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Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off

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Presentazione sul tema: "Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off"— Transcript della presentazione:

0 PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014
Incontro con le Organizzazioni Sindacali Giampiero Maioli Milano 21 Luglio 2011

1 Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off
Un marchio di Gruppo che integra la forza di un grande gruppo internazionale – con un riferimento più marcato a Crédit Agricole – e i valori di prossimità territoriale – con la ripresa dei marchi delle banche federali Un nuovo pay-off, che afferma la nostra volontà di “fare Banca in modo diverso”. La vicinanza non è più soltanto un dato geografico, ma si traduce in un’attitudine; la Banca si propone come un gruppo di persone che opera con la gente e per la gente, conoscendone le esigenze e offrendo loro risposte concrete con prodotti e servizi adeguati

2 Contenuti Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale Il contesto di riferimento e l’ambizione : “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile” Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

3 … noi abbiamo costruito il 7° Gruppo Bancario Italiano2 …
Costruiremo la performance futura sulle solide basi gettate dal 2007 ad oggi Dal 2007, pur in un contesto di mercato segnato da una profonda crisi economico-finanziaria (riduzione PIL reale nel Italiano pari a -5%, europeo1 pari a -2%) … … noi abbiamo costruito il 7° Gruppo Bancario Italiano2 … … affermando il nostro modo di fare Banca ed i nostri Valori … … mantenendo un posizionamento di eccellenza nel panorama bancario italiano. 1 Dati relativi all’UEM (17 Paesi) 2 Per numero di sportelli Fonte: Direzione studi economici Crédit Agricole

4 L’evoluzione del Gruppo dal 2007 ad oggi
Da 3 reti commerciali distinte e inserite nel Gruppo Intesa… …ad un player di riferimento tra i Top 10 Gruppi Bancari Italiani Inizio 2007 Inizio 20111 202 Filiali Ex Intesa …attraverso investimenti congiunti 7° Gruppo Bancario in Italia per dimensioni Presenza nelle 10 Regioni che totalizzano 71% della popolazione e 76% del PIL 3 Reti tra loro complementari, con alte Quote di Mercato nelle province “core” (PR, PC, PN, UD) # Sportelli # Clienti # Dipendenti Totale Masse 665 (QdM 2,1%) ~1,4 m.ni ~ 6.700 91 m.di di € Realizzata l’integrazione delle 3 Reti in un unico Gruppo Bancario # Sportelli # Clienti # Dipendenti Totale Masse 903 (QdM 2,7%) ~1,7 m.ni ~9.000 117 m.di di € 1 Include CariSpezia e le 96 filiali ex-ISP

5 Gestito l’ingresso del GCRP all’interno di Crédit Agricole
Il Gruppo … … le fabbriche prodotto del Gruppo in Italia GCRP entra a far parte di un Gruppo leader in EU e nel mondo per il quale l’Italia rappresenta il 2° mercato domestico Nel corso del quadriennio CAsa ha creato in Italia una piattaforma completa di fabbriche prodotto sulla base dell’esperienza vincente già realizzata in Francia Gruppo Crédit Agricole Asset Management e Bancass. Vita Credito al consumo Banca d’affari ed Equity Brokerage 1° Gruppo Europeo per numero di sportelli e ricavi Retail 3° Gruppo al mondo per entità degli assets2 Presente in oltre 70 paesi Più di 160 mila collaboratori nel mondo 59 milioni di clienti Agenzie Bancassurance Danni Banche Commerciali Private Equity Dati Dimensionali1 Borrower Insurance Leasing Factoring 34,2 mld di € di Ricavi (+9% vs ’09) 3,6 mld di € di Risultato Netto Per il Gruppo (+32% vs ’09) Cost Income del 61% Tier 1 del 10,3% Strategicità dell’Italia per Crédit Agricole Crédit Agricole IT: 3° player Italiano per utile netto3 2° mercato dome-stico CAsa Performance 2010 Oltre 3 m.di di € di Ricavi Oltre 600 m.ni di € di Utile ~8 m.ni di Clienti Quasi 11 mila Dipendenti Incidenza su tot. Gruppo 9% 15%4 15% 7% 1 Dati fine 2009 2 Classifica The Banker su dati fine 2009 3 Dati CA Italia a Dicembre 2010 riparametrati a Settembre 2010 e confrontati con benchmark Gruppi Bancari Italiani a Set 10 4 Calcolato sull’apporto effettivo al Gruppo Crédit Agricole 5 5

