esterni e loro effetti sulla produzione.

155 Tra i modelli innovativi di Reporting troviamo la Balance scorecard, che consente un più approfondito controllo sui risultati dell'attività svolta in relazione alle strategie perseguite. Questa scheda di valutazione consente all'alta direzione di utilizzare una tavola sintetica che fornisce informazioni su: le performance economico-finanziarie il cliente e la sua soddisfazione i processi interni l'apprendimento

156 Relazioni che intercorrono tra la pianificazione ed il controllo e le scelte decisionali
Processo di pianificazione Identificazione degli obiettivi Individuazione di percorsi alternativi Analisi delle informazioni riguardanti i vari percorsi Scelta del percorso più conveniente Attuazione della scelta Processo di controllo Elaborazione del programma/budget Confronto tra programma e consuntivo Correzione degli eventuali scostamenti con interventi sulle azioni e sugli obiettivi

157 Confronto tra pianificazione e controllo
Orizzonte temporale: lungo “Output” del processo: politiche di gestione e relativi piani di gestione Soggetti coinvolti: Top Management Staff Pianificazione Attività mentale: creativa, analitica Processo: irregolare, poco formalizzabile, con largo uso di informazioni da FONTI ESTERNE CONTROLLO Orizzonte temporale: breve “Output” del processo: programma operativi entro i confini già delimitati Soggetti coinvolti: Top e Middle Management Staff Amministrativo Attività mentale: gestionale e persuasiva Processo: regolare e continuativo, formalizzabile, con largo uso di INFORMAZIONI INTERNE

158 I costi standard - premesse
Il controllo dei costi consuntivi deve essere effettuato attraverso l'utilizzo un "valido confronto". Tale confronto, che spesso ha natura temporale, viene realizzato comparando un costo riferito ad un dato oggetto ad un certo tempo e un costo analogo riferito allo stesso oggetto ma in un tempo diverso. Le differenze che ne derivano non sono importanti in "sé e per sé" ma solo in quanto diventi possibile interpretarle (individuare le cause che le hanno generate).

159 I costi standard - premesse
Quando il confronto avviene tra costi riferiti a tempi corrispondenti di periodi susseguenti le condizioni generali di riferimento possono non essere omogenee a causa dei mutamenti esterni/interni all'impresa intercorsi nel periodo considerato. La mancanza di omogeneità inficia inevitabilmente il confronto. Il confronto tra consuntivi riflette solo passivamente gli svolgimenti concreti dei processi d'azienda. Il controllo dei costi deve essere finalizzato a migliorare le condizioni di svolgimento dei processi.

160 I costi standard - premesse
E' preferibile che il confronto avvenga tra i costi consuntivi e altri costi elaborati al fine di costituire proprio un termine di paragone (finalizzato al controllo). Tal costi, costruiti ad hoc sono i costi standard o costi tipo. L'utilizzo degli standard elimina (almeno in parte) gli inconvenienti 1) e 2), poiché essi sono elaborati studiando rigorosamente il processo in cui sono inseriti.

161 I costi standard Sono valori, elaborati rigorosamente, che rappresentano i costi tipici di oggetti variamente definiti. Al costo standard è possibile attribuire la nozione di: Costo medio Costo minimo Costo previsto COSTO NORMALE COSTO CONVENIENTE COSTO IDEALE CONFIGURAZIONI DERIVANTI DA STUDI RIGOROSI DEI PROCESSI E DELL'AMBIENTE

162 I costi standard La determinazione del costo standard ha come punto di partenza l'analisi e lo studio delle condizioni di svolgimento dei processi dell'impresa, avendo riguardo alle esperienze passate ed ai vincoli strutturali. Particolare attenzione meritano le indagini relative a: livello di efficienza raggiungibile, contesto ambientale di riferimento (analisi di macro ambiente)

163 I costi standard L'analisi delle condizioni di efficienza assume un 'importanza fondamentale poiché, con riguardo ai livelli raggiungibili dall'impresa, si possono formulare diverse ipotesi: Ogni standard si riferisce comunque a "condizioni standard" dove il significato da attribuire alle condizioni sarà diverso a seconda del livello raggiunto.

