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Il profilo aziendale Settore: abbigliamento bambina

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Presentazione sul tema: "Il profilo aziendale Settore: abbigliamento bambina"— Transcript della presentazione:

1 Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa

2 Il profilo aziendale Settore: abbigliamento bambina
Posizionamento: alta fascia del mercato Dimensioni: circa 50 dipendenti Fatturato: € 18 KK Certificazione ISO 9001 e SA8000 Produzione su commessa su due cicli

3 Controller Figura presente dal 1985
Oggi il controller è responsabile di: Sistema controllo e reporting Sistema qualità Sistema di responsabilità sociale

4 Aspetti comuni Pianificazione
Verifica del raggiungimento degli obiettivi Controllo dell’utilizzo delle risorse in termini di efficacia e di efficienza Miglioramento continuo

5 Evoluzione controllo di gestione
Controllo di aspetti economici standard (budget) e specifici del settore di appartenenza (MDC di collezione) Controllo delle performance aziendali tramite indicatori ed analisi Integrazione del controllo di tutti gli aspetti della gestione tramite la Balanced Scorecard

6 Budget 1/3 Input area variabile: Consuntivo vendite stagione
Target vendite stagione Valutazione costi di vendita (resi, sconti, provvigioni) Costi variabili di produzione (distinta base e previsionale) Costo campionario

7 Budget 2/3 Input area fissa: Costi amministrativi Costi commerciali
Riscaldamento, Energia elettrica, Telefono, Corsi formazione, Leasing, Consulenze, etc Input area fissa: Costi amministrativi Costi commerciali Costi industriali Costi personale Oneri finanziari Ammortamenti Assicurazione credito, pubblicità, mostre e fiere, viaggi, trasporto prodotto finito, etc Consulenze tecniche e stilistiche, imballi, manutenzioni, trasporti, ecc

8 Budget 3/3 Output: Fatturato lordo resi, sconti, provvigioni
Fatturato netto Costo di produzione Margine di contribuzione Costi fissi (amministrativi, commerciali, industriali, personale) Margine operativo lordo Ammortamenti Reddito operativo Gestione finanziaria Reddito netto

9 MDC di collezione Previsionale – calcolato in sede di listino
Reale – calcolato a fine campagna vendita Effettivo – calcolato a fine campagna spedizioni

10 PRIMAVERA/ ESTATE 2006 LINEA Bimba PREVISIONALE Famiglia Target
Tessuto Acc Façon Costo Prezzo MDC mdc% mod/art diretto vendita proposti Capospalla 3.500 3,26 1,47 13,22 17,95 41,22 17,09 41,45% 7 Pantaloni 24.600 3,12 0,60 4,73 8,45 21,15 9,53 45,05% 30 T-shirt 32.600 2,58 0,47 4,21 7,26 19,46 9,28 47,69% 37 Abiti 8.900 5,19 1,04 8,09 14,32 32,30 13,14 40,67% 13 Gonne 11.200 2,90 0,98 6,72 10,60 25,14 10,77 42,84% 14 Maglie 4.400 4,45 2,37 6,94 13,76 28,80 10,72 37,22% 9 TOTALE 85.200 3,58 1,16 7,32 12,06 28,01 11,75 41,96% 110

11 Performance aziendali
Rispetto calendario programmatico di campagna Analisi Resi (per cliente, causale, linea) Analisi spedizioni (% evasione ordine, numero di spedizioni per cliente, tempi medi effettivi rispetto a quelli richiesti) Analisi alimentazione laboratori Analisi vendite (fidelizzazione cliente, rete vendita) Analisi non conformità su prodotto finito Indici di qualità fornitori

12 Erano utili per raggiungere obiettivi aziendali?
Forse troppi e dispersivi, specialmente per l’imprenditore Non sempre ritenuti molto significativi Poco adoperati dal vertice Bisogno inoltre anche di analisi in itinere, prevedere, non solo ex post (troppo tardi…) Mancava il legame con la strategia Mancava il legame tra gli obiettivi/indicatori

13 Qualsiasi indicatore ha poco senso se preso singolarmente e senza alcun collegamento logico
Balanced Scorecard

14 Implementazione BSC per la direzione
La BSC in azienda 2 momenti: Implementazione BSC per la direzione Cruscotti di funzione (legati logicamente) + informatizzazione del sistema 1° momento (2004) 2° momento (2006)

15 1. Implementazione BSC per la DG
1° momento (2004) Fasi realizzate Esplicitazione della Mission e delle Strategie Elaborazione Mappa Strategica (relazioni causa-effetto) Definizione Indicatori di Performance (DG e CdG) Realizzazione del Cruscotto BSC in Excel

16 a. Esplicitazione Mission e Fattori Critici di Successo
Proporre sempre un “prodotto di alta qualità” utilizzando materiali innovativi ed eccellenti creando una moda in linea con lo stile dell’azienda investendo in ricerca e sviluppo Mantenere ed eventualmente incrementare l’attuale livello del “margine operativo” aziendale consegnando per primi nel punto vendita monitorando il turn over dei clienti facendo particolare attenzione ai clienti leader monitorando l’andamento dei costi

