CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI

Presentazione sul tema: "CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI"— Transcript della presentazione:

1 CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI
CLAM MARKETING DISTRIBUTIVO

2 FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA
DIFFERENZIAZIONE DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA DI SERVIZI COMMERCIALI FORTE MOBILITA’ DEL CONSUMATORE TRA FORME DISTRIBUTIVE DIFFERENZIAZIONE TERRITORIALE E TEMPORALE DELL’OFFERTA SOSTITUIBILITA’ DEI PRODOTTI COMMERCIALI E RIVALITA’ TRA LE INSEGNE ALL’INTERNO DI CIASCUN PRODOTTO : DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA PER IL CONSUMATORE DIFFERENZIAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI IL RANGE DI MARGINI LORDI CHE SEGNANO I CONFINI DELLA COMPETIZIONE DELLE FORME DISTRIBUTIVE discount %; ipermercato %; supermercato %; superette %; tradizionale %. L’infedeltà al prodotto commerciale non è la conseguenza di una rivalità tra prodotti, ma il frutto della differenziazione della domanda di servizi commerciali espressa da uno stesso consumatore. EVOLUZIONE DELLA TRUTTURA DISTRIBUTIVA ( T 3.1/1 )

3 FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA
LA SEGMENTAZIONE IN FORME DISTRIBUTIVE SCOSTAMENTO NUMERICA E PONDERATA NIELSEN – IRI SOGGETTIVITA’ DELLE DEFINIZIONI E SCOSTAMENTI NELLA STIMA DELLA QUOTA DEL TRADIZIONALE ( T 3.1/2 ) EFFETTI DELL’INCERTEZZA DEL PESO DEI PRODOTTI COMMERCIALI SUGLI INVESTIMENTI DI TRADE MARKETING LA SEGMENTAZIONE IN FORMATI DI PUNTO VENDITA NON PUO’ ESSERE STANDARDIZZATA : il prodotto commerciale è altamente instabile nel tempo e nello spazio; la definizione ha rilevanti valenze competitive ; le imprese commerciali utilizzano propri parametri per segmentare la loro rete di punti vendita ( T 3.1/3 ); i fornitori clusterizzano i punti vendita in base a parametri che non coincidono con quelli utilizzati dalle fonti ufficiali e dai loro clienti. LA DINAMICA DEI FORMATI DI PUNTO VENDITA ( T 3.1/4 ) I CENTRI COMMERCIALI

4 Quesiti per la verifica dell’apprendimento.
Che cosa si intende per mobilità dei consumatori tra diverse forme distributive ? Quali sono le conseguenze di un’alta mobilità dei consumatori tra forme distributive ? Quali sono i confini della rivalità commerciale ? La rivalità intratype si somma alla rivalità intertype ? Come si possono spiegare le rilevanti differenze nella numerica e nella ponderata delle forme distributive secondo le diverse fonti ufficiali ? E’ possibile condividere la definizione dei formati di punto vendita ?

5 TAB 3.1/1 Evoluzione del numero di esercizi e delle quote di vendita delle forme distributive presenti sul mercato italiano 1997 1998 1999 2000 Numero esercizi Quota di vendita Ipermercato 190 12,1 205 12,8 219 13,5 237 14,3 Supermercato 6.280 41,5 6.591 42,3 6.834 43.1 7.006 43,6 Superette 5.633 5.809 5.952 12,7 6.223 Libero servizio < 200 16.866 11,5 16.161 11,1 15.718 10,6 15.240 10,1 Tradizionale 79.863 15,0 77.112 14,2 74.615 72.156 12.7 Discount 1.985 6,9 2.063 6,8 2.106 6,5 2164 TOTALE 100 Fonte: IRI INFOSCAN, 2001

6 T 3.1/2 IPER SUPER HARD DISCOUNT IRI
IPER SUPER HARD DISCOUNT IRI q     Libero servizio con oltre mq di superficie di vendita q     Assortimento alimentare e non, con presenza simultanea di capispalla ed elettrodomestici bianchi q     Libero servizio alimentare con più di 400 mq di superficie di vendita q     Assortimento di beni confezionati e non q     Presenza di carrelli q     Punti vendita oltre mq privi di capispalla ed elettrodomestici NIELSEN q     Oltre mq su un unico piano q     Almeno 8 casse q     Dal 20% al 60% di superficie ai prodotti alimentari confezionati q     Dal 20% al 60% di superficie ai prodotti non alimentari q     Oltre 400 mq di superficie di vendita q     Libero servizio con pagamento all’uscita q     Vasto assortimento di prodotti alimentari di largo consumo q     Articoli non alimentari di uso corrente q     Da 300 a 1000 mq di superficie di vendita q     Da 300 a 600 referenze, in gran parte di marca commerciale q     Prezzi aggressivi q     Struttura e aspetto molto poveri q     Localizzazione periferica MICA q     Oltre mq q     Reparti alimentari e non alimentari q     Barriere cassa autonome e non q     Libero servizio di oltre 400 mq di superficie di vendita q     Esercizio autonomo o reparto di grande magazzino q     Vasto assortimento di alimentari di largo consumo e alcuni articoli non alimentari correnti T 3.1/2

7 secondo le opinioni dei distributori
TAB 3.1/ I caratteri più importanti nella identificazione dei formati di punto di vendita secondo le opinioni dei distributori Superficie di vendita 8,3 Quota dei freschi a banco 8,0 Localizzazione urbana 7,8 Numero di categorie trattate Quota dei freschi a libero servizio 7,6 Intensità promozionale 7,4 Disponibilità di parcheggio 7,1 Numero di marche e referenze trattate 7,0 Geografia 6,8 Display merceologico Layout delle attrezzature 6,4 Quota non food 5,9 Numero di occupati 5,7 Superficie di riserva 3,8

8 Quota e sviluppo della superficie complessiva dei formati
TAB. 3.1/4 Quota e sviluppo della superficie complessiva dei formati 1997 VARIAZIONE % 1997/1994 Minisuper ( ) 24,05 5,84 % Medisuper ( ) 11,95 0,19 % Super ( ) 17,53 8,32 % Maxisuper ( ) 11,31 21,58 % Megasuper ( ) 5,86 29,50 % Quasiiper ( ) 5,23 48,14 % Miniiper ( ) 15,08 34,12 % Maxiiper (oltre 6.500) 9,00 55,48 % TOTALE IPER-SUPER 100,00 17,35 % di punto vendita F

9 Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
IL PRODOTTO PUO’ ESSERE RAPPRESENTATO IN CHIAVE DI MARKETING COME UN PANIERE DI ATTRIBUTI VARIAMENTE COMBINATI L’INNOVAZIONE SI ESPRIME : IN UN CONTESTO TEMPORALE E HA COME RIFERIMENTO UNIVOCO I CLIENTI IN PRIMARIA E SECONDARIA A SECONDA DELL’INTENSITA’ , SI INSERISCE IN MERCATI SPAZIALMENTE DETERMINATI E COINCIDE CON LA NASCITA DI UN NUOVO SETTORE LA DIFFERENZIAZIONE : NON SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE ED HA COME RIFERIMENTO PRINCIPALE I RIVALI E’ IL PROCESSO ATTRAVERSO CUI SI RIPARTISCE LA DOMANDA POTENZIALE DEL NUOVO SETTORE TRA LE DIVERSE INSEGNE L’IMPORTANZA DELLA SEGMENTAZIONE IN FORMATI E DEL CONTROLLO DELLA LORO DINAMICA : PER L’INDUSTRIA PER LA DISTRIBUZIONE

10 Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
L’INNOVAZIONE DI FORMATO : PUO’ RIGUARDARTE TUTTE LE FASI DELLA CATENA DEL VALORE DISTRIBUTIVO : IL CONTESTO IL CONTENUTO L’INFRASTRUTTURA E’ STIMOLATA DA MINACCE / OPPORTUNITA’ CHE PROVENGONO DALL’ESTERNO SUPER / DISCOUNT IN ITALIA IPER / CATEGORY KILLER NON ALIMENTARI IN FRANCIA SUPE / CONSUMI EXTRADOMESTICI IN USA E’ STIMOLATA DALL’INTERNO PER EFFETTO DELLO INVECCHIAMENTO E DELLA CONNESSA PERDITA DI ATTRATTIVITA’ ( store erosion ) PUO’ ESSERE ORIENTATA ALLA SOSTITUZIONE DEI FORMATI ESISTENTI ( T 3.2/1 ) O ALL’AMPLIAMENTO DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI PER SVILUPPARE LA PENETRAZIONE D’AREA ( METRO ) LE INSEGNE PIU’ PERFORMANTI SONO QUELLE CHE ESPRIMONO IL MAGGIOR TASSO DI CRESCITA E LA MAGGIOR DINAMICA NELLA INNOVAZIONE DI FORMATO

11 Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
NEL PROSSIMO FUTURO L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL SUPERMERCATO SARA’ STIMOLATA : DALL’EVOLUZIONE DELLA DOMANDA DALL’EVOLUZIONE DELL’OFFERTA ( aumento della penetrazione dell’iper, maturità del discount, sviluppo del commercio elettronico ) IN PASSATO, L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL NOSTRO PAESE E’ STATA FORTEMENTE FRENATA : DALLA POLITICA COMMERCIALE RESTRITTIVA DALLA CONCENTRAZIONE TERRITORIALE DELLE INSEGNE DALL’ASSENZA DI SPECIALISTI DI FORMATO LA MODESTA DINAMICITA’ DEL SETTORE SI TRADUCE NELLA PRESENZA DI FORTI SCOSTAMENTI NELLA PRODUTTIVITA’ TRA LE INSEGNE E NELLE INSEGNE L’intensificazione della concorrenza porterà ad una riduzione dell’ampiezza del portafoglio prodotti ( formati di punto vendita ) delle insegne anche nel nostro paese

12 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Come si distingue l’innovazione dalla differenziazione del prodotto commerciale ? Quali sono i fattori che stimolano l’innovazione di formato ? Come mai il consumatore non percepisce la differenziazione di prodotto a livello di formato ? E’ possibile condividere una definizione univoca delle forme distributive e dei formati di punto vendita ? I distributori si orienteranno nel prossimo futuro verso la specializzazione o la despecializzazione del loro portafoglio prodotti ? Il retail mix di categoria è attualmente differenziato per formato di punto vendita ? Gli investimenti e le leve di trade marketing sono attualmente differenziati per forma distributiva e formati di punto vendita ?

13 T 3.2/1 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud
T 3.2/1 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud VECCHIO formato ALDI NUOVO formato ALDI Localizzazione centrale Localizzazione periferica Superficie da 250mq a 300mq Superficie da 600mq a 700mq Nessun parcheggio Parcheggio per 80 auto Locali affittati Locali di proprietà Sfruttamento del traffico del centro città Traffico autogenerato Localizzazione vicina a dettaglianti specializzati in prodotti freschi (carne, ortofrutta, pane) Inserimento di specialisti di prodotti freschi all’interno del punto vendita Assortimento di 750 referenze food e non food per il fabbisogno quotidiano L’assortimento è composto da prodotti “secchi” (1.300 referenze food e non food), ortofrutta, congelati e surgelati 10% di vendite in promozione 16% di vendite in promozione 1,68 DM di prezzo medio per articolo 1,78 DM di prezzo medio per articolo 5,2 secondi di manutenzione scaffale per prodotto 2,83 secondi di manutenzione dello scaffale per prodotto Corsie strette e mobilità difficile Corsie ampie mobilità facile (35% di corsie e 65% di scaffalature) Bassa incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale (15%) Alta incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale ( 75%)

14 Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
LE DUE TIPOLOGIE DI VUOTI D’OFFERTA LE CAUSE DEI VUOTI D’OFFERTA DI “PRODOTTO” MODIFICAZIONE DELLA DOMANDA DI SERVIZI COMMERCIALI VARIAZIONE DEL COSTO RELATIVO DEI FATTORI TRADING UP NELLA FASE DI MATURITA’ ( rinvio ) UN MODELLO DI ANALISI DELLA DINAMICA DELL’OFFERTA COMMERCIALE E’ UTILIZZZABILE DALLE INSEGNE AL FINE DI : ANTICIPARE I RIVALI NELLA COPERTURA DEI VUOTI D’OFFERTA E NEL TRADING UP DELLA FASE DI MATURITA’ DIFFERENZIARE IL FORMATO E LA CONDOTTA PER MERCATO ( T 3.3/1) LA FACILITA’ DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO LE IPOTESI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING : LA MISSIONE DELLA DISTRIBUZIONE LA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE ENTRANO NEL MERCATO PER SODDISFARE UNA DOMANDA DI CONVENIENZA ( vuoto d’offerta ) LA RIVALITA’ NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE E STABILITA’ DELLA CONCORRENZA DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE

15 Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
I MERITI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING LEGAME TRA INNOVAZIONE E RIVALITA’ DI PREZZO RAPIDITA’ DI PENETRAZIONE LEGATA ALLA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA LE CARENZE DELLA WHEEL OF RETAILING I VUOTI D’OFFERTA SONO GENERATI ANCHE DALLA EVOLUZIONE DELLA DOMANDA ( LIVELLO DEI PREZZI E AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE ) IL TRADING UP NON E’ NECESSARIAMENTE UNIFORME LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE NON HANNO LA STESSA IMPORTANZA NEL SOSTENERE LA RIVALITA’ DI PREZZO ESISTE ANCHE UNA FASE DI DECLINO CON UNA RIVALITA’ DI PREZZO ALIMENTATA DA ECONOMIE TECNOLOGICHE LE DUE FORME DI RIVALITA’ DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE: PRODUCT PUSHED – TECHNOLOGY PUSHED AUMENTO DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI PREZZO PRODUCT PUSHED RIDUZIONE DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI PREZZO TECHNOLOGY PUSHED DINAMICA DELLA STRUTTURA E RITARDO DELL’ITALIA (T3.3/2-3)

16 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Che rapporto c’è tra innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo nella distribuzione ? La concorrenza di prezzo nella distribuzione è sostenuta solo dalla innovazione di prodotto ? A cosa si deve la velocità di penetrazione dei nuovi prodotti commerciali ? Quale utilità può avere per il management delle imprese commerciali e industriali la teoria del ciclo di vita del prodotto ?

