Whirlpool Europe Chi siamo?

Presentazione sul tema: "Whirlpool Europe Chi siamo?"— Transcript della presentazione:

1 Whirlpool Europe Chi siamo?

2 Leader mondiale nel mondo degli elettrodomestici
WHIRLPOOL CORPORATION Attivi in 170 nazioni 40% più grandi del concorrente più vicino da 90 anni specialisti nel campo degli elettrodomestici in più di 200’000’000 di case nel mondo

3 Unità prodotte nel 2004

4 Marchio # 1 nel mondo Leading a $106 Billion Global Industry #3 Europe
#1 N. America #1 U.S. #1 Canada #2 Mexico #3 Europe #1 Central Europe #1 France #1 Benelux #1 Brand in Europe Asia #1 India #1 Latin America Leading a $106 Billion Global Industry 40% MORE SHARE THAN THE CLOSEST COMPETITOR

5 Wroclaw, Poland Frigoriferi, lavastoviglie, cucine
Dove produciamo Norrköping, Sweden Microonde Neunkirchen, Germany Lavastoviglie Schorndorf, Germany Lavatrici a carica frontale, washer-dryers Amiens, France Asciugatrici Wroclaw, Poland Frigoriferi, lavastoviglie, cucine Cassinetta, Italy Frigoriferi, forni e piani cottura. Poprad, Slovakia Lavatrici a carica dall’alto e frontale Trento, Italy Frigoriferi da incasso e da libera installazione e congelatori verticali Siena, Italy Congelatori orizzontali Naples, Italy Lavatrici a carica frontale Isithebe, South Africa Frigoriferi e congelatori

6 Brand Portfolio Tocchiamo tutti i segmenti dei clienti chiave
Segmento premium Concentrati sulla qualità Molto consapevoli del marchio Home enthusiast Up market Attenti a stile e design Cosmopoliti Donna moderna Mass market Giovani famiglie Sensibili al “valore” Rassicurazione

7 Cos’è un prodotto innovativo?
Un prodotto innovativo è un nuovo prodotto che per primo soddisfa a uno o più bisogni, siano essi espliciti o latenti, dell’utente finale esempi: cellulare, penna bic, rasoio usa e getta

8 Innovazione e Invenzione
Innovazione di prodotto non è sempre legata ad una nuova invenzione esempi legati ad invenzioni: microonde, lettore DVD, Swatch esempi non legati ad invenzioni: microonde con crisp, lavatrice duet

9 Cos’è la Creatività? Cos’è l’Innovazione?
La creatività è un processo che porta a generare idee nuove e originali, quantomeno per chi le genera. La creatività non è privilegio di pochi e non richiede ‘istruzione’ per essere usata, in altre parole chiunque può essere creativo. Non vi sono restrizioni al campo di applicazione della creatività. Quindi la Creatività ha a che fare con il pensiero. Il suo strumento primario è l’Immaginazione. Cos’è l’Innovazione? L’Innovazione è un processo un po’ più strutturato rispetto a quello creativo. Partendo da una nuova idea, è responsabilità di una o più persone di aggiungere sostanza (tecnologia, processi, risorse) per produrre qualcosa di concreto, ad esempio un nuovo prodotto o servizio. Quindi l’ Innovazione ha a che fare con la sostanza delle cose. Il suo strumento primario è la Conoscenza.

10 Perchè innovare? L’innovazione aiuta a creare una
forte immagine di marchio -es. Kleenex o Hoover Essere I primi sul mercato fa dettare le regole - es. Sony Walkman Aiuta ad ottenere un vantaggio competitivo al di là del semplice prezzo “Le aziende che usciranno con successo dalla corrente crisi economica, saranno quelle che avranno fatto dell’innovazione una competenza” A. Grove, CEO Intel Corp.

11 Caratteristiche dell’Industria dell’elettrodomestico
Le Forze che agiscono sull’Industria degli elettrodomestici creano una situazione di ‘Stallo’ nel mondo Caratteristiche dell’Industria dell’elettrodomestico Parità di costi e qualità. Differenziazione di prodotto limitata, la concorrenza imita rapidamente nuove funzioni. Costi fissi alti. Crescita bassa, mercato ciclico. Poca lealtà del cliente verso il marchio. Canali distributivi concentrati e potenti. Implicazioni dello “Stallo” Prezzo è una leva fondamentale. Eccesso di capacità, le industrie cercano di massimizzare la produzione e quindi tendono ad abbassare i prezzi. Concorrenti minori difendo aggressivamente le loro nicchie di mercato. Nessun concorrente riesce ad avere un vantaggio competitivo sostanziale.

12 “Il mare del bianco” I clienti decidono basandosi sul prezzo

13 Come nasce l’innovazione?
Approccio spontaneo o casuale: “Ho un’idea, perchè non…”. Es. Post-it L’idea può nascere da chiunque in modo estemporaneo Nuovi materiali, nuovi processi produttivi, possono far scaturire delle idee; es. co-iniezione per spazzolini Il principale problema di questo approccio all’innovazione è che la generazione di nuove idee è discontinua

14 Come nasce l’innovazione in Whirlpool?
“L’innovazione è vitale per la nostra strategia di crescita, nel creare machi forti e dominanti che offrano soluzioni unique e di valore ai clienti di tutto il mondo…… Intendiamo creare in Whirlpool un ambiente dove l’innovazione sia attesa e valutata… Per avere successo, l’innovazione deve arrivare da ovunque, da chiunuqe e deve essere presente in tutto quello che facciamo I nostri eroi saranno coloro che saranno in grado di afferrare le opportunità, non solo le persone che riusciranno a risolvere problemi interni everywhere, from everyone, and in everything we do… David Whitwam, CEO

15 Gli obiettivi dello sforzo di creare una competenza “innovazione”
Fare di innovazione una competenza chiave in tutta l’organizzazione Innovazione di prodotto, nelle soluzioni per il cliente finale, e nei modelli di business Attraverso l’applicazione di strumenti e processi Sostenibilità: - Diffondere meccanismi che alimentino continua innovazione - Deve essere visibile attraverso tutta l’organizzazione Risultati di business: - Un portafoglio più ampio e più ricco di opportunità di crescita che guideranno le nostre strategie di marchio - Opportunità che aiuteranno a guidare una crescita a lungo termine L’obiettivo ultimo dello sforzo di “embedment” è di trasformare l’organizzaqzioe in un business basato sull’innovazione

16 I principi dell’innovazione: farla assorbire attraverso la pratica
Non è . . . . . . Ma Una cassetta delle idee Un corso di formazione Editti del Top management Consulenti che sostituiscono il cervello Brainstorming casuale “La risposta” Un insieme di strumenti Imparare facendo Strumenti strutturati per tutti L’apprendimento e l’innovazione di Whirlpool Una scoperta con una meta Il modo per scoprire la soluzione

17 I principi dell’ Innovazione
Lavorare dal futuro a ritroso verso il presente Investigare l’innovazione anche a livello di modello di business and non solo di prodotto o servizio Ascoltare nuove voci e nuovi punti di vista Lasciare più tempo all’apprendimento prima di tirare le conclusioni Condividere i learning con tutti per diffondere innovazione Nuove idee, nuovi criteri

18 La Leadership si è imposta obiettivi molto ambiziosi
Un set iniziale di innovazioni che Whirlpool approfondirà per facilitare la crescita e per accrescere le strategie del marchio. Un set di meccanismi (nuove abilità, processi, tecnologie, valori e leve organizzative) che racchiudono il cuore di innovazione come competenza chiave Un set di meccanismi per continuare a crescere ed alimentare la competenza innovazione nel futuro Nuove norme di lavoro per i gruppi che riflettano innovazione come valore chiave dell’organizzazione La Leadership sarà responsabile per aiutare l’apprendimento collettivo e si prende la responsabiiltà di coinvolgere e imparare dagli altri. Il focus è sul dialogo e non sulle presentazioni. I Leaders sono aperti all’apprendimento e sono a loro agio nell’ammettere che non conoscono tutto

