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Inserirsi nelle organizzazioni complesse Lavorare con gli altri A cura di Deborah Morgagni "Formazione culturale progetto QU.A.T.T.R.O. / Programma settoriale.

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1 Inserirsi nelle organizzazioni complesse Lavorare con gli altri A cura di Deborah Morgagni "Formazione culturale progetto QU.A.T.T.R.O. / Programma settoriale Leonardo da Vinci - Lifelong Learning Programme" 1

2 Comprendere le organizzazioni 2

3 Cosè una organizzazione (1)? dal greco "ORGANON" = STRUMENTO Ogni gruppo sociale si dota di strumenti per il perseguimento dei suoi scopi. Ogni gruppo sociale è caratterizzato quindi da un'organizzazione specifica intesa come combinazione dei mezzi per il perseguimento dei fini, cioè come strumento strategico e operativo d'azione anche al fine di ridurre lincertezza determinata dallimprevedibilità del futuro. ORGANIZZAZIONE = COSTRUTTO SOCIALE DELIBERATAMENTE COSTRUITO DA SOGGETTI CHE DETERMINANO LE REGOLE PERCHE' LA STESSA ORGANIZZAZIONE POSSA PERSEGUIRE GLI SCOPI ATTESI 3

4 4 Cosè una organizzazione (2)? Un sistema complesso Un insieme in cui il numero degli elementi e la complessità delle loro relazioni rende difficile o impossibile prevedere comportamenti ed evoluzioni

5 Principi dei sistemi complessi Apertura allesterno Differenziazione e integrazione interna Omeostasi (risposta agli stimoli esterni) Capacità di evoluzione e sopravvivenza 5

6 Elementi dellorganizzazione complessa Persone Relazioni Gruppi Idee Immagini Culture Bisogni Ambiente Mercato Condizioni Leggi Obiettivi Risorse Minacce Tecnologie Capitali Saperi Informazioni Poteri Struttura Procedure…. 6

7 Elementi dellorganizzazione complessa HARD Organizzazione, regole, tecnologie, strutture… Cultura tecnico- economica Contesti stabili SOFT Persone, idee, saperi, rappresentazioni… Cultura creativa e di ricerca Contesti mobili 7

8 Nellorganizzazione cè sempre Leadership, gerarchia Differenziazione di ruoli/funzioni Reti di relazioni interne ed esterne Saperi, conoscenze, risorse umane Cultura organizzativa (valori, rapp.zioni) Regole, norme, sistemi qualità/controllo Sistemi premianti-incentivanti-punitivi 8

9 Organizzazione e valori Spesso le organizzazione dichiarano i valori cui ispirano il proprio comportamento (value statement) CIA: anteponiamo la nazione allagenzia, lagenzia alle unità, e tutto a noi stessi Il sistema premiante e di selezione del personale (formale o no) rivela sempre i valori di una organizzazione 9

10 10 Mission e Vision Mission: scopo di un'organizzazione, motivo per cui esiste (mission statement: dichiarazione che esplicita cosa si fa e perché) Walt Disney: To make people happy Nokia: By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact Vision: scenario, rappresentazione della realtà che l'organizzazione fa propria o vuol favorire Microsoft: Un personal computer su ogni scivania e ogni computer con un software Microsoft installato Nokia: Voice goes moble (1985); Life goes mobile (2005)

11 11 LE FONTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (strati organizzativi) ORGANIZZAZIONE FORMALE Descritta e voluta dall'autorità (organigrammi, procedure, mansionari, ordini di servizio) ORGANIZZAZIONE DI FATTO Quello che realmente accade (pratiche di lavoro, abitudini, modi di comunicazione) ORGANIZZAZIONE TECNICA I vincoli della tecnologia sul lavoro (metodi di lavoro, standard tecnici) ORGANIZZAZIONE PROFESSIONALE Le influenze di eventuali mondi professionali dentro le organizzazioni (deontologia, metodologie professionali, regolamenti di ordini professionali) ORGANIZZAZIONE SOCIALE Le influenze dei sindacati sull'organizzazione (norme legislative, contratti di lavoro) ORGANIZZAZIONE INFORMALE Come è influenzata dai mondi vitali (rapporti interpersonali, odi/affetti, gruppi di potere) ORGANIZZAZIONE PERCEPITA Come è vista dai diversi attori (vissuti personali, bisogni individuali) ORGANIZZAZIONE AUSPICATA Come è desiderata dai diversi attori (desideri e speranze, sogni e fantasie)