17 MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO
PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA b. Elaborazione “MAPPA STRATEGICA” MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI PROSPETTIVA CLIENTI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI ACQUISTI PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA’ MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA CAMPIONARIO COMMERCIALE PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI

18 Prospettiva economica
MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI FISSI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI Scostamento anno corrente/anno precedente del valore ordini annullati % valore spedito/confermato Fatturato anno corrente/anno precedente Ritardo medio giorni di incasso (estero, Italia) % costi variabili sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) % costi fissi sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) % MOL/fatturato

19 SODDISFAZIONE CLIENTE ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO
Prospettiva clienti SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero) % di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E) Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati % Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E) Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente Indice di qualità percepita dal cliente finale % richieste di riassortimento / totale ordini entrati % ordini annullati / totale ordini entrati Numero di eventi organizzati Numero di eventi a cui si è partecipato

20 REALIZZAZIONE PROTOTIPI
Prospettiva processi interni MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI CAMPIONARIO ACQUISTI COMMERCIALE PRODUZIONE CONTROLLO QUALITA’ MAG. GESTIONE POST VENDITA Numero schede passate al giorno Numero modifiche per scheda tecnica post listini % merce non conforme all’ordine/totale merce ordinata % nuovi fornitori per stagioni omogenee Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25% % M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva % scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi %clienti insoluti/tot. Clienti %copertura clienti leader (200) Numero zone fuori bdgt su totale zone % capi non conformi/tot. Capi prodotti % 2° scelte Delta data prevista consegna/ data effettiva consegna (cucito/stiro) Num. bolle su totale ordini % Spedito ordinato % capi riassort. su totale resi comm.li % capi riassortiti / totale richieste di riassort.

21 Prospettiva risorse e organizzazione
STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA A SUPPORTARE I PROCESSI COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI Patrimonio degli intangibili: Capitale strutturale, intellettuale e relazionale % di copertura del fabbisogno aziendale Ore straordinario per reparto Ritardo medio nel rilascio di richieste di intervento società software

22 Target, range e peso Prospettiva economica: obiettivo MOL Indicatore
Verde Giallo Rosso Mantenere il fatturato (50%) %spedito/ confermato 40% 96% >=96% 93-96% <93% Scostamento ordini annull. 30% -15% <=-15% -15-0 >0 Scostamento fatturato >=0 <0 Controllare i costi (50%) % costi var. su ricavi netti 20% 60% <=60% 60-62% >62% % costi fix su ricavi netti 25% <=25% 25-28% >28% % MOL/fatturato 50% 13% >=13% 10-13% <10%

23 NB: Dati non reali

24 Questioni Emerse (1° momento)
Indubbi vantaggi di un cruscotto di sintesi Visione strategica delle performance Migliore comunicazione tra vertice e struttura Lentezza nella manutenzione del processo Alimentazione dei Dati Elementari Gestione Indicatori / Target / Range / Etc. Assenza di integrazione con il SII

25 2. Cruscotti di funzione e informatizzazione
2° momento (2006) Fasi realizzate Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica (4 cruscotti) BSC Direzione Generale (DGE) Cruscotto funzione Commerciale (COM) Cruscotto funzione Produzione (DPR) Cruscotto funzione Style (STY) Implementazione di un Software dedicato BSC

26 1. BSC DGE - DIREZIONE GENERALE
a. Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica BSC DGE è stata “snellita”  il dettaglio in Cruscotti Funzionali BSC DGE composta dai principali indicatori dei Cruscotti Funzionali Non è stata (per ora) prevista una Mappa Strategica per ogni Funzione Indicatori del Sistema di Gestione Strategica 1. BSC DGE - DIREZIONE GENERALE 2. CRUSCOTTO COMMERCIALE (COM) 3. CRUSCOTTO PRODUZIONE (DPR) 4. CRUSCOTTO STYLE (STY)

27 b. Implementazione di un Software BSC
GESTIONE DEI CRUSCOTTI DI GESTIONE STRATEGICA GESTIONE DEGLI UTENTI E DEI GRUPPI

28 TOOL PER LA GESTIONE DELLE MAPPE STRATEGICHE

29 BSC DIREZIONE GENERALE
NB: Dati non reali

30

31 NB: Dati non reali

32 NB: Dati non reali

33 NB: Dati non reali

34 Questioni Emerse (2° momento)
Maggiore responsabilizzazione all’interno delle funzioni Ciascuno sa quali sono gli obiettivi / indicatori della loro valutazione Ciascuno è dotato di un cruscotto di misurazione “personalizzato” Indubbi vantaggi derivanti dall’integrazione con il SII Il sistema può interfacciarsi con qualsiasi fonte di dati Permane la possibilità di inserire i dati manualmente Possibilità per DG e CdG di scendere nel dettaglio se necessario Gestione “autonoma” del sistema di gestione strategica  CdG

35 Principali vantaggi Chiara definizione delle priorità aziendali
Individuare chiaramente gli obiettivi nel breve termine e monitorarli Utile strumento decisionale per la direzione Attenzione al cliente Coinvolgimento e sviluppo delle persone (sistema premiante)


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