17 TAB 3.3/1 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni
TAB 3.3/1 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni 1ª GENERAZIONE 2ª GENERAZIONE 3ª GENERAZIONE Superficie m² 600 1.500 2.500 Occupati/100 m² 1 2 3 Vendite a./ m² 7,5 9,5 14 N. referenze 5.000 8.000 13.000 Rotazione (N) 22 15 Margine lordo (%) 13,5 16 19 Banco/Taglio limitato sviluppato molto sviluppato %vendite deperibili 20 24 40

18 TAB 3.3/2 LA DINAMICA DELLA STRUTTUTA DISTRIBUTIVA
1990 2000 NUMERO DI PUNTI VENDITA QUOTA DI VENDITA DEL TRADIZIONALE 40% 12,7%

19 La struttura delle vendite grocery dei principali
La struttura delle vendite grocery dei principali paesi europei nel 2000 TAB. 3.3/3 FRANCIA GERMANIA INGHILTERRA ITALIA Ipermercati 53% 25,3% 47,5% 14% Supermercati 28,6% 26,5% 37,2% 42% Superettes 13,4% 14,7% 7,8% 16% Discount 5% 30% 4,4% 6% Tradizionale - 3,5% 3,1% 22% TOTALE 100 Fonte: CERMES Bocconi

20 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUTNT
LO SVILUPPO DEL DISCOUNT AL DI FUORI DEL SUO PAESE DI ORIGINE DOVE PESA NEL IL 30% IL DISCOUNT SI PROPONE DI OFFRIRE LA MASSIMA CONVENIENZA POSSIBILE INNOVANDO TUTTE E TRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE AMPIEZZA,PROFONDITA’,COMPOSIZIONE ASSORTIMENTO AMBIENTE E SERVIZIO A PUNTO VENDITA RAPPORTI DI FORNITURA E LOGISTICA I TRE FORMATI DEL DISCOUNT ( T 3.4/1-2-3 ) LA FORMULA DELL’HARD DISCOUNT : LE FONTI DELLE ECONOMIE DI COSTO I CONSUMATORI TARGET IL LIVELLO DI CONVENIENZA ( F 3.4/1) LE RAGIONI DEL DIVERSO LIVELLO DI CONVENIENZA OFFERTO DAL DISCOUNT PER CATEGORIA / REFERENZA EFFETTI SULLA PENETRAZIONE DEL DISCOUNT PER CATEGORIA

21 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUTNT
LA GESTIONE DEL RETAIL MIX : ELIMINAZIONE SOVRAPPOSIZIONE ASSORTIMENTALE DIFFERENZIAZIONE DELLA CONVENIENZA DELLE CATEGORIE E DEL RAPPORTO QUALITA’-PREZZO MARGINI UNIFORMI ALL’INTERNO DELLA CATEGORIA NEUTRALITA’ DEL MERCHANDISING ASSENZA DI PROMOZIONI NEL GROCERY IMMAGINE DI QUALITA’ E COMUNICAZIONE LA GESTIONE DEI RAPPORTI DI FORNITURA: RIDOTTO NUMERO DI FORNITORI SELEZIONATI ATTRAVERSO CAPITOLATI, MARKETING D’ACQUISTO, VENDOR RATING E ASTA AL RIBASSO SUL PREZZO NETTO-NETTO IN FATTURA INTEGRAZIONE LOGISTICA CON FORNITURE FREQUENTI,ORDINI APERTI DA PIATTAFORMA E IMBALLI CHE NON RICHIEDONO IL RICONDIZIONAMENTO FORNITURA GARANTITA CON ACQUISTI ANTICIPATI PER MESI E PRELAZIONE AL COMAKER AL TERMINE LA NECESSITA’ DI DIVISIONALIZZARE IL CANALE PER SEPARARE LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI FORNITURA ( le aziende più perfomanti sono specialisti di formato )

22 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUTNT
REAZIONI ALLL’INGRESSO DELL’HARD DISCOUNT INSERIMENTO MASSICCIO DI PRIMI PREZZI E SPOSTAMENTO DELLA CONCORRENZA AL LIVELLO PIU’ BASSO ( T3.4/4 ) RIPOSIZIONAMENTO INDUSTRIALE DELLE MARCHE ABBASSANDO I LISTINI, AUMENTANDO LA PROMOZIONE DI PREZZO E LA GRAMMATURA ( F 3.4/2 ) PREEMPTIVE STRATEGY E SVILUPPO ESPONEN- ZIALE SENZA LE CONDIZIONI DI BASE PER CONIUGARE UTILMENTE QUALITA’ E CONVENIENZA : MASSA CRITICA E DIVISIONALIZZAZIONE DEL BUSINESS INTEGRAZIONE DELLA LOGISTICA E DEL MARKETING NEGOZIAZIONE DEL PREZZO NETTO - NETTO IN FATTURA LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL PRODOTTO SE NON SI PUO’ REALIZZARE LA LEADERSHIP DI COSTO SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE ANNAQUAMENTO DELLA FORMULA PASSANDO DALL’HARD AL SOFT

23 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUTNT
LA PRECOCE MATURITA’ E IL TRADING UP ( T3.4/5-6 ) : LA DINAMICA DEL FATTURATO, DELLO SCONTRINO MEDIO E DELLE INSEGNE LA DINAMICA DEL “PRODOTTO” NEL CICLO DI VITA LA DINAMICA DELLA PERFORMANCE ( F 3.4/3 ) L’IMPATTO DELLO SVILUPPO DEL DISCOUNT SULL’INDUSTRIA E IL RUOLO DI EQUILIBRIO SVOLTO DALLA DISTRIBUZIONE L’EQUAZIONE DEL VALORE LE FONTI DEL VALORE DISTRIBUTIVO L’IMPATTO INTERSETTORIALE DELL’EFFICIENZA E DELL’EFFICACIA DISTRIBUTIVA

24 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Ø     Quali sono le fonti di economie di costo su cui si basa l’hard discount ? Ø     Per quali motivi , nell’hard discount, vi è l’esigenza di evitare la sovrapposizione assortimentale ? Ø     Da cosa dipende l’uniformità dei margini praticati dal discount all’interno di una singola categoria merceologica? Ø     Come mai la promozione dell’assortimento continuativo non è una leva manovrabile dall’hard discount? Ø     Quali sono gli svantaggi competitivi della distribuzione organizzata nella realizzazione dell’hard discount ? Ø     In cosa consiste la tecnica della piattaforma ? Ø     Come mai l’hard discounter, a differenza dei distributori che operano in altre forme distributive, negozia il prezzo d’acquisto netto-netto in fattura ? Ø     Quali sono i cambiamenti intervenuti nell’hard discount nella fase di maturità del suo ciclo di vita ?

25 TAB 3.4/1 Hard Discount: standard tecnici ed economici
TAB 3.4/1 Hard Discount: standard tecnici ed economici Superficie (mq.) 400/600 Referenze Addetti nel punto vendita 3/5 Rotazione 50/60 Quota generics e marche in esclusiva di insegna/area 90/95 Prevalente differenza prezzi 30/60 Fatturato (miliardi di lire) 5-7 Scontrino medio (migliaia di lire) 30 (70 in Italia nella fase di introduzione) Margine operativo (% vendite) 15 Costi di punto vendita (% vendite ) (di cui costo del lavoro 4,5%) 7 Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3 Utile operativo (% vendite) 5 Fonte: Kwik Save, 1992

26 TAB 3.4/2Soft Discount: standard tecnici ed economici
Superficie (mq.) 1000/2500 Referenze ( 80% marche ind.) 1500/2000 Addetti nel punto vendita 6/8 Rotazione 40/50 Prevalente differenza prezzi 15/20 Fatturato (miliardi di lire) 7 Scontrino medio (migliaia di lire) 45 Margine operativo (% vendite) 18 Costi di punto vendita (% vendite ) (di cui personale 6,7) 10 Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3 Utile operativo (% vendite) 5

27 TAB 3.4/3 - Club Discount: standard tecnici ed economici
Numero tessere rilasciate (milioni) 21 Superficie (mq.) 9000/10000 Referenze 3500/4000 Addetti per punto vendita 51 Rotazione 25 Prevalente differenza prezzi 26% Fatturato per pdv (miliardi di lire) (28 miliardi di $ realizzati da 497 pdv) 90 Scontrino medio (migliaia di lire) 137 Margine operativo (di cui 2% dalle tessere) 11 Costi di punto vendita 7,5 Utile operativo (% vendite) 3,5

28 F 3.4/1 Struttura dei prezzi dell'hard discount

29 TAB 3.4/4 Evoluzione dell'assortimento in seguito allo sviluppo del discount Incidenza in numerica % referenze Incidenza in ponderata % di vendite Incidenza nella marginalità % del margine complessivo 1990 1996 Marche nazionali 75 65 85 74 71 Marche locali 19 15 6 5 10 Marche esclusive e marca commerciale 11 7 12 Primi prezzi 1 9 2 4 100 Fonte: Stime CERMES Bocconi

30 Fig 3.4/2 Posizionamento della marca leader
rispetto ai generics in alcuni Paesi Fonte: The Boston Consulting Group ( )

31 T 3.4/5 La dinamica dei punti vendita discount in Europa
T 3.4/5 La dinamica dei punti vendita discount in Europa 1991 1996 2000 Austria 530 568 583 Belgio 587 762 830 Danimarca 544 739 805 Finlandia 760 820 Francia 436 1.940 2.540 Germania 8.290 12.130 13.150 Gran Bretagna 1.129 1.440 1.685 Grecia 70 250 Italia 60 2.360 2.590 Norvegia 730 1.152 1.350 Olanda 482 607 720 Portogallo 30 314 575 Spagna 1.180 2.315 2.960 Svezia 166 305 330 Svizzera 539 653 735 TOTALE EUROPA 15.463 24.175 29.933

32 T 3.4/6 Le quote dei formati discount (hard + soft) in alcuni paesi europei (valori % sul giro d'affari complessivo) 1991 1994 1997 2000 * Belgio 18 ( 9 ) 22 ( 10 ) 27 ( 13 ) 29 ( 14 ) Francia 1 ( 1 ) 5 ( 5 ) 8 ( 8 ) 10 Germania 24 ( 15 ) ( 18 ) 30 ( 21 ) 31 ( 22 ) Gran Bretagna 6 ( - ) 11 ( 2 ) 12 ( 4 ) 13 Italia / 9 Olanda ( 6 ) ( 7 ) Portogallo 2 4 ( 11 ) Spagna ( 3 ) * Previsioni (…) quota relativa al solo hard discount