12 MODELLI DI ANALISI ORGANIZZATIVA I vari modelli di analisi organizzativa offrono angoli di osservazione utili ed interessanti, ma mai completi ed esaustivi per comprendere e fotografare la complessità organizzativa. O gni approccio privilegia e/o enfatizza uno o alcuni aspetti: O rganizzazione formale O rganizzazione informale C omportamenti organizzativi o strategie dei soggetti (fenomenologici) A spetti strutturali ed ambientali (approcci sistemici) S pecifiche unità di riferimento dellanalisi organizzativa: le decisioni, linformazione e i suoi flussi, i processi lavorativi e la divisione del lavoro, gli obiettivi, gli errori, i simboli, ecc. L INTERPRETAZIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE E UN PROCESSO RELATIVO, MAI ESAUSTIVO, SEMPRE CARATTERIZZATO DA UNA RIDUZIONE SELETTIVA DA PARTE DELLOPERATORE SULLA REALTA ANALIZZATA 12

13 CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO L a vita di unorganizzazione è come la vita di una persona. Entrambe attraversano una serie di fasi e di cambiamenti, ai quali devono continuamente adattarsi. M omenti di stabilità si alternano a momenti di turbolenza. U n problema di tutte le organizzazioni di tutti i tempi è quello della CONSONANZA (o appropriatezza), ovvero della coerenza tra i suoi diversi elementi costitutivi e del modo di combinare le risorse disponibili in funzione degli obiettivi prefissati. O ggi più che mai il bisogno di consonanza è sentito dallorganizzazione come mezzo di governo della contingenza e di controllo dellincertezza. 13

14 DA MODELLI MECCANICI … VERSO … MODELLI ORGANICI DI ORGANIZZAZIONE A lcuni autori sostengono che è in corso un PASSAGGIO DAL MODELLO MECCANICO DI ORGANIZZAZIONE AD UN NUOVO MODELLO DI TIPO ORGANICO. Q uesto passaggio non è una scelta culturale, bensì una necessità. E una necessità di risposta a diverse condizioni dambiente. U n AMBIENTE sociale, politico, tecnologico e di mercato stabile non richiede allorganizzazione, per la sua sopravvivenza, grandi innovazioni, ma solo capacità di mantenimento e/o governo del consolidato organizzativo. U n AMBIENTE con fattori instabili, dinamici, turbolenti richiede invece capacità innovativa, di governo dellimprevisto, competenze di problem solving, massima diffusione di tutte quelle abilità proprie di un modello organizzativo organico. 14

15 APPROCCIO FUNZIONALE: LORGANIZZAZIONE COME SISTEMA – MODELLO MECCANICO O RGANIZZAZIONE = SISTEMA = INSIEME DI PARTI INTERDIPENDENTI ED INTERAGENTI SULLA BASE DI SCHEMI PREDEFINIBILI ED IN FUNZIONE DEL PERSEGUIMENTO DI UN PROPRIO EQUILIBRIO S forzo della scuola sistemica: analizzare e descrivere le parti, le loro interconnessioni, nonché le relazioni e le influenze reciproche fra sistemi diversi e fra sistema e ambiente. O gni sistema organizzato, per sopravvivere deve soddisfare a quattro funzioni o imperativi funzionali: R eperire e adattare le risorse necessarie; D eterminare e perseguire i propri fini; M antenere consenso, cooperazione ed integrazione interna; F ornire motivazioni e valori di riferimento. 15

