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Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa.

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Presentazione sul tema: "Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa."— Transcript della presentazione:

1 Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa

2 2 Il profilo aziendale Settore: abbigliamento bambina Posizionamento: alta fascia del mercato Dimensioni: circa 50 dipendenti Fatturato: 18 KK Certificazione ISO 9001 e SA8000 Produzione su commessa su due cicli

3 3 Controller Figura presente dal 1985 Oggi il controller è responsabile di: - Sistema controllo e reporting - Sistema qualità - Sistema di responsabilità sociale

4 4 Aspetti comuni Pianificazione Verifica del raggiungimento degli obiettivi Controllo dellutilizzo delle risorse in termini di efficacia e di efficienza Miglioramento continuo

5 5 Evoluzione controllo di gestione A) Controllo di aspetti economici standard (budget) e specifici del settore di appartenenza (MDC di collezione) B) Controllo delle performance aziendali tramite indicatori ed analisi C) Integrazione del controllo di tutti gli aspetti della gestione tramite la Balanced Scorecard

6 6 Budget 1/3 Input area variabile: - Consuntivo vendite stagione - Target vendite stagione - Valutazione costi di vendita (resi, sconti, provvigioni) - Costi variabili di produzione (distinta base e previsionale) - Costo campionario

7 7 Budget 2/3 Input area fissa: - Costi amministrativi - Costi commerciali - Costi industriali - Costi personale Oneri finanziari Ammortamenti Riscaldamento, Energia elettrica, Telefono, Corsi formazione, Leasing, Consulenze, etc Assicurazione credito, pubblicità, mostre e fiere, viaggi, trasporto prodotto finito, etc Consulenze tecniche e stilistiche, imballi, manutenzioni, trasporti, ecc

8 8 Budget 3/3 Output: Fatturato lordo resi, sconti, provvigioni Fatturato netto Costo di produzione Margine di contribuzione Costi fissi (amministrativi, commerciali, industriali, personale) Margine operativo lordo Ammortamenti Reddito operativo Gestione finanziaria Reddito netto

9 9 MDC di collezione Previsionale – calcolato in sede di listino Reale – calcolato a fine campagna vendita Effettivo – calcolato a fine campagna spedizioni

10 10 PRIMAVERA/ ESTATE 2006 LINEA Bimba PREVISIONALE FamigliaTargetTessutoAccFaçonCostoPrezzoMDCmdc%mod/art direttovenditaproposti Capospalla3.5003,261,4713,2217,9541,2217,09 41,45 %7 Pantaloni ,120,604,738,4521,159,53 45,05 %30 T-shirt ,580,474,217,2619,469,2847,69%37 Abiti8.9005,191,048,0914,3232,3013,14 40,67 %13 Gonne ,900,986,7210,6025,1410,77 42,84 %14 Maglie4.4004,452,376,9413,7628,8010,7237,22%9 TOTALE ,581,167,3212,0628,0111,75 41,96 %110

11 11 Performance aziendali Rispetto calendario programmatico di campagna Analisi Resi (per cliente, causale, linea) Analisi spedizioni (% evasione ordine, numero di spedizioni per cliente, tempi medi effettivi rispetto a quelli richiesti) Analisi alimentazione laboratori Analisi vendite (fidelizzazione cliente, rete vendita) Analisi non conformità su prodotto finito Indici di qualità fornitori

12 12 Erano utili per raggiungere obiettivi aziendali? Forse troppi e dispersivi, specialmente per limprenditore Non sempre ritenuti molto significativi Poco adoperati dal vertice Bisogno inoltre anche di analisi in itinere, prevedere, non solo ex post (troppo tardi…) Mancava il legame con la strategia Mancava il legame tra gli obiettivi/indicatori

13 13 Qualsiasi indicatore ha poco senso se preso singolarmente e senza alcun collegamento logico Balanced Scorecard

14 14 La BSC in azienda Implementazione BSC per la direzione Cruscotti di funzione (legati logicamente) + informatizzazione del sistema 2 momenti: 1° momento (2004) 2° momento (2006)

15 15 Fasi realizzate a.Esplicitazione della Mission e delle Strategie b.Elaborazione Mappa Strategica (relazioni causa-effetto) c.Definizione Indicatori di Performance (DG e CdG) d.Realizzazione del Cruscotto BSC in Excel 1. Implementazione BSC per la DG 1° momento (2004)

16 16 a. Esplicitazione Mission e Fattori Critici di Successo Proporre sempre un prodotto di alta qualità utilizzando materiali innovativi ed eccellenti creando una moda in linea con lo stile dellazienda investendo in ricerca e sviluppo Mantenere ed eventualmente incrementare lattuale livello del margine operativo aziendale consegnando per primi nel punto vendita monitorando il turn over dei clienti facendo particolare attenzione ai clienti leader monitorando landamento dei costi

17 17 PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE b. Elaborazione MAPPA STRATEGICA MANTENERE IL FATTURATO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI COMMERCIALE ACQUISTI PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO SERVIZIO OFFERTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE COPERTURA DEL FABBISOGNO PROSPETTIVA CLIENTI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI CAMPIONARIO STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI ALTA QUALITA DEL PRODOTTO SODDISFAZIONE CLIENTE MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA GESTIONE POST VENDITA

18 18 MANTENERE IL FATTURATO Scostamento anno corrente/anno precedente del valore ordini annullati % valore spedito/confermato Fatturato anno corrente/anno precedente MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO CONTROLLO DEI COSTI VARIABILIFISSI % costi variabili sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) % costi fissi sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) % MOL/fatturato MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI Ritardo medio giorni di incasso (estero, Italia) Prospettiva economica