19 Perchè la Leadership Agenda è così importante?
Il collo di bottiglia di solito è nella parte superiore della bottiglia Il Top management non può stimolare l’innovazione semplicemente chiedendola, ma può di sicuro inibirla senza conoscerla La sfida è di creare un ambiente che incoraggi l’innovazione I problemi attribuiti all’esecuzione in un’organizzazione sono spesso problemi di comprensione e decisione ai vertici La mancanza di punti di vista condivisi al vertice crea confusione, frustrazione e difficoltà a creare progressi per I dipendenti Il cambio “adattativo” pone nuovi compiti alla leadership Creare sfide invece che dare soluzioni Gestire l’ambiguità come normale invece che tentare di riportare l’ordine Il Top management di solito dà poca attenzione ai propri learning E chi dice loro cosa hanno bisogno di imparare?

20 Costruire una base di capacità in tutta l’azienda
75 individui da tutto il mondo presi dai loro lavori per nove mesi Responsabili dell’innovazione inseriti nelle diverse organizzazioni per creare interesse e responsabilità Piani di formazione specializzati creati per ottenere un rigoroso sviluppo delle capacità nell’ ambito dell’innovazione. I-mentors e I-consultants Fondi straordinari dedicati a progetti di Innovazione - allocati con criteri diversi rispetto ai tradizionali processi di allocazione risorse Fiere, generazione di consapevolezza, comunicazione ed eccitazione per coinvolgere tutti.

21 Costruire/cambiare la cultura
La nostra azienda aveva/ha un forma mentis sfavorevole al rischio che non porta all’innovazione Il ruolo principale dei leaders è di rimuovere le barriere culturali verso l’innovazione Rompendo il mito che le innovazioni siano il risultato di “innovatori solitari”

22 Dare risorse allo sforzo di innovazione
Assegnare i fondi di innovazione direttamente ai progetti. Creare sin dall’inizio la corretta struttura organizzativa per i progetti di innovazione, con le giuste competenze necessarie. Quendo la situazione si fa difficile, mantenere la rotta! Bisogna ancora risolvere il problema di liberare le persone da alcuni dei loro compiti quotidiani per potersi dedicare a progetti di innovazione

23 Ridisegnare e Allineare Sistemi e processi
Integrare l’approccio all’Innovazione richiede una riprogettazione dei processi chiave di gestione e del business Si è cominciato gradualmente, con lo sviluppo prodotti e la allocazione delle risorse e successivamente si è cercato di allineare tutti gli altri principali gruppi e processi aziendali Nel 2004, per la prima volta, ci siamo resi conto che si era raggiunta la massa critica nel processo di istituzionalizzare l’innovazione, dopo 5 anni di duro lavoro. I sistemi e i processi coinvolti includono: Management (monitoraggio, reportistica, comunicazione) Prestazioni (ricompense, incentivi, comunicazione risultati) Operation&Technology (sviluppo prodotti, allineamento obiettivi) Strategia (Allocazione risorse, Piano prodotti) Dipendenti (compensi, sviluppo, selezione, valutazione)

24 Definire Obiettivi e Responsabilità
Balanced Scorecard per le organizzazioni Incentivi di lungo e breve periodo per i senior leaders basato su 3 aree: EVA Indice di lealtà del Consumatore Innovazione Sistema di valutazione annuale delle prestazioni del management Definizione di obiettivi di sviluppo professionali e di leadership