16 APPROCCIO FENOMENOLOGICO: LA TEORIA DELLAZIONE – MODELLO ORGANICO 16

17 17 MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO ESERCITAZIONE MODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO (organizzazione come sistema chiuso) MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO (organizzazione come sistema aperto) AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA PRESTAZIONI PROFESSIONALI PROCESSI LAVORATIVI COORDINAMENTO/ CONTROLLO DIVISIONE DEL LAVORO SIST. GESTIONE RISORSE UMANE

18 18 MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO MODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO (organizzazione come sistema chiuso) MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO (organizzazione come sistema aperto) AMBIENTE StabileDinamico, turbolento STRATEGIA Amministrare, conservareInnovare, pro-agire STRUTTURA Gerarchico/funzionale, gigantismo, rigidaDivisionale/matriciale, rete, flessibile PRESTAZIONI PROFESSIONALI Efficienza, efficaciaQualità + integrazione PROCESSI LAVORATIVI Lineari (catena di montaggio) Non necessariamente lineari (isole di montaggio, gruppi autoregolati) COORDINAMENTO/ CONTROLLO Per procedure/di tipo gerarchicoPer risultati/autocontrollo DIVISIONE DEL LAVORO Mansione, parcellizzazione spinta, impoverimento, deprofessionalizzazione Ruolo, ruoli multipli (job rotation) SIST. GESTIONE RISORSE UMANE Amministrare il personale Motivare, sviluppare, coinvolgere il personale

19 Il concetto di ruolo linsieme delle norme e delle aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in una più o meno strutturata rete di relazioni sociali ovvero in un sistema sociale (Gallino) E ciò che le persone realmente fanno nel loro comportamento organizzativo, visto in relazione ai risultati attesi e rispetto alle aspettative 19

20 Ruolo discrezionale (le cose che rientrano nel mio campo dazione, ma che posso fare o non fare) Il concetto di ruolo Ruolo prescritto (ciò che devo fare: norme, procedure scritte, mansionario…) Ruolo innovativo o creativo (le cose nuove che posso aggiungere al mio campo dazione) 20

21 Il concetto di ruolo Ha a che fare con limmagine sociale di un compito o di una posizione Dipende da me: il modo in cui interpreto compiti e posizione (il ruolo come attore, interprete...) Dipende dagli altri: il modo in cui gli altri vedono quello che faccio (il ruolo come riconoscimento di fatto…) 21

22 Analisi del ruolo professionale Ambito lavorativo (tipo di azienda in cui trova collocazione, area funzionale di riferimento, posizione geografica: dipende da, da lui dipendono, processi lavorativi di riferimento) Attività (descrizione dei compiti di: Trasformazione, Manutenzione, Innovazione, Coordinamento e controllo e della tecnologia e dei sistemi operativi di riferimento Relazioni (comunica con/per, collabora con, riceve ordini da, dà ordini a) Responsabilità (è chiamato a rispondere di, decide su, è premiato/punito sulla base di) Competenze (conoscenze, abilità, attitudini, motivazioni) Requisiti di ingresso e sviluppo (esperienze formative e professionali, eventuali processi di legittimazione alla professione, domanda/offerta sul MdL, eventuali associazioni professionali di riferimento, ecc.) 22

23 Elementi del ruolo KNOW – HOW SPECIFICO DEL RUOLO Conoscenze generali Metodologie e pratiche realizzative Capacità gestionali Capacità relazionali ASPETTI CRITICI DEL RUOLO Chiarezza responsabilità assegnate Coerenza del ruolo con lorganizzazione, i processi Coerenza del ruolo con le aspettative Valutazione risultati ottenuti 23

24 Cosè la competenza? Le competenze per lavorare bene 24

25 E possibile insegnare a un tacchino ad arrampicarsi sugli alberi, ma è meglio assumere uno scoiattolo (Anonimo Direttore del Personale) 25