33 F 3.4/3 Scontrino medio per formato distributivo (migliaia di Lire)

34 L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
LE MODIFICAZIONI RADICALI DEL : CONTENUTO CONTESTO INFRASTRUTTURA L’IMPATTO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ ALTO QUANTO MAGGIORE E’ LA POSSIBILITA’ DI CONIUGARE L’AUMENTO DEL SERVIZIO CON LA RIDUZIONE DEI COSTI : PRODOTTI DIGITALIZZABILI MERCATI NON TRASPARENTI DISCRIMINAZIONE TEMPORALE (asta virtuale della capacità in eccesso ) LA MINACCIA DELLA DISINTERMEDIAZIONE DELLA MUSICA E DEI FILMATI ( Napster – Gnutella ) : LE DIFFICOLTA’ DI UTILIZZO UFFICIALE DEL CANALE ELETTRONICO LA CONVERGENZA DELLE INDUSTRIE CHE PRODUCONO CONTENUTI DIGITALIZZABILI ( MUSICA, FILMATI, NOTIZIE E SPETTACOLO ) IL MIGLIORAMENTO DEL SERVIZIO E LA RIDUZIONE DEI PREZZI CHE DISCENDONO DALLA DISTRIBUZIONE ELETTRONICA DEI PRODOTTI D. IL COMMERCIO ELETTRONICO DEI PRODOTTI DIGITALIZZABILI SUSCITA EFFICIENZA ED EFFICACIA NELLA OLD ECONOMY La prossima rivoluzione dell’i-mode

35 L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
L’IMPATTO E’ MODESTO NEL CASO DEI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI ( grocery ) : AUMENTO DEI COSTI DI PRODUZIONE DEL SERVIZIO QUOTA DI MERCATO POTENZIALE DELL’1% AL 2004 GLI E-TAILER PURI SONO TUTTI FALLITI A FRONTE DI UNO SVILUPPO LENTO, MA SICURO DEI BRICK & CLICK MAGGIORI COMPETENZE E MINORI COSTI LOGISTICI SINERGIE CROSS CHANNEL la rete può diventare uno strumento di segmentazione per discriminare il prezzo e il servizio in una logica competitiva multiformato. PERSONALIZZAZIONE DI MASSA E DIVERSIFICAZIONE LO SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO DI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI PUO’ ESSERE SPIEGATO SOLO IN PARTE DALLA WHEEL OF RETAILING : VUOTO D’OFFERTA ESTERNO E LIVELLO DI ENTRATA POLITICA DI PREZZO AGGRESSIVA IL NUOVO FORMATO E’ FRUTTO : DELLA CONVERGENZA DI TRE INDUSTRIE DELLO SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE DELLA RIDEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS

36 L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
LA ELIMINAZIONE DEL CONTESTO FISICO, SARA’ TANTO PIU’ CONSISTENTE :  quanto più digitalizzabile è il prodotto, vale a dire quanto più si può prescindere dal suo trasferimento fisico per effettuare la transazione ; quanto meno trasparente è il mercato fisico; quanto minore è l’incidenza del costo logistico sul prezzo di vendita; quanto minore è la componente informativa del servizio commerciale LO SVILUPPO POTENZIALE SECONDO IL MODELLO DI DE KARE – SILVER ( T 3.5/1 ) PELLEGRINI ( T 3.5/2 ) NON INTERVERRA’ ALCUNA DISINTERMEDIAZIONE, MA SOLO LA ELIMINAZIONE DEL CONTESTO FISICO IN ALCUNI PRODOTTI E AD OPERA DI BRICK & CLICK NASCONO NUOVI INTERMEDIARI ( bot ) SIA NEL B2C CHE NEL B2B Motori di ricerca Agenti del venditore ( Amazon ) Agenti del compratore FORUM GROUP E COMUNITA’ VIRTUALI

37 Quesiti per la verifica dell’apprendimento
Qual è il potenziale di sviluppo del commercio elettronico nelle diverse categorie merceologiche ? Qual è la natura e l’importanza della disintermediazione indotta dal commercio elettronico? I distributori Brick & Click sono avvantaggiati rispetto agli e-tailer puri ? P i rezzi di acquisto nei formati elettronici sono più alti o più bassi ? Come mai i distributori Brick & Click discriminano i prezzi a favore dei consumatori on line ? Quali sono i fattori che inducono i distributori del mondo fisico ad entrare nel commercio elettronico grocery nonostante il modesto potenziale di sviluppo atteso ? Quali conseguenze ci possiamo attendere dalla convergenza dell’industria informatica con l’industria delle telecomunicazioni e la distribuzione commerciale? Quali sono le competenze e le risorse distintive nel commercio elettronico ? Che cosa sono gli agenti elettronici ?

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40 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
GLI ELEMENTI STRUTTURALI E DI CONDOTTA CHE DEFINISCONO IL GRUPPO STRATEGICO (GD-DO-COOP) L’UTILITA’ DELLA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI : DIPENDE DALLA DIFFERENZIAZIONE DELLA CONDOTTA E’ CONSISTENTE SOLO IN CASO DI STABILITA’ DEL POSIZIONAMENTO LA SEGMENTAZIONE SERVE ALL’IDM PER DIFFERENZIARE GLI INVESTIMENTI DI TMKTG IN BASE AL DIVERSO POTENZIALE DI CRESCITA E ALLE DIVERSE OPPORTUNITA’ DI PARTNERSHIP ( T 3.7/1 ) DIFFERENZIARE LA RELAZIONE IN BASE AI MODELLI ORGANIZZATIVI DEI CLIENTI LA SEGMENTAZIONE SERVE ALLA GDO PER : ANALIZZARE L’INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA D’AREA DIFFERENZIARE LA CONDOTTA D’AREA LA DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA SUL PIANO DEI GRUPPI STRATEGICI E’ UN FATTORE DI INSTABILITA’ : DIVERSISTA’ DI COSTI, ORGNAIZZAZIONE E FUNZIONI DI RISPOSTA CONVERGENZA DI CONDOTTA NEL CASO DI MERCATI SOVRAPPOSTI

41 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
IL PROFILO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE (GD): EVOLUZIONE DELLA CONDOTTA PER QUANTO RIGUARDA I MERCATI PRESIDIATI E LO SVILUPPO TENTATIVO DI COMBINARE LA CENTRALIZZAZIONE DEL CONTROLLO CON LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL RETAIL MIX D’AREA PER COLMARE IL GAP CON LA D.O. INVERSIONE DEL RITMO DI CRESCITA ( tab 3.7/3 ) PUNTI DI FORZA - DEBOLEZZA DELLA GD ( tab 3.7/4 ) OPERA IN MERCATI E IN FORMULE A PIU’ ALTO POTENZALE MEDIO ( quota di mercato / quota di superficie = 1,36 per la GD e 0,90 per la DO ) LE ACQUISIZIONI DEGLI STRANIERI CREATO UN NUOVO GRUPPO STRATEGICO CON CARATTERI SPECIFICI ( T 3.7/5 ) IL PORTAFOGLIO FORMATI DEI GRUPPI STRATEGICI ( T 3.7/6-7 )

42 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
IL PROFILO DELLA COOPERAZIONE DI CONSUMO PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DELL’IMPRESA COOPERATIVA RISPETTO ALL’IMPRESA CAPITALISTICA PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA RISPETTO A GD - DO APPROCCIO CONSUMERISTA AL MERCATO LA POLITICA DI MARCA LA MINACCIA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE LA SENTENZA DELL’ANTITRUST SULLA COSTITUZIONE DELLA SUPERCENTRALE DI ACQUISTO ( rinvio ) IL PROFILO DEGLI INDIPENDENTI : GLI SVANTAGGI COMPETITIVI NEGLI ACQUISTI, NELLE VENDITE E NELLO SVILUPPO GLI SPAZI DI SOPRAVVIVENZA NEI VUOTI D’OFFERTA E NELL’ADATTAMENTO ALLA DOMANDA LOCALE IL RUOLO DEL CASH & CARRY PER IL TRADIZIONALE

43 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA L’ASSOCIAZIONISMO NASCE PER REALIZZARE ECONOMIE DI INTEGRAZIONE ( INGROSSO E DETTAGLIO) DI SCALA ESTERNE DI SCALA INTERNE ORGANIZZAZIONE , SPECIFICITA’ E POSIZIONAMENTO DI GRUPPI D’ACQUISTO E UNIONI VOLONTARIE ( ‘70 / ‘80 ) NUMERICA ELEVATA / MODESTA OMOGENEITA’ / ETEROGENEITA’ DEGLI ASSOCIATI MONOCANALITA’ / MULTICANALITA’ D’IMPRESA UNIFORMITA’ / PLURALITA’ DELLE INSEGNE CEDI COME CENTRO DI COSTO / PROFITTO DIVERSA ORIGINE E DIVERSA STRUTTURA DEI GRUPPI DI ACQUISTO E DELLE UNIONI VOLONTARIE, MA UNICO TRAGUARDO : IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO ATTRAVERSO LO SVILUPPO DI UNA IMPRENDITORIALITA’ COLLETTIVA

44 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
L’ASSOCIAZIONISMO AGLI ACQUISTI DEGLI ANNI ‘80 CONTRATTAZIONE ANNUALE DELLE CONDIZIONI BASE DOPPIA NEGOZIAZIONE PER GESTIRE LE DIFFERENZE SCOORDINAMENTO DEI LIVELLI NEGOZIALI INFEDELTA’ , SCARSA SEQUNZIALITA’ DEL REFERENZIAMENTO E NESSUNA GARANZIA DELLE PRESTAZIONI RIPARTIZIONE DELLO STESSO VALORE AGGIUNTO NEGOZIALE SU PIU’ LIVELLI A FRONTE DI MAGGIORI COSTI L’ASSOCIAZIONISMO ALLE VENDITE DELLA PRIMA META’ DEGLI ANNI NOVANTA : LA SECONDA FASE SI SOVRAPPONE ALLA PRIMA NON SI TRATTA DI TRASFERIRE FUNZIONI ALLA CENTRALE MA DI SVOLGERE NUOVE FUNZIONI CHE NON POSSONO ESSERE SVOLTE ALLA SCALA DEGLI ASSOCIATI LA SEPARAZIONE DEI MERCATI E DEI CANALI CONSENTE DI MANTENERE DIFFERENZIALI DI PERFORMANCE VERSO GD- COOP

