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1 I budget operativi. 2 Agenda Budget commerciale Budget della produzione Budget delle altre aree.

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Presentazione sul tema: "1 I budget operativi. 2 Agenda Budget commerciale Budget della produzione Budget delle altre aree."— Transcript della presentazione:

1 1 I budget operativi

2 2 Agenda Budget commerciale Budget della produzione Budget delle altre aree

3 3 Budget commerciale Esprime gli obiettivi e i programmi dellarea commerciale (in termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi) Considerazione dei costi commerciali (legati alla commercializzazione dei prodotti) Articolazione in una pluralità di dimensioni (periodi di tempo, famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali distributivi, etc.) Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche)

4 4 Il budget commerciale

5 5 Budget delle quantità vendute e dei ricavi Evidenzia lammontare quantitativo delle unità che si prevede di vendere nel prossimo periodo amministrativo Previsione dei ricavi conseguiti Implicazioni: A.determinazione del punto di equilibrio (Analisi Costo-Volume-Profitto, CVP) B.fissazione di un idoneo prezzo di vendita C.determinazione del mix di prodotti da collocare sul mercato -considerazione del ciclo di vita del prodotto

6 6 Questioni da valutare per il budget commerciale Stima dei volumi di vendita varie metodologie Break-even analysis individuazione del B.E.P. Determinazione del prezzo di vendita analisi del margine di contribuzione Elasticità della domanda e/o dellofferta rispetto ad una variazione del prezzo La scelta del mix produttivo ciclo di vita dei prodotti Livello di dettaglio diverse possibili classificazioni dei costi

7 7 Analisi Costo-Volume-Profitto Correla i volumi di vendita con i conseguenti ricavi ed i costi sostenuti Ha il fine di determinare il punto di equilibrio o di pareggio (Break-Even-Point, BEP) Permette di identificare la quantità minima di prodotto da fabbricare per raggiungere lequilibrio economico. Richiede la conoscenza di: costi fissi, costi variabili, costi totali e ricavi totali.

8 8 Analisi Costo-Volume-Profitto CF Q Valori CV Q Valori CT Q Valori RT Q Valori CF CV

9 9 Analisi Costo-Volume-Profitto Q* = CF/ (p - cv)

10 10 Analisi Costo-Volume-Profitto Q* = CF/ (p - cv) Algebricamente si ha che: RT = CT Q x p = CF + (cv x Q) (Q x p) – (cv x Q) = CF Q (p – cv) = CF

11 11 La scelta del prezzo di vendita Dipende da una serie di variabili: Lanalisi dei costi dellazienda Lesame ed il confronto con il prezzo della concorrenza Lo studio della relazione tra risposta del mercato e variazioni attese nei prezzi Più semplicemente, ricerca di un margine positivo tra ricavi e costi

12 12 La scelta del prezzo di vendita Ricerca di un margine positivo p – cv = m dove p = prezzo di vendita cv = costo variabile unitario m = margine unitario di contribuzione –La contribuzione unitaria, o margine unitario sul costo variabile, indica quanto rimane del prezzo di ogni unità venduta per reintegrare il costo fisso, dopo che è stato recuperato per intero il costo unitario variabile

13 13 La scelta del prezzo di vendita Punto di equilibrio economico in termini unitari

14 14 La scelta del mix produttivo Considerazione del margine di contribuzione di ogni singolo prodotto e del margine di contribuzione globale Privilegiare il prodotto con il margine di contribuzione più elevato Considerazione della domanda di mercato per ogni prodotto Considerazione dei vincoli produttivi commerciali esistenti Determinazione del ciclo di vita di ciascun prodotto

15 15 Il ciclo di vita del prodotto Evidenzia la correlazione tra volume delle vendite e fase di vita del prodotto

16 16 Il budget dei costi commerciali Distinzione dei costi commerciali in: –Variabili (commissioni agli addetti alle vendite, etc.) –Fissi (stipendi del personale della direzione di vendita etc.) Diretti (pubblicità, promozione, etc.) Indiretti (stipendi, affitti, etc.)