26 Capacità (come potenzialità) Esperienze Conoscenze COMPETENZA Attitudine linea operazionale RUOLO CONTESTO POSIZIONE CULTURA ORGANIZZATIVA IMMAGINE DI SE MOTIVAZIONE COMPORTAMENTO ATTESO COMPORTAMENTO AGITO PRESTAZIONE EFFICACE 26

27 27 CAPACITÀ CONOSCENZE COMPORTAMENTI POTENZIALITÀ IMMAGINE DI SÉ VALORI BISOGNI MOTIVAZIONI PARTE EMERSA VISIBILE ESTERNA COMPORTAMENTALE PARTE SOMMERSA INVISIBILE INTERNA PSICOLOGICA AMBIENTE

28 La competenza 28

29 29

30 Le competenze trasversali diagnosticare (se stessi, il lavoro, il contesto…) relazionarsi (comunicazione nei diversi registri e contesti…) affrontare (problem solving, autoapprendimento, creatività…) 30

31 31 Le meta-competenze Competenze che nellattuale società post-industriale diventano strategiche, intese come classe di ordine logico superiore rispetto alle competenze che mettono in evidenza la qualità legata allazione di riflessività (Isfol, 2004). Risorse psico-sociali personali (autoconsapevolezza, motivazione, intraprendenza, creatività, adattabilità, flessibilità, controllo emotivo, ecc.) Abilità sociali (empatia, capacità comunicativa, cooperativa, negoziale, ecc.) Capacità organizzative (elasticità mentale, problem solving, autoprogrammazione, project management, ecc.)

32 32 Competenze e organizzazione Nessuna professione ed attività lavorativa è completamente esclusa dallesercizio di queste (meta)competenze per almeno 4 buone ragioni: 1.La crescente complessità richiede organizzazioni flessibili ed adattabili grazie anche alla presenza allinterno delle stesse di persone flessibili ed adattibili 2.Linnovazione tecnologica ed il continuo cambiamento organizzativo richiedono lesistenza nelle persone di capacità di base di governo del cambiamento 3.In tutte le organizzazioni ed a tutti i livelli gerarchici crescono il numero e la natura delle varianze, cioè delle situazioni critiche, degli imprevisti, degli incidenti di percorso, per cui si rende necessaria la capacità diffusa di gestione e controllo delle stesse 4.Sul piano scientifico ogni teoria e modello può essere ridotta a semplice ipotesi. In questo modo non esistono più certezze e punti di riferimento stabili nella scienza. Questi punti di riferimento vanno allora cercati nella capacità delluomo di governare lincertezza e la complessità.

33 Le competenze di successo Competenze di realizzazione ed efficacia personale 1. Orientamento al risultato 2. Orientamento all'efficienza 3. Accuratezza e attenzione ai dettagli 4. Pianificazione 5. Iniziativa 6. Ricerca delle informazioni 7. Flessibilità e adattività 8. Autocontrollo 9. Fiducia in se stessi 10. Propensione al miglioramento 33

34 Le competenze di successo Competenze di gestione delle relazioni umane e organizzative 11. Empatia 12. Persuasione e influenza 13. Negoziazione 14. Lavoro di gruppo e cooperazione 15. Assertività 16. Leadership 17. Sviluppo degli altri 18. Consapevolezza organizzativa 19. Impegno verso l'organizzazione 20. Orientamento al cliente 21. Costruzione di reti relazionali 22. Attenzione alla reputazione professionale 23. Indifferenza al rifiuto 24. Comunicazione verbale 25. Comunicazione scritta 34

35 Le competenze di successo Competenze cognitive e di diagnosi 26. Pensiero analitico 27. Pensiero sintetico 28. Pensiero sistemico 29. Analisi quantitativa 30. Uso di concetti 31. Costruzione di teorie 32. Obiettività sociale (diagnosi organizzativa) 33. Diagnosi delle proprie competenze 34. Diagnosi di problemi 35