25 Disegnare un sistema di misurazione dell’Innovazione
Definizione di innovazione 1. Produce soluzioni uniche e interessanti per il nostro consumatore finale e allineate ai nostri marchi 2. Crea un vantaggio competitivo che si sostiene nel tempo 3. Crea superiore valore per i nostri azionisti Gli indicatori di prestazione: 1. L’indice di lealtà del consumatore 2. Entrate generate da nuovi/innovativi prodotti 3. Il margine dei nuovi prodotti e il ritorno sugli investimenti

26 Il processo Innovazione
Discovery Synthesis Realization Additional team resources as needed Discontinuities Core Competencies Embedding Innovation Customer Experience Economic Engine Orthodoxies Making Choices Broadening Perspectives Synthesizing Learning Defining Alternatives Unified View of Present/Future Opportunities for Growth Additional contribution from organisation & outside as needed

27 Approccio sistematico all’innovazione
In questo caso si utilizzano degli approcci metodici per cercare di individuare delle nuove opportunità: Osservazione dei bisogni del CONSUMATORE Analisi dei TRENDS o delle DISCONTINUITA’ Ribaltare ORTODOSSIE Sfruttare MODELLI ECONOMICI Far leva sulle COMPETENZE SPECIFICHE o ‘CORE’ La particolarità di questo approccio è quello di partire sempre da un bisogno, per soddisfare il quale vengono poi fatte delle proposte Inoltre in questo modo la generazione delle idee diventa un processo sistematico

28 Analisi dei TRENDS Un TREND è: ‘una direzione generale verso cui un qualcosa si sta muovendo’ ragionevole e robusta (i.e. basata su fatti) estrapolazione di sviluppi correnti Analisi delle variazioni degli stili di vita, abitudini e costumi della nostra società

29 Trend: Crescita dei consumi di prodotti freschi e ‘salutari’
In Europa il consumo di prodotti freschi è in crescita, specialmente formaggi (30%) e frutta (24%) I prodotti organici o BIO, inclusi vegetali, carni, wino, prodotti confezionati, sono anche in rapida crescita il valore medio di crescita di questo settore nel 2002 è stato del 40% Prodotti nutrizionali, ovvero prodotti addittivati di vitamine o sali minerali, sono sempre più comuni. Il consumo di acqua minerale aumenta, mentre quello di vino diminuisce. Il consumo di vino in Europa si stima diminuirà pro capita del 27% entro il 2010. Il giro d’affari legato al vino invece è in crescita, cioè si beve meno ma meglio

30 Trend: meno tempo per cucinare
50% delle persone non sanno cosa si mangerà fino ad 1 ora prima del pasto La preferenza è quella di preparare il pasto in meno di 20 min il consumo di tagli di carne che richiedono una lunga preparazione diminuisce prodotti congelati che richiedono lo scongelamento prima della preparazione sono anch’essi in calo Vi è in generale un aumento dell’offerta di prodotti di IV gamma e piatti pronti, sia freschi che congelati E’ in crescita anche il mercato dei ‘take-away’ Come trend complementare, cucinare sta diventando sempre più un hobby da coltivarsi quando si ha tempo Incremento dei programmi TV sulla cucina, riviste specializzate, corsi di cucina con chefs famosi

31 Discontinuità Una discontinuità è una confluenza di eventi o di ‘Trends’ che cambiano sostanzialmente uno scenario corrente Una discontinuità non è data da una singola invenzione, un singolo trend o uno scenario

32 Da Spazi prefissati A Spazi Multifunzionali
Esempi di Discontinuità Da Spazi prefissati A Spazi Multifunzionali Descrizione: Il desiderio di vivere in una casa divisa non da muri, ma dalla funzione che si dà agli spazi è in crescita. La cucina si estende ache agli spazi adiacenti e all’esterno ELS ´Second Review/Comerio/EF/elsSR031202/ 2