164 I costi standard Sono determinabili i seguenti standard:
quantità STD delle materie prime dirette impiegate; tempi STD della mano d'opera diretta; prezzi STD delle materie prime dirette; remunerazione STD della mano d'opera diretta; STD dei costi indiretti. La determinazione dello standard implica la configurazione di classi elementari di costi in relazione alle quali gli standard devono essere con figurati.

165 I costi standard Gli standard sono raggruppabili in sistemi di costi standard. Le imprese possono utilizzare: il sistema dei costi standard correnti il sistema dei costi standard di base.

166 I costi standard correnti
Servono per stabilire traguardi da raggiungere. Esprimono i livelli di costo raggiungibili date certe condizioni di prezzo e quantità dei fattori impiegabili nonché di livelli realizzabili di produzione. L'adozione di tale sistema impone confronti periodici coi risultati per valutare le deviazioni che sono espressione dell’efficienza raggiunta. Devono essere frequentemente variati per riflettere le condizioni esistenti nell’impresa.

167 I costi standard di base
Vengono determinati quando il sistema dei costi standard è introdotto nell’impresa e subiscono modificazioni solo in caso di profonde mutazioni interne (processi o prodotto) ed esterne (ambientali).

168 La determinazione dello STD (di MOD)
Il costo standard di MOD presuppone l'individuazione dei tempi di lavoro standard e delle remunerazioni unitarie standard. Determinazione dei tempi: Collaborazione coi tecnici ed esperti della contabilità industriale; Utilizzo di procedimenti (calcolo, stima, diretto, confronto); Inserimento di rettifiche Determinazione delle remunerazioni Paghe orarie o ad incentivo o a cottimo.

169 Budget flessibilizzato
a) i costi variabili variano in relazione ai volumi b) i costi semivariabili vanno scomposti in: parte fissa e parte variabile, e quest’ultima varietà in relazione ai volumi. Esempio di budget flessibilizzato di stabilimento industriale.

170 Scomposizione e scostamenti
Con il calcolo e la scomposizione degli scostamenti si risponde a: perché si è manifestata una differenza tra risultati attesi e risultati reali; chi è il responsabile di tale differenza e deve intervenire per porvi riparo o per evitarla in futuro; come è opportuno intervenire, cioè con quali provvedimenti correttivi.

171 Analisi degli scostamenti per centro di responsabilità
COSTO STANDARD DELLA PRODUZIONE EFFETTIVA SVOLTA IN CIASCUN CENTRO COSTO EFFETTIVO PER CIASCUN CENTRO CONFRONTO TRA COSTI EFFETTIVI E COSTI STANDARD ED ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI RICERCA DELLE CAUSE CHE HANNO DETERMINATO GLI SCOSTAMENTI ED INDIVIDUAZIONE DEI CORRETTIVI DA APPORTARE AGGIUSTAMENTO DEGLI STANDARD: CONSUMI O PREZZI

172 Gli scostamenti SCOSTAMENTI DI RISULTATI
SCOSTAMENTI DEI COSTI DI VENDITA E DI DISTRIBUZIONE SCOSTAMENTI DEI COSTI DI PRODUZIONE SCOSTAMENTO DEI RICAVI DI VENDITA VARIAZIONE COSTO MANODOPERA VARIAZIONE COSTO MATERIA PRIMA VARIAZIONE COSTI INDIRETTI VARIABILI VARIAZIONE COSTI FISSI VARIAZIONE PREZZO VARIAZIONE MIX VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE PREZZO VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE COSTO VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE COSTO VARIAZIONE EFFICIENZA

173 COSTI DI FABBRICAZIONE PRODOTTI IN LAVORAZIONE
Costi pieni COSTI COSTI DI FABBRICAZIONE ALTRI COSTI MATERIE LAVORO COSTI INDIRETTI PRODOTTI IN LAVORAZIONE PRODOTTI FINITI CONTO ECONOMICO

174 Costi variabili CONTO ECONOMICO COSTI COSTI DI FABBRICAZIONE
ALTRI COSTI MATERIE LAVORO COSTI INDIRETTI COSTI INDIRETTI VARIABILI COSTI INDIRETTI FISSI PRODOTTI IN LAVORAZIONE PRODOTTI FINITI CONTO ECONOMICO


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