17 17 Esempio di budget commerciale

18 18 Il budget della produzione È finalizzato alla determinazione –Quantità da produrre –Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati –Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi allarea della produzione Presuppone: –Decisioni sulla politica delle scorte –Conoscenza dei costi standard –Articolazione in numerose sub-dimensioni –Connessione con il budget del personale

19 19 Il budget della produzione

20 20 Determinazione del volume delle scorte di prodotti che si intende detenere budget del magazzino prodotti Il processo prende avvio dalla considerazione del Programma di vendita La politica delle scorte

21 21 La politica delle scorte Programma di Produzione Programma di Vendita = Rimanenze finali Rimanenze iniziali _ +

22 22 Esempio di budget della produzione Mese Qu.tà vendite stimate Rimanenze iniziali stimate Rimanenze finali program- mate Volume della produzione Costo della produzione Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre

23 23 Budget: A) materie prime; B) manodopera diretta; C) spese generali tecniche (SGT) Trattamento contabile: - le materie prime e la manodopera possono essere considerati come costi variabili in relazione alla produzione - le SGT comprendono costi fissi (es. ammortamenti) e semivariabili (es. materiali ausiliari e manodopera indiretta) utilizzo di costi standard Budget dei fattori produttivi

24 24 Budget di materie prime e materiali Considerazione di tre informazioni: Volume della produzione, come da relativo programma Programma delle materie prime (conoscenza dei rendimenti standard) Livello delle rimanenze iniziali e finali delle materie in magazzino

25 25 La gestione del personale Determinazione organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti Calcolo del numero di persone da impiegare (assumere/ridestinare? A tempo determinato o indet.?) Attribuzione allorganico dei costi loro connessi (costi orari per posizione)

26 26 Numero totale di ore Conoscenza del programma di produzione Considerazione del tempo standard unitario di impiego Programma della manodopera diretta Programma di produzione = Ore standard di impiego di MOD per prodotto x

27 27 Determinazione delle ore di presenza Ore di presenza media pro-capite (P) P = C – Fr – Fs – A + S Dove: –C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche) –Fr = Ferie (ore corrispondenti) –Fs = Festività infrasettimanali (ore corrispondenti) –A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.) –S = straordinario (ore corrispondenti)

28 28 Es. Determinazione delle ore di presenza Ore di presenza media pro-capite (P) P = C – Fr – Fs – A + S Esempio: –C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = ore –Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore –Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore –A = 5% di ore = 104 ore –S = 10% di ore = 208 ore P = – 240 – 80 – = ore

29 29 Budget della manodopera diretta ProdottoStd MOD (ore) (1) n° unità da produrre (2) Ore MOD (3)= (1)x(2) Costo orario std (4) Costo MOD unitario (5)= (1)x(4) Costo Totale (6)= (5)x(2)= (3)x(4) X Y TOTALE COSTO MOD

30 30 Budget delle Spese Generali Tecniche Le SGT riguardano tutte le componenti non direttamente imputabili al prodotto fabbricato: –Mano dopera indiretta –Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecniche –Manutenzione –Altri costi industriali comuni a più reparti Spesso le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti dalla quantità prodotta. A volte sono invece variabili o semi-variabili (NB: scindere le componenti) Alcuni di tali costi hanno carattere discrezionale (es. costi di addestramento professionale dei dipendenti)

31 31 Esempio Budget delle spese generali Voce di costoCosti fissiCosti variabiliCosto totale MOI /hOre MOITotale costo variabile 1) MOI 2) Stipendi Tecnici 3)Ammortame nti 4) Materiale ausiliario 5) Forza motrice 6)Assicurazio ni industriali TOTALE

32 32 Esempio Budget dei costi di produzione Voce di costoCosti fissi Costi variabiliCosti totali 1) Materie dirette- 2) MOD- 3)Spese generali TOTALE

33 33 Il budget delle altre aree Considerazione delle rimanenti aree aziendali –Direzione Generale e servizi –Amministrazione e controllo –Finanza –Ricerca e sviluppo –Pubbliche relazioni –Gestione del personale In queste aree la maggior parte dei costi sono discrezionali o vincolati

34 34 I costi vincolati Sono i costi legati o vincolati alla struttura aziendale, ovvero beni ad utilizzo pluriennale Comportano delle quote di ammortamento che in genere dipendono dai piani di ammortamento (e di investimento) pluriennali Possibile considerazione dellincremental budgeting Ricorso allo Zero Based Budgeting?

35 35 Il budget delle altre aree


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