33 Da Spazi prefissati A Spazi Multifunzionali
Trends a supporto di questa Discontinuità La dimensione delle case diminuisce La cucina, se non basta per essere il centro della casa, tende ad essere ‘esportata ‘ in altri locali Desiderio crescente di vita domestica e privata La casa sta diventando un posto dove non solo si mangia e ci si riposa, ma anche lavora, si incontrano persone, si naviga sulla rete, etc. Le famiglie tendono a mangiare meno insieme Nuovi tipi di case (loft) sono più comuni Bio-architecture: una filosofia di design porta ad una integrazione di ambienti OPPORTUNITA’ PER NUOVI PRODOTTI? 2

34 Discontinuità, perchè predirle?
Una discontinuità permette di creare un nuovo mercato e di soddisfare bisogni non ancora espressi Permette di riscrivere le ‘regole del gioco’ del mercato a nostro vantaggio

35 Ortodossie L’Ortodossia è qualunque cosa comunemente accettata come consuetudine o tradizione ‘…abbiamo sempre fatto così…’ esempi: “I frigoriferi free-standing sono bianchi!”, “Gli elettrodomestici si comprano, non si affittano!” Le Ortodossie sono regole autoimposte, non leggi della fisica! Capire quali sono le Ortodossie nel proprio settore e cercare di ribaltarle può generare opportunità di innovazione.

36 Ortodossie Alcuni esempi di Ortodossie infrante:
‘Un forno serve solo per cuocere e riscaldare’ ‘Le configurazioni dei PC sono standard’ La plastica è considerata un materiale povero’

37 Sfruttare Modelli Economici
Un Modello Economico descrive come vengono generati profitti e fatturato A livello di azienda, sfruttare modelli economici vuol dire capire: come si fanno realmente i profitti come gli altri fanno profitti come si può fornire valore al cliente L’obiettivo è generare nuovi o innovativi modelli economici (e quindi prodotti o servizi) per l’azienda

38 Sfruttare Modelli Economici: Esempi
Stampanti per PC Rasoi Gillette Prodotti Pay-per-Use

39 Competenze Specifiche o ‘CORE Competence’
Una Core Competence è una combinazione di capacità ed esperienza diffusa all’interno dell’azienda e supportata da tecnologie e processi. Una Core Competence è parte integrante del successo di una azienda Una Core Competence fornisce una differenziazione e quindi un vantaggio competitivo. Le opportunità per nuovi prodotti nascono legando un bisogno ad una nuova applicazione di quello che l’azienda sa fare meglio.

40 ‘CORE Competence’: Esempi
HONDA produce: Automobili, Motociclette, Motori per Nautica, Motoseghe, Trattori da giardino, Tagliaerba CORE COMPETENCE: Motori e sistemi di trasmissione di potenza Guzzini produce: Utensili da Cucina, Servizi da tavola, Piccoli Elettrodomestici, Posateria CORE COMPETENCE: Stampaggio della Plastica

41 Cosa cerchiamo di ottenere guardando attraverso la lente “Customer Experience” ?
Esplorare e capire nuovi e diverse propsettive riguardo ai desideri e bisogni del cliente: Bisogni non colti Bisogni non articolati Problemi non risolti Sviluppare nuove prospettive sulle esperienze vissute dall’utente al di fuori del mondo degli elettrodomestici e vedere come possiamo beneficiare di queste prospettive: Esperienza di acquisto Esperienza di utilizzo Identificare potenziali nuove innovazioni e opportunità di crescita approfondando queste osservazioni.

42 Scoprire e capire i bisogni del cliente
Explicit Needs Espressi dal cliente Tacit Needs Conosciuti (ma non espressi) dal cliente Qualitative - Overview Qualitative research is used to discover unmet needs on several levels: Observable- you can “tell by looking” Explicit - the consumer will tell you if asked, for example, that the freezer of a particular side-by-side model is too narrow Tacit - unspoken; the consumer doesn’t tell you, perhaps because he/she assumes you already know or should be able to infer from other things that were said (for example, a consumer who tells you that he/she likes to cook traditional Asian cuisine may assume you will understand the need for a cooktop that will allow wok cooking) Latent - not necessarily a need that the consumer is aware of or can state explicitly, often found by observing or listening for “compensatory behaviors” that have become habits (for example, observation of a consumer who habitually stretched the legs of jeans and pants after taking them out of the dryer led the researcher to ask about it; the consumer responded “oh, I always do that because the jeans shrink in the dryer.” This led to the recognition of the need for a non-shrink feature on the dryer.) Using a mix of tools is the key to effective qualitative research: Focus Groups In-Depth Interviews (IDIs) Projective Techniques In-home interviews and ethnographic observation Latent or Unarticulated Needs “Nascosti”, non conosciuti dal cliente

43 Sintesi: Innovation Lab
Durante l’Innovation Lab, si definiscono le alternative. Si generano più idee possibili basandosi sui risultati della fase di scoperta tramite una sessione di ideazione. Una volta che le idee sono state generate, I gurppi creano dei gruppi e si accordano su un “Dreamspace”; che è la destinazione finale dello sviluppo del concetto. Il passo seguente è di determinare il “Sentiero di Migrazione” che spiega come muoversi dalla situazione esistente al Dreamspace. Defining Alternatives Divergent Innovation Lab

44 Opportunities for Growth
Synthesis: Action Lab Durante l’Action lab, si fanno scelte si seleziona una o più opportunità e si sviluppano più dettaglio usando il Basic Business Exploration Tool. Per avere una prima reazione del cliente, si organizza con loro una sessione detta “mock-up session”. Un mock-up è una visualizzazione “quick & dirty” dell’opportunità usando schizzi, materiale vario… Il mock-up viene poi presentato ai consumatori che danno un giudizio positivo o negativo= customer feedback session. Action Lab Convergent Making Choices Opportunities for Growth

45 Realizzazione Durante la fase di realizzazione, si organizza un piccolo esperimento Un esperimento dovrebbe aiutarti a: validare le assunzioni chiave riguardo alla vostra opportunità costuire una comprensione più profonda dei bisogni del cliente e dell’intento di acquisto assicurare il focus su come prioritizzare gil sforzi e le risorse non rischiare investimenti in un’opportunità la cui tempistica potrebbe essere abbastanza lontana nel futuro ottenere insegnamenti in breve tempo e che rapidamente possono essere applicati

46 Portare più innovazioni sul mercato
In the sink Dishwasher DYO Dishwasher One Touch Sensor Dish Drawers Turbo zone Polara Outdoor Grills TAD Oven Jobim Max! Fitness, Magnum, Moka Twin Mini BI Ikea Kid Jet Chef Portables (5 projects) Water Domain Pro Line Majors Laundry Pedestals 15” Shelf Pedestal Trolley Family Studio Scrubber Lid for Volcan Washer Big/Dreamspace Gladiator Economic House Pure Built Under Sink 6th Sense DYO Refrigerator Outdoor Refrigerator +14 more in 2005! +19 More in 2006! Great chart - need more like this 34 innovazioni lanciate globalmente fino al 2004 (3 anni)