19 19 SERVIZIO OFFERTO Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero) % di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E) Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero) % di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E) Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati ALTA QUALITA DEL PRODOTTO % Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E) Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente Indice di qualità percepita dal cliente finale % Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E) Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente Indice di qualità percepita dal cliente finale PRODOTTO GIUSTO % richieste di riassortimento / totale ordini entrati % ordini annullati / totale ordini entrati % richieste di riassortimento / totale ordini entrati % ordini annullati / totale ordini entrati IMMAGINE AZIENDALE Numero di eventi organizzati Numero di eventi a cui si è partecipato Numero di eventi organizzati Numero di eventi a cui si è partecipato SODDISFAZIONE CLIENTE Prospettiva clienti

20 20 MIGLIORAMENTO DELLEFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZION E PROTOTIPI STYLING E REALIZZAZION E PROTOTIPI CAMPIONARI O ACQUISTI COMMERCIAL E PRODUZION E CONTROLLO QUALITA PRODUZION E CONTROLLO QUALITA MAG. GESTIONE POST VENDITA GESTIONE POST VENDITA Numero schede passate al giorno Numero modifiche per scheda tecnica post listini % merce non conforme allordine/totale merce ordinata % nuovi fornitori per stagioni omogenee Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25% % M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva % merce non conforme allordine/totale merce ordinata % nuovi fornitori per stagioni omogenee Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25% % M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva % scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi %clienti insoluti/tot. Clienti %copertura clienti leader (200) Numero zone fuori bdgt su totale zone % scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi %clienti insoluti/tot. Clienti %copertura clienti leader (200) Numero zone fuori bdgt su totale zone % capi non conformi/tot. Capi prodotti % 2° scelte Delta data prevista consegna/ data effettiva consegna (cucito/stiro) % capi non conformi/tot. Capi prodotti % 2° scelte Delta data prevista consegna/ data effettiva consegna (cucito/stiro) Num. bolle su totale ordini % Spedito ordinato Num. bolle su totale ordini % Spedito ordinato % capi riassort. su totale resi comm.li % capi riassortiti / totale richieste di riassort. % capi riassort. su totale resi comm.li % capi riassortiti / totale richieste di riassort. Prospettiva processi interni

21 21 COPERTURA DEL FABBISOGNO % di copertura del fabbisogno aziendale Ore straordinario per reparto % di copertura del fabbisogno aziendale Ore straordinario per reparto PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI Ritardo medio nel rilascio di richieste di intervento società software STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA A SUPPORTARE I PROCESSI Prospettiva risorse e organizzazione Patrimonio degli intangibili: Capitale strutturale, intellettuale e relazionale

22 22 Target, range e peso Prospettiva economica: obiettivo MOL IndicatorePesoTargetVerdeGialloRosso Mantenere il fatturato (50%) %spedito/ confermato 40%96%>=96%93-96%<93% Scostamento ordini annull. 30%-15%<=-15%-15-0>0 Scostamento fatturato 30%0>=0<0 Controllare i costi (50%) % costi var. su ricavi netti 20%60%<=60%60-62%>62% % costi fix su ricavi netti 30%25%<=25%25-28%>28% % MOL/fatturato 50%13%>=13%10-13%<10%

23 23 NB: Dati non reali

24 24 Questioni Emerse (1° momento) Indubbi vantaggi di un cruscotto di sintesi Visione strategica delle performance Migliore comunicazione tra vertice e struttura Lentezza nella manutenzione del processo Alimentazione dei Dati Elementari Gestione Indicatori / Target / Range / Etc. Assenza di integrazione con il SII

25 25 Fasi realizzate a.Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica (4 cruscotti) BSC Direzione Generale (DGE) Cruscotto funzione Commerciale (COM) Cruscotto funzione Produzione (DPR) Cruscotto funzione Style (STY) b.Implementazione di un Software dedicato BSC 2. Cruscotti di funzione e informatizzazione 2° momento (2006)

26 26 a. Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica 2. CRUSCOTTO COMMERCIALE (COM) 3. CRUSCOTTO PRODUZIONE (DPR) 4. CRUSCOTTO STYLE (STY) 1. BSC DGE - DIREZIONE GENERALEBSC DGE - DIREZIONE GENERALE BSC DGE è stata snellita il dettaglio in Cruscotti Funzionali BSC DGE composta dai principali indicatori dei Cruscotti Funzionali Non è stata (per ora) prevista una Mappa Strategica per ogni Funzione Indicatori del Sistema di Gestione Strategica

27 27 GESTIONE DEI CRUSCOTTI DI GESTIONE STRATEGICA GESTIONE DEGLI UTENTI E DEI GRUPPI b. Implementazione di un Software BSC

28 28 TOOL PER LA GESTIONE DELLE MAPPE STRATEGICHE

29 29 BSC DIREZIONE GENERALE NB: Dati non reali

30 30

31 31 NB: Dati non reali

32 32 NB: Dati non reali

33 33 NB: Dati non reali

34 34 Questioni Emerse (2° momento) Maggiore responsabilizzazione allinterno delle funzioni Ciascuno sa quali sono gli obiettivi / indicatori della loro valutazione Ciascuno è dotato di un cruscotto di misurazione personalizzato Indubbi vantaggi derivanti dallintegrazione con il SII Il sistema può interfacciarsi con qualsiasi fonte di dati Permane la possibilità di inserire i dati manualmente Possibilità per DG e CdG di scendere nel dettaglio se necessario Gestione autonoma del sistema di gestione strategica CdG

35 35 Chiara definizione delle priorità aziendali Individuare chiaramente gli obiettivi nel breve termine e monitorarli Utile strumento decisionale per la direzione Attenzione al cliente Coinvolgimento e sviluppo delle persone (sistema premiante) Principali vantaggi


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