36 Le competenze di successo Competenze di affrontamento 35. Potenziamento dell' autoapprendimento 36. Soluzione di problemi 37. Sviluppo di soluzioni creative Da Spencer L.M., Spencer S.M., Competenza sul lavoro 36

37 Come crescono le competenze rielaborazione da Nonaka Ruffino

38 Gli attrezzi del LongLifeLearning Autoapprendimento (libri, internet, osservazione…) Formazione (corsi, e-learning, mentoring…) Cura del capitale sociale (vita sociale…) Dialogo e ascolto (relazioni autentiche…) Esperienze sfidanti (estero, cambiamenti…) Prove e simulazioni (tirocini, lavori a termine…) 38

39 39 Gestire le organizzazioni Stili di leadership Team Sviluppare le competenze, potenziare le persone

40 40 Cosè la leadership Capacità di influenza su una persona o un gruppo, derivante dalla personalità e dal riconoscimento Autorità: potere formale Autorevolezza: potere riconosciuto Potere: capacità di influenza

41 41 Cosè la leadership leadership Groupship (essere gruppo) Membership (essere membri) realizzare i propri obiettivi stare bene personalme nte realizzare obiettivi comuni stare bene insieme ridefinire obiettivi far esprimere le persone verificare i risultati premiare, motivare… EQUILIBRIO

42 42 Stili di leadership Leader autoritario: autocratico/paternalista me ne occupo io per te; chi è che comanda qui? Leader cooperativo: coinvolgimento decidiamo insieme Leader manipolativo: influenza credimi, è la cosa migliore; al tuo posto farei.. Leader chiarificatore: presa di coscienza discutiamone, ti spiego, hai capito la situazione? Leader laissez-faire: disinteresse/superiorità lascia che facciano; ne verranno fuori; non contano niente Elaborazione da Maisonneuve

43 43 Caratteristiche del leader Ogni leader può essere orientato per caratteristiche personali alluna o allaltra funzione: DARE Da amicizia, aiuto Allevia tensioni Comprende, ascolta DARE Da amicizia, aiuto Allevia tensioni Comprende, ascolta ESSERE E affidabile E un buon organizzatore E creativo

44 44 Come gestire la leadership? Conoscenza Consapevolezza Coerenza Propria personalità Organizzazione SOFT Cultura organizzativa, valori, clima Organizzazione HARD Struttura interna, regole, procedure Caratteristiche risorse umane Sfide ambiente esterno

45 45 Stili di leadership Interesse per il compito, la produzione Interesse alle relazioni, alle persone

46 46 LEADERSHIP.. E.. MANAGEMENT MANAGEMENTLEADERSHIP Gestione delle risorse visibiliGestione di risorse invisibili PIANIFICAREPRODURRE SIGNIFICATI Prevedere il futuro e determinare gli obiettivi PROGRAMMARE Predefinire le azioni ORGANIZZARE Equilibrare i mezzi con i fini CONTROLLARE I processi tecnici di conversione e ladeguatezza input/output Il mercato/ambiente di riferimento e cosa influenza I processi sociali ed i comportamenti con il linguaggio (dizionario organizzativo) con il ritualismo con lidealizzazione con la simbologia degli spazi con la mitologia, gli aneddoti, le piccole storie che fanno cultura PENSARE AL PLURALE Obiettivi dellorganizzazione Aspettative/motivazioni delle diverse persone ORGANIZZARE LE SPERANZE MOTIVARE GUIDARE LE PERSONE, FARLE CRESCERE

47 47 Imparare a riconoscere gli stili

48 48 Riconoscere i gruppi Gruppi naturali e artificiali Gruppi formali e informali Lavoro di gruppo, gruppi di lavoro, teamwork, teambuilding, …. Riconoscere le dinamiche di gruppo

49 49 Un gruppo efficace… Dedizione, appartenenza (groupship) Gruppi naturali, occasioni extralavoro, riconoscimenti collettivi Obiettivi chiari e condivisi Scambio/confronto o costruire insieme? Scritto, misurabile; discusso e condiviso Composizione Per scambio, ampio; per operatività, poche persone, complementari Competenze Coerenti con obiettivo; assortite: di merito, di relazione, di conduzione… Strumenti adeguati Budget, informazioni, materiali, risorse, spazi, tempi Metodo di lavoro Procedure condivise, tempi definiti, compiti definiti, prodotti attesi.