47 Come abbiamo segmentato il nosto spazio di opportunità
Nuovi clienti, nuovi canali, nuovi modelli New business Nuove piattaforme per nuove soluzioni New products Innovazioni su piattaforme esistenti (e.g., caratteristiche, acessori) “Merchandisable innovation” Mike likes this chart - don’t over commit and under deliver In fact this chart shows a variety of other innovation efforts around the world. (Explain Chart) What this also starts to highlight our leadership challenge and some of the challenges that our people face. These different types of innovations require different ways of thinking in order to drive best in class execution all along the value/delivery chain so that we can extract the maximum value. Of course, we are perhaps best at those things that are near and dear - platform and feature innovation and we are starting to rally large amounts of energy, thought, and resource to these and this is great, because we absolutely need to win in our core businesses - as we have learned the hard way - having innovation focused on the core is a critical piece of getting real ownership for innovation throughout the organization. However, we seem to be less comfortable driving those that provide us the opportunity to change the game, to accelerate the end of the stalemate, to create new growth opportunities. We are starting to get better, but it is slower and feels more difficult perhaps because it is father from our everyday experiences which is exactly the opportunity. We have to get better at creating new revenue and profit opportunities. More and different RIGHT THINGS than we are currently comfortable with in order to really continue to distance ourselves from the competition and break the stalemate. There is no reason to believe that the platform and feature innovation will change 5 decades of history. Platform replacement Rimpiazzare prodotti esistenti con nuove soluzioni Stiamo spingendo innovazione nel nostro core business e nello stesso tempo stiamo dando forma al futuro della nostra azienda creando nuovi prodotti e nuovi business.

48 Luxury of Space, Ergonomy, Design, Performance, Global
Dreamspace Un concetto innovativo che crea dimensioni nuove nel mondo del lavaggio Un prodotto diverso da qualsiasi altra lavatrice esistente sul mercato Un prodotto che offre all’utente un livello nuovo nel pensare riguardo a performance, qualità e design Benefici per l’utente: Risparmio di tempo e fatica - lava elementi molto grandi, meno bisogno di stirare Risparmio di acqua ed energia - lava pochi capi, lava carichi molto abbondanti Più comfort nell’utilizzo - apertura della porta più alta, , interfaccia più alta, piedistallol Rassicurante - la tecnologia più recente per risultati professionali Luxury of Space, Ergonomy, Design, Performance, Global

49 Pret à porter Descrizione del progetto:
Prêt-à-porter è una rivoluzione nella cura degli abiti. E’ la soluzione ideale quando I vestiti non sono sporchi ma non hanno nemmeno l’aspetto d’essere in perfetto stato. Rimuove pieghe e gli odori senza danneggiare glia biti, grazie alla sue esclusive tecnologie: 6th sense e Smart Steam System. Seta, lana e altri tessuti delicati sono curati al massimo, con il tocco più morbido e dolce possibile. Benefici per l’utente: Prêt-à-porter è veloce, facile da usare e pratico. Grazie alla tecnologia 6th Sense Technology garantisce I migliori risultati a seconda del tipo di tessuto. E’ estremamente facile da usare e da riporre, essendo semplice da piegare e rendere portatile.

50 New Max Descrizione del progetto:
Un nuovo concetto di MWO, orientato al design, che ottimizza l’utiizzo dello spazio. Max has ha uan ofrma rivoluzionaria che rende compatta la parte esterna e spazioso l’interno, attraente. da tutte le prospettive. Angoli che si curvano dolcemente, un pannello di controllo minimale, e un’ampia “finestra”, ne fanno un oggetto di design Benefici per l’utente: Mini all’eterno, MAXI all’interno Cool Design Performance di cottura

51 Design, versatility emotional
Origami Descrizione del progetto: sviluppare un set di piani di cottura gas e misti che: • accresca la funzionalità dei nostri elettrodomestici trasformandoli in “sistemi di cottura”; • differenzi in modo visibile la nostra presenza nel punto vendita • crei un modello di business con gli accessori che divengano centro di una nuova esperienza d’acquisto Benefici per l’utente: - Design: design moderno e professionale che accresca la bellezza della cucina e la pulizia. Gli accessori facilitano l’intero processo attorno al cibo in termini di convenienza, spazio ed ergonomia. - Versatilità: I nostri clienti possono scegliere il modello ideale di combinazione che si abbini perfettamente con la loro immaginazione e I loro bisogni.. Gli accessori sono un’aggiunta che permette di esprimere la creatività ed includono la pietra ollare, una griglia, un toaster e un tagliere. - Design, versatility emotional