6 Maggiori centri urbani di presenza del Gruppo
6 Strategia di forte radicamento nei territori di competenza e nei maggiori centri urbani del paese Maggiori centri urbani di presenza del Gruppo 1,8% 4,0% 2,3% 7,6% 2,4% 2,7% 2,6% 11,9% 0,7% 7,8% N° sportelli Gruppo Ranking Gruppo Province Parma 94 1 Piacenza 55 1 La Spezia 55 1 Milano 53 9 Napoli 51 4 Roma 43 10 Pordenone 42 1 Torino 41 6 Venezia 33 5 Quota di Mercato Sportelli Firenze 25 6 Padova 19 6 Non presenti < 2% 2-5% 5-10% > 10% Bologna 13 11 Genova 10 9 Trieste 9 4 Fonte: Sistema - Banca d’Italia, numero sportelli dicembre 2010; Gruppo Cariparma Crédit Agricole - comprende le filiali di Carispezia e le 96 ex ISP 6 6

7 Continua centralità delle Risorse
6 Continua centralità delle Risorse Numero dipendenti1 Continui investimenti sulle persone Efficienza Oltre assunzioni nel quadriennio (età media 30 anni) Raddoppio organico strutture centrali (da ~700 a ~1.300 dipendenti) pur mantenendo un elevata efficienza 7.616 risorse a fine 2010: 46% donne e 54% uomini 34% laureati e 66% diplomati Un modello di gestione del personale omogeneo: Percorsi professionali nazionali/internazionali e sviluppo talenti (master, coaching, ecc..) Definizione di politiche gestionali uniformi (retribuzioni, contratti, ecc..) Modello di valutazione omogeneo/integrato delle performance (MBO management e sistema premiante quali/quantitativo rete commerciale) Nuovo modello di formazione con l’avvio della Corporate University, campus Piacenza, in collaborazione con Università Cattolica di Milano Rafforzamento 7.829 7.694 7.616 7.386 2007 2008 2009 20102 Nuovo Campus Piacenza Nel GCRP vince il Premio Top Employers - 2010 Impegno formativo 326 mila ore di formazione nel 2010 (pari a circa 6 giorni medi pro capite) con un n° di partecipazioni pari a ~ 50 mila 1 Dati puntuali di fine periodo 2 Gruppo Cariparma as is

8 Continui investimenti sulla macchina operativa e commerciale
% Continui investimenti sulla macchina operativa e commerciale Creazione unica piattaforma commerciale e IT Investimenti significativi sulla macchina di funzionamento Integrazione IT Investimenti annuali (m.ni di €) Creazione di un’unica infrastruttura di gruppo Realizzate tre migrazioni IT nel corso del 2008 Miglioramentodel supporto alla Rete e nuova piattaforma online banking Creazione di una piattaforma multicanale integrata e innovativa (NowBanking) Rilascio dei cruscotti commerciali dei Gestori e del Decision Support System 2007 2008 2009 2010 Distribuzione per tipologia investimenti cumulati nel triennio Acquisto immobili filiali Regolamentare Definizione processi e strumenti necessari per la gestione autonoma della Tesoreria di Gruppo Avvio adeguamento dei sistemi e processi IT Potenziamento sistemi di sicurezza e di prevenzione delle frodi Potenziamento sistemi e processi operativi 21,3% 17,6% 27,5% 33,6% IT Sviluppo

