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Nasce in america nel settore industriale (anni 30) Viene utilizzata nella ricostruzione del Giappone (anni 50) Torna in occidente negli anni 60 Da controllo.

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Presentazione sul tema: "Nasce in america nel settore industriale (anni 30) Viene utilizzata nella ricostruzione del Giappone (anni 50) Torna in occidente negli anni 60 Da controllo."— Transcript della presentazione:

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2 Nasce in america nel settore industriale (anni 30) Viene utilizzata nella ricostruzione del Giappone (anni 50) Torna in occidente negli anni 60 Da controllo diventa miglioramentodi qualità (anni 70) Da programma settoriale diventa gestione dazienda (TQM) Dal settore industriale passa a quello dei servizi (anni 80) Dal settore dei servizi passa a quello dei servizi sanitari (anni90)

3 Nato in Romania nel 1904 e vivente ! Ispirato dalle teorie di Elton Mayo (Hawthorne) si è dedicato interamente al Quality management in ambito industriale. Ha dato contributi fondamentali nel settore delle teorie del management dando estrema importanza alle risorse umane come fattore determinante di successo. Ha introdotto in occidente i circoli di qualità Professore di statistica, uno dei principali consulenti della ricostruzione postbellica giapponese. Ha introdotto per primo il principio della continuità delle azioni per il miglioramento dei prodotti (Kaizen). Inventore del ciclo di Deming (PDCA) esempio concreto della necessità di perfezionamento continuo della qualità Ha introdotto il principio: doing it right the first time Che sottolinea limportanza del controllo dei processi nella prevenzione degli errori della produzione. Sostenitore del concetto quality is free.

4 Total Quality Management 1. Customer-driven quality 2. TQM leadership from top management 3. Continuous improvement 1. Fast response 1. Actions based on facts 2. Employee participation 1. TQM culture : an open, cooperative culture has to be created by management. Employees have to be made to feel that they are responsible for customer satisfaction. they participate in the development of visions, strategies, and plans. Qualità totale 1. Centralità del cliente 2. Forte coinvolgimento dei vertici aziendali 3. Miglioramento come processo continuo 4. Rapidità nel riconoscimento dei bisogni del cliente 5. Azioni basate su fatti concreti 6. Partecipazione di tutto il personale 7. Cultura aziendale: il management deve creare una cultura aperta e cooperativa. I dipendenti devono sentire di essere responsabili della soddisfazione dei clienti. Devono partecipare allo sviluppo della vision aziendale, delle strategie e della pianificazione.

5 Lattenzione si sposta dal prodotto ai processi di produzione Ruolo determinante delle risorse umane Vertici/Leadership (convinta) Vertici/Leadership (convinta) Tutto il personale coinvolto e partecipe Tutto il personale coinvolto e partecipe Interesse comune a livello dellintera impresa (non di un singolo settore – controllo di Q.) Ruolo centrale del cliente e della sua soddisfazione

6 Archibald L. Cochrane (1909 – 1988) Avedis Donabedian (1919 – 2000) John Øvretveit

7 Idee chiave del pensiero Rapporto efficienza/efficacia in medicina: usare le risorse disponibili in modo intelligente valutando quegli indicatori della cura della salute che risultavano i più efficaci al raggiungimento degli obiettivi (la salute dei pazienti). In particolare limportanza di usare levidenza da sperimentazioni casuali controllate poiché questo tipo di prove poteva fornire informazioni più attendibili rispetto ad altre fonti. Padre fondatore dellepidemiologia Sanitaria. Ha scritto nel 1972 il libroEffectiveness and Efficiency – Random Reflections on Health Services che resta una pietra miliare nella letteratura epidemiologica mondiale

8 Ha trasformato il modo di pensare il sistema della salute. Il punto culminante del lavoro di Donabedian è la serie dei tre volumi sulle Esplorazioni nella valutazione e il monitoraggio della qualità che costituiscono la sistematizzazione definitiva dei concetti e dei metodi da lui espressi. Il professor Avedis Donabedian in, The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment, (1980), riguardo alla misura della qualità delle prestazioni sanitarie, identifica tre parametri o tipi di indicatori, su cui basarsi per valutare la qualità dell'assistenza sanitaria: Struttura: «Con il termine "struttura" intendo le caratteristiche, relativamente stabili, degli amministratori e operatori sanitari, degli strumenti e delle risorse di cui dispongono e degli ambienti fisici e organizzativi in cui operano. Il concetto di struttura include le risorse umane, fisiche e finanziarie necessarie all'erogazione dell'assistenza sanitaria. (...) La struttura comprende l'organizzazione del personale ospedaliero, medico ed infermieristico». Struttura: «Con il termine "struttura" intendo le caratteristiche, relativamente stabili, degli amministratori e operatori sanitari, degli strumenti e delle risorse di cui dispongono e degli ambienti fisici e organizzativi in cui operano. Il concetto di struttura include le risorse umane, fisiche e finanziarie necessarie all'erogazione dell'assistenza sanitaria. (...) La struttura comprende l'organizzazione del personale ospedaliero, medico ed infermieristico». Processo: comprende tutti gli aspetti delle attività di assistenza. Processo: comprende tutti gli aspetti delle attività di assistenza. Esito: «userò il termine "esito" per indicare un cambiamento nello stato di salute corrente e futuro del paziente che può essere attribuito a un precedente intervento di assistenza». Gli studi di Donabedian sono ancora alla base dell'attività dei gruppi di VRQ (Verifica e Revisione della Qualità).

9 Uno degli importanti contributi di Øvretveit è il modello teorico dei Cicli della Qualità nei quali egli sottolinea i seguenti punti: La responsabilizzazione della Dirigenza Strategica. Un progetto sulla qualità non è efficace se non coinvolge prima di tutto la Dirigenza, se non è fortemente voluto e condiviso da essa. La responsabilizzazione della Dirigenza Strategica. Un progetto sulla qualità non è efficace se non coinvolge prima di tutto la Dirigenza, se non è fortemente voluto e condiviso da essa. Il coinvolgimento diretto di tutti gli attori presenti nellospedale (dirigenti, sanitari, tecnici, volontari, pazienti, parenti…) i quali, mettendo a confronto tutti i punti di vista, migliorano così la definizione dei problemi e la loro possibilità di soluzione. Il coinvolgimento diretto di tutti gli attori presenti nellospedale (dirigenti, sanitari, tecnici, volontari, pazienti, parenti…) i quali, mettendo a confronto tutti i punti di vista, migliorano così la definizione dei problemi e la loro possibilità di soluzione. Laccreditamento. Lesporsi alla valutazione su una lista condivisa di criteri, per arrivare alleccellenza dei risultati, sia in termini strutturali che per ogni singolo progetto. Laccreditamento. Lesporsi alla valutazione su una lista condivisa di criteri, per arrivare alleccellenza dei risultati, sia in termini strutturali che per ogni singolo progetto. La necessità di bilanciare la semplicità e i bassi costi con la validità scientifica e la credibilità con i clinici. La necessità di bilanciare la semplicità e i bassi costi con la validità scientifica e la credibilità con i clinici. La necessità di una ricerca con differenti schemi per scoprire i costi e i benefici per la salute. La necessità di una ricerca con differenti schemi per scoprire i costi e i benefici per la salute. Professore di Health Policy and Management presso la Nordic School of Public Health di Göteborg, Sweden, e della Facoltà di Medicina della Bergen University, membro della British Psychological Society, membro del British Institute of Health Service Manager.

10 Øvretveit, ammonisce sul rischio che «la valutazione delle attività non inneschi veri cambiamenti, ma unulteriore burocratizzazione dei processi, lintroduzione a freddo di indicatori di verifica e di standard e non il miglioramento delle relazioni umane e degli atteggiamenti». Sostiene che «perché decolli un processo di miglioramento della qualità occorrono due fattori fondamentali»: che il cliente/utente sia posto davvero al centro che il cliente/utente sia posto davvero al centro che cambi il modo in cui le persone considerano e fanno il proprio lavoro. che cambi il modo in cui le persone considerano e fanno il proprio lavoro. Unimportante definizione che Øvretveit dà della valutazione è la seguente: «La valutazione è lattribuzione di valore ad un intervento attraverso la raccolta di informazioni attendibili e valide su di esso in modo sistematico, e facendo confronti, con lobiettivo di prendere decisioni più informate o comprendere i meccanismi casuali o i principi generali (1998)» Per quanto riguarda gli indicatori sottolinea tre categorie: Input/strutture (per es. il numero di personale per paziente, la qualifiche del personale), i processi (per es. il numero di errori di medicamento, tempi di attesa), o gli effetti/risultati (per es. la mortalità, la qualità della vita). Generalmente gli indicatori delle strutture e degli input sono meno direttamente collegate alla qualità di quelle degli indicatori dei processi, che a loro volta sono meno collegati alla qualità degli indicatori degli effetti. Input/strutture (per es. il numero di personale per paziente, la qualifiche del personale), i processi (per es. il numero di errori di medicamento, tempi di attesa), o gli effetti/risultati (per es. la mortalità, la qualità della vita). Generalmente gli indicatori delle strutture e degli input sono meno direttamente collegate alla qualità di quelle degli indicatori dei processi, che a loro volta sono meno collegati alla qualità degli indicatori degli effetti. Livello di cura: nellintero ospedale (per es. la percentuale di infezioni nellospedale), nei dipartimenti, team o clinici, programmi di cura, gruppi di disagio/trattamento, o il singolo paziente. Livello di cura: nellintero ospedale (per es. la percentuale di infezioni nellospedale), nei dipartimenti, team o clinici, programmi di cura, gruppi di disagio/trattamento, o il singolo paziente. Il Soggetto dellindicatore (per es. i reclami dei pazienti, gli errori dei medici, i tempi di attesa, la percentuali di riammissioni non previste). Il Soggetto dellindicatore (per es. i reclami dei pazienti, gli errori dei medici, i tempi di attesa, la percentuali di riammissioni non previste).

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12 Améliorer la qualité consiste à maîtriser un certain niveau de stabilité, autrement dit à limiter le plus possible une fluctuation des performances (assurance de la qualité). Lamélioration de la qualité sopère selon un processus allant de bas en haut, dans un mouvement continu qui va en samplifiant. Elle doit prendre en considération les éléments suivants : la sécurité, lopportunité, lefficacité, lacceptabilité et léquité.

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14 1. Centralità della persona 2. Etica ed equità 3. Condivisione coerenza ed uniformità 4. Valutazione 5. Apertura trasparenza e collaborazione 6. Efficacia ed appropriatezza 7. Sicurezza 8. Efficienza 9. Integrazione e continuità assistenziale 10. Informazione, comunicazione e partecipazione 11. Innovazione e creatività 12. Competenza e formazione

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