45 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO DELLA SECONDA META’ DEGLI ANNI NOVANTA : CRESCENTE SOVRAPPOSIZIONE DI MERCATI E FORMATI DEI DIVERSI GRUPPI STRATEGICI IL CONFRONTO DIRETTO STIMOLA L’EFFICIENZA ATTRAVERSO UNA MAGGIOR CENTRALIZZAZIONE DELL’ ASSORTIMENTO DELLA NEGOZIAZIONE DELLA PROMOZIONE DEL SERVIZIO ALLA MARCA MANTENIMENTO IN PERIFERIA DELLE PREROGATIVE STRATEGICHE RELATIVE ALLO SVILUPPO

46 GRUPPI STRATEGICI E PERFORMANCE
  Quali sono gli elementi che contraddistinguono i diversi gruppi strategici della distribuzione?   Quali degli elementi che contraddistinguono i gruppi strategici della distribuzione stanno attualmente perdendo importanza ?   A cosa serve la segmentazione della distribuzione in gruppi strategici ?   Per quali motivi si ritiene che il confronto su uno stesso mercato di imprese che appartengono a diversi gruppi strategici aumenti l’intensità della concorrenza ?   E’ in atto una convergenza o una divergenza dei gruppi strategici ? Qual è il campo di variazione della produttività di formato nei gruppi e tra i gruppi strategici ? Che indicazioni si possono trarre dal rapporto tra quota di mercato e quota di superficie dei diversi gruppi strategici ? Cosa dovrebbe fare la Distribuzione Organizzata per colmare lo svantaggio competitivo di cui soffre nei confronti della Grande Distribuzione ?

47 DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
Tab 3.7/1 - Punti di forza (+) e punti di debolezza (-) della DO rispetto alla GD secondo l'industria di marca DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA GRANDE DISTRIBUZIONE - Più centri decisionali (-) - Un unico interlocutore (+) - Multicanalità - Monocanalità - Struttura complessa e caotica - Struttura chiara e definita - Disomogeneità - Omogeneità - Poca trasparenza - Trasparenza e garanzia - Rapporti complessi - Rapporti semplificati - Rapporti amichevoli - Rapporti formali - Crisi di crescita - Possibilità di espansione - Scarsa attenzione all'immagine - Forte attenzione all'immagine - Cultura di marketing arretrata - Cultura di marketing avanzata - Facilità di lancio nuovi prodotti - Difficoltà di introduzione nuovi prodotti

48 Tab 3.7/3 La quota di mercato dei differenti gruppi strategici negli anni ’80 (% vendite) GRUPPI STRATEGICI 1981 1988 VARIAZIONE % Unioni volontarie 16,0 26,0 + 62% Gruppi d'acquisto 5,0 14,0 +180% Coop 9,0 - Grande distribuzione 23,0 18,0 -21,8% Indipendenti 47,0 33,0 -29,8% TOTALE 100,0 +91,7%

49 Tab 3.7/4 Punti di forza (F) e debolezza (D) dei raggruppamenti strategici secondo i distributori GD-COOP DO-IND COSTI Condizioni F D Logistica E Costo del lavoro per miliardo di fatturato Costo del capitale RICAVI Vendite/m² Margine operativo in % delle vendite Margine complessivo per ml

50 TAB 3.7/5 Quota di superficie dei gruppi strategici nelle principali forme distributive nel 2000
GD multinazionale GD nazionale Distribuzione organizzata Cooperazione di consumo TOTALE Ipermercati 48,8% 16,8% 13,2% 21,2% 100 Supermercati 22,3% 10,8% 41,2% 25,7% Discount 16,9% 17,7% 53% 12,4%

51 TAB 3.7/6 Il peso dei diversi gruppi strategici nei diversi formati iper-super COOP DO GD INDIP. TOTALE Minisuper 8,69 73,81 11,01 6,49 100,00 Medisuper 9,58 65,53 20,88 4,01 Super 10,20 58,07 29,13 2,61 Maxisuper 17,83 51,88 29,07 1,21 Megasuper 16,02 54,38 26,61 2,99 Quasiiper 20,62 46,40 30,85 2,14 Miniiper 15,77 33,64 48,86 1,73 Maxiiper 12,86 3,39 83,75 - 12,59 % 52,61 % 31,62 % 3,18 % Fonte: nostre elaborazioni di dati IRI

52 Tab 3.7/7 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici
Tab 3.7/7 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici COOP DO GD INDIP. Minisuper 16,60 33,74 8,38 49,06 Medisuper 9,09 14,88 7,89 15,07 Super 14,20 19,35 16,15 14,37 Maxisuper 16,02 11,15 10,40 4,29 Megasuper 7,46 6,06 4,94 5,52 Quasiiper 8,56 4,61 5,10 3,51 Miniiper 18,89 9,64 23,30 8,18 Maxiiper 9,19 0,58 23,85 -- TOTALE 100,00