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LA DIVERSIFICAZIONE Edoardo Sabbadin. LA DIVERSIFICAZIONE duplice accezione. 1.Opzione strategica (a livello corporate) 2.Strategia funzionale: variazione.

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1 LA DIVERSIFICAZIONE Edoardo Sabbadin

2 LA DIVERSIFICAZIONE duplice accezione. 1.Opzione strategica (a livello corporate) 2.Strategia funzionale: variazione dellassortimento

3 Differenziazione Distinzione dellofferta dellimpresa rispetto ai concorrenti Basata su elementi oggettivi o percettivi

4 Diversificazione Crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti

5 La matrice prodotto-mercato di Ansoff PRODOTTO MERCATO attualenuovo attualePenetrazione del mercato Sviluppo del prodotto nuovoSviluppo del mercato diversificazione

6

7 Ansoff individua 4 modalità di diversificazione 1.Orizzontale: produzioni nuove per gli stessi clienti (la meno rischiosa) 2.Correlata o concentrica: nuove attività sinergiche ( per esempio si utilizzano competenze tecniche esistenti)

8 Ansoff individua 4 modalità di diversificazione 3.Conglomerale: estensione dellattività verso aree completamente nuove nuovi mercati e nuovi prodotti (nuovi clienti con tecnologie nuove) 4.verticale.: limpresa desina a se stessa la nuova produzione.

9 Ansoff individua 4 modalità di diversificazione CRITICHE: la proposta di Ansoff non è sempre chiara circa i confini.

10 E necessario introdurre nuovi concetti Sbu strategic business unit Sba strategic business area Asa area strategica daffari

11 Prodotto Mercato Tecnologia Concorrenti

12 nuovi concetti area strategica daffari Asa serie ben precisa di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti che compete con un gruppo definito di concorrenti. Sba strategic business area Asa area strategica daffari attività gestibili in modo relativamente autonomo dalle altre attività aziendali

13 Asa area strategica daffari Sbu strategic business unit

14 STRATEGIC BUSINESS UNIT Sbu Unità organizzativa a cui affidare completamente la responsabilità di gestione di un particolare Business. La sbu realizza la massima aunomia in unorganizzazione divisionale

15 STRATEGIC BUSINESS UNIT Sbu La Sbu realizza la massima autonomia in unorganizzazione divisionale. Ha laboratori di ricerca, uffici studi …autonomi. Predispone piani ed amministra risorse ed è chiamata a rispondere delle stesse.

16 Nuova definizione In base ai nuovi concetti: DIVERSIFICAZIONE si realizza mediante un ampliamento della aree strategiche daffari, che richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e che determina nuovi clienti e concorrenti.

17 Nuova definizione DIVERSIFICARE = Nuove significative competenze distintive si aggiungono e non si sostituiscono a a quelle precedenti.

18 Nuova definizione DIVERSIFICARE = Sviluppo discontinuo delle competenze distintive

19 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Vantaggi informativi

20 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo = Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni.

21 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo = Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni. Per esempio: ogni impresa sostiene costi di distribuzione, aumentando la gamma si possono ridurre i costi unitari di distribuzione.

22 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Altro esempio: I costi dei servizi di assistenza post vendita sono prevalentemente fissi, aumentando la gamma si riduce lincidenza unitaria.

23 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Altro esempio: La ripartizione dei costi di R&S su una maggiore gamma di prodotti.

24 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Altro esempio: Centralizzaziazione dellattività amministrative e dei servizi legali…. di gruppi diversificati.

25 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Anche le risorse intangibili (marchi, reputazione..) Possono essere trasferite da unarea daffari ad unaltra.

26 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite da unarea daffari ad unaltra. Altri esempi: Barilla 3M (capacità di sviluppare nuovi prodotti) General Electric (strumenti manageriali)

27 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE Economie di scopo Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite da unarea daffari ad unaltra. Per esempi le competenze di Honda nella produzione di motori in serie su larga scala ha incoraggiato la diversificazione nel settare dellauto.

28 Unalternativa alla DIVERSIFICAZIONE La cessione di licenze Per esempio Piaggio Harley Davidson Armani

29 DIVERSIFICAZIONE LATERALE ( o concentrica) Limpresa mantiene ancora relazioni con il prodotto e il mercato attuale.

30 DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE La nuova produzione è completamente slegata da quella attuale. Di solito si realizza mediante acquisizioni.

31 Le ricerche sulla dato risultati contrattitori. performance delle imprese diversificate hanno La diversificazione è stata più efficace nei casi in cui si è basata su economie di scopo tra imprese collegate da tecnologia o mercato. Negli anni 80 molte imprese conglomerali hanno ridotto il portafoglio di attività. (Casi recenti Tyco). Le fusioni conglomerali hanno creato valore per gli azionisti delle imprese acquisite.

32 13.4 TENDENZE AL RICENTRAGGIO Per crescita delle competenze distintive Cresce apprendimento il sapere cumulato.

33 Le matrici di portafoglio

34 La matrice Boston Consulting Group Strumento elaborato da Società di consulenza, con alcuni limiti metodologici, ma di vasta applicazione. La società di consulenza Boston Consulting Group lo propose come metodo di analisi strategiche fin dal 1968.

35 Le matrici di portafoglio (segue) La matrice Boston Consulting Group Quota di mercato relativa Tasso di sviluppo del mercato

36 31. Le matrici di portafoglio (segue) La matrice Boston Consulting Group Quota di mercato relativa rispetto al leader espressa in scala logaritmica Tasso di sviluppo del mercato

37 31. Le matrici di portafoglio (segue) La matrice Boston Consulting Group Quota di mercato relativa rispetto al leader espressa in scala logaritmica Tasso di sviluppo del mercato elevata 10 1 bassa alto basso 10%

38 La matrice Boston Consulting Group (segue) La matrice evidenzia le relazioni tra impiego delle risorse finanziarie e produzione delle risorse finanziarie.

39 Le matrici di portafoglio (segue) La matrice Boston Consulting Group Quota di mercato relativa (generazione di liquidità) Tasso di crescita (uso di liquidità) elevata 10 1 bassa alto basso 10% FLUSSO DI CASSA MOLTO POSITIVO FLUSSO DI CASSA MODESTO FLUSSO DI CASSA NEGATIVO FLUSSO DI CASSA MODESTO

40 Le matrici di portafoglio (segue) La matrice Boston Consulting Group Quota di mercato relativa (generazione di liquidità) Tasso di crescita (uso di liquidità) elevata 10 1 bassa alto basso 10% CASH COW DOG PROBLEM CHILD STAR

41 La matrice Boston Consulting Group (segue) Quanto più è elevata la quota di mercato relativa tanto è maggiore la capacità della Sbu di generare risorse finanziarie. Ciò in ragione dei vantaggi derivanti dalle curve di esperienza.

42 La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del settore. introduzione sviluppo maturità declino Risorse finanziarie (-) (+)

43 Domande Perché le imprese della moda diversificano? Per esempio Armani, Valentivo, Versace….. operno nel settore dellabbigliamento, profumi, occhiali…..


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