50 50 Membri attivi di gruppi di lavoro … Ascoltare attivamente (prestare interesse, leggere tra le righe, attenzione al non verbale, ecc.) Comprendere (mettersi nei panni di, valutare punti di vista diversi, ecc.) Prestare attenzione alle piccole cose (riconoscimento, ringraziamento, saluto, ecc.) Essere coerenti (con flessibilità e capacità di adattamento) Dimostrare ragionevolezza e capacità di mediazione (ammettere i propri errori, non irrigidirsi, cercare soluzioni condivise) Contribuire (condividere, trasferire competenze, favorire la crescita degli altri e del gruppo)

51 51 Le dinamiche di gruppo Sono le interazioni messe in moto dagli atteggiamenti, le emozioni, i pensieri, le motivazioni di una persona nei riguardi di altre, venendosi a stabilire tra di esse un rapporto di interdipendenza, ovvero uno stato di equilibrio sempre attivo e dinamico, capace di modificare progressivamente le convinzioni, gli atteggiamenti e i comportamenti di ciascuna. Noi siamo abituati a dare importanza a ciò che i gruppi realizzano, al contenuto, piuttosto che al processo attraverso cui viene raggiunto lobiettivo. Ma non si può ignorare il processo e le dinamiche; alla fine anche il contenuto ne soffrirà, perché contenuto e processo sono in strettissima relazione. Questi sono precisamente i motivi per cui le DINAMICHE DI GRUPPO sono importanti.

52 52 Dinamiche tipiche nei gruppi … Nei gruppi vi sono sequenze di eventi e fenomeni che tendono a ripetersi: La pressione a conformarsi: intesa come tendenza da parte dei membri del gruppo a conformarsi alle idee dominanti allinterno del gruppo stesso. Il rifiuto da parte del gruppo: i soggetti con idee contrastanti rispetto a quelle dominanti nel gruppo tendono ad essere rifiutati dal gruppo stesso, emarginati, messi in disparte (vedi autostima) La distribuzione dei ruoli: come tendenza alla differenziazione tra i membri del gruppo e conseguente acquisizione di ruoli diversi, ad esempio: chi media, chi trascina il gruppo, chi incita, ecc.

53 53 I ruoli fissi nei gruppi Ruoli di COMPITO Orientatore Dà obiettivi al gruppoCosa stiamo facendo? Perché? A cosa serve? Cerca-notizie Mette in evidenza le carenze informative Sappiamo cosa stiamo facendo? Siamo sicuri? Dispensa-notizie Fornisce informazioni utili al lavoro Dovreste sapere che…, vi dico che.. Cerca-opinioni Fa emergere le idee altruiMa tu che ne pensi? Dispensa-opinioni Esprime il proprio punto di vista Secondo me… Chiarificatore Cerca di superare la confusioneDiamoci un metodo, il problema è che... Sintetizzatore Trova relazioni e sintesi tra le idee diverse O facciamo così, o così…

54 54 I ruoli fissi nei gruppi Ruoli di MANTENIMENTO Incoraggiatore Valorizza opinioni altrui, incoraggia i marginali Fammi capire meglio; mi interessa quello che dicevi Rilanciatore Richiama lattenzione su cose rimaste inascoltate Secondo me lui ha detto una cosa importante… Mediatore Ricompone il disaccordo, riduce la tensione Stiamo calmi; cè un elemento comune… Collante Mantiene la coesione del gruppo sopra tutto Non litighiamo; mi sembra una condizione accettabile Custode di norme Richiama a regole, metodi, obiettivi fissati e condivisi Vi ricordo che lobiettivo era.. Ci siamo detti che… Ascoltatore Parla poco o nulla, ma ascolta attivamente (Annuisce con la testa, guarda chi parla, scrive)

55 55 I ruoli fissi nei gruppi Ruoli EGOCENTRICI Ostacolatore Trova sempre problemi, dettagli, complicazioni Senza questo… Secondo me prima dovremmo.. Dominatore Impone il proprio punto di vista(Ripete più volte la stessa idea dopo interventi altrui) Cacciatore di premi Cerca solo il consenso, il successo, far ridere… (Si uniforma al leader, dà ragione a tutti, fa battute) Cinico Non vuole rischiare, non vuole compromettersi Non serve a un c… Vi stanno prendendo in giro Gregario Sfrutta il lavoro degli altri(Passività, disinteresse, parla solo se interrogato) Elaborazione da Jelfs, Tecniche di animazione

56 56 Sviluppare le competenze Sviluppare le competenze per rafforzare le organizzazioni Diverse strategie: Formazione tradizionale Apprendimento on-the job Empowerment personale Learning organization

57 57 Tutorship, mentoring, coaching, empowerment … Tutorship: affiancamento, sia per laspetto di contenuto che di integrazione organizzativa, da parte una persona che svolge il mio stesso lavoro, o lha svolto in passato. Mentoring: guida, esempio, da parte di una persona esperta per favorire la crescita della persona assistita (a cui lasciare il suo posto o riprodurlo). Coaching: (derivazione sportiva motivatore, animatore, custode degli obiettivi, sergente di ferro) aiuto nel definire obiettivi personali o di lavoro, definizione di piani (cosa, come, in che tempi), verifica periodica (15 gg, mensile, 2 mesi max.), sostegno, rilancio, riformulazione. Empowering: potenziamento delle capacità organizzative e personali, favorire la consapevolezza delle personali aree di miglioramento (potenzialità, punti di forza e di debolezza) dell'individuo sia in quanto "persona" sia in quanto inserito nell'organizzazione.

58 58 Learning organization Organizzazione che apprende Organizzazione fatta di sapere Archivi e giacimenti informativi LLL (corsi, e-learning, aggiornamento..) Rotazione nelle posizioni Formazione e tutorship in ingresso Affiancamento (tutor, mentor, coach..)

59 Consigli di lettura Organizzazione Butera F., L'orologio e l'organismo, Franco Angeli, Milano, Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, La Rosa M., Soggetti e organizzazioni, Franco Angeli, Milano, Morgan G., Images. Metafore dellorganizzazione, Franco Angeli, Milano, Competenze per il lavoro Ajello A. M. e Meghnagi S., La competenza tra flessibilità e specializzazione, Franco Angeli, Milano, Civelli -Manara, Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, Cortellazzi S, Pais I., Il posto della competenza, Franco Angeli, Milano, Isfol, Apprendimento di competenze strategiche, Franco Angeli, Milano, Nonaka I. Takeuchi H., The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dellinnovazione, Guerini & Ass., Spencer - Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano, Leadership Quaglino, Leadership, Cortina, Milano, Bennis W., Burt N., Anatomia della leadership, Franco Angeli, Milano, Team building e gestione dei gruppi Jelfs, Tecniche di Animazione, ElleDiCi, Torino, Maisonneuve, La dinamica di gruppo, Celuc, Milano, Quaglino, Casagrande, Castellano, Gruppo di lavoro - Lavoro di gruppo, Raffaello Cortina Editore, Milano,

60 Siti utili (utili anche i link) (sito tecnico, utile voce argomenti) (sito tecnico ma molto completo, in inglese) m (sitografia di settore) m 60

61 GRAZIE DELLATTENZIONE 61


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