9 Il “modo di fare Banca” del Gruppo è radicato su valori comuni a quelli di Crédit Agricole
Le nostre basi Attività/Iniziative Modello di banche federali Costruito modello di Banche Federali focalizzate sullo sviluppo dei rispettivi territori di competenza Lancio di un marchio di Gruppo che coniuga la forza di un grande gruppo internazionale e le realtà territoriali Supporto dei territori e vicinanza alla clientela Crescita dei crediti nel superiore a media del mercato (CAGR: +9% vs. mercato +3%) 1° operatore a lanciare nel 2009 iniziative di sostegno a famiglie/giovani coppie e piccole imprese (es. CRP e BPFA “Si Può”) Forte attenzione alla Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR) Dal 2007 pubblicazione del bilancio sociale di Gruppo Nel 2010 diffusione dei Codici, Etico e di Comportamento In corso creazione di una struttura dedicata alla CSR e adesione al Progetto FReD di Crédit Agricole Sostegno alla cultura, sport “valoriale” ed alla beneficenza Dal 2007 investimenti a supporto di: Sport “valoriali” (es. Cariparma Main sponsor della Federazione Italiana Rugby e settori giovanili territoriali) Eventi culturali importanti (es. Mostre Caravaggio, Arcimboldo, Festival Verdi) Iniziative di beneficenza (es. lancio con AISM del Progetto Famiglia e Sclerosi Multipla) Iniziative sui territori in collaborazione con la Fondazione Cariparma e tramite attività beneficenza di FriulAdria 9 9

10 Capacità di generare una robusta performance nonostante uno scenario macroeconomico deteriorato (periodo ) CAGR Valori GCRP GCRP Mercato Impieghi + Raccolta (M.di di €) +7,7% +5,4% 1,54 1,50 Proventi netti (M.di di €) Ranking per utile netto tra i gruppi bancari italiani: 9° posto nel 2007 4° posto1 nel 2010 -1,0% -4,2% 57,3% +4,9% C/I (%) 53,9% +3,4% +51 bps Costo del credito (bps) +22 bps 10,4% 7,1% 2 ROE (%) -3,3% 2007 PF3 2010 -6,4% 1 Utile al netto degli effetti non ricorrenti dichiarati dalle altre banche 2 ROE al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia e 96 filiali ex ISP 3 FriulAdria e 202 filiali valorizzate per 12 mesi Fonte: Prometeia previsione bilanci bancari Maggio 2011

11 Posizionamento: redditività ed efficienza
Media 20071 ROE (%) Cost/Income (%)4 54 56 58 60 62 64 Peer 1 Peer 9 Peer 3 Peer 2 Peer 6 Peer 5 Peer 7 Peer 8 Peer 4 20102 ROE (%) 3 Cost/Income (%)4 58 62 66 70 74 78 Peer 7 Peer 5 Peer 1 Peer 4 Peer 3 Peer 2 Peer 9 Peer 8 Peer 6 Campione Banche: Unicredit, ISP, MPS, BP, UBI, BPER, BPM, CARIGE e CREDEM (fonte Bilanci bancari) 2007 proforma per GCRP; Dati a Dic 2010 per GCRP (al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia); ROE BPER e MPS calcolato al netto effetti straordinari; Oneri di integrazione riclassificati negli oneri operativi.

12 Contenuti Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale Il contesto di riferimento e l’ambizione : “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile” Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

13 Principali trend e sfide del settore bancario italiano
Principali trend di mercato ROE medio sistema bancario italiano Per cento Sfide del settore bancario italiano Ripresa lenta dell’Economia Italiana 1 Pressione su crescita e redditività Innovazione dei modelli di business Offerta/pricing e modelli di servizio Struttura di costo Gestione del rischio, capitale e liquidità 4,3-9,3 Cambiamento nei comportamenti dei clienti 2 Crescita della pressione regolamentare 3 Consensus 2013 (principali gruppi bancari italiani) Incremento della pressione competitiva Media sistema bancario 4 Fonte: Banca d’Italia, Bloomberg

14 La nostra ambizione si fonda su solidi punti di forza
Un Gruppo Bancario al servizio di Famiglie e Imprese fortemente radicato sui territori Cariparma Crédit Agricole: continua una storia distintiva di crescita sostenibile Un grande Gruppo Internazionale alle spalle, da cui attingere best practice, innovazione, competenze, elevata reputazione nonché solidità patrimoniale e finanziaria Dimostrata capacità di integrare e valorizzare gli asset acquisiti in tempi brevi (ora da realizzare su CR Spezia e 96 filiali acquisite) e raggiunta posizione di eccellenza in termini di redditività ed efficienza Focus sulla crescita organica e sulla sostenibilità nel tempo delle relazioni con i clienti e del sostegno al territorio, cogliendo tutto il potenziale ancora non espresso e guardando ai migliori, mantenendo un elevato profilo di rendimento/rischio

15 La nostra ambizione è elevata
Obiettivi per il periodo di Piano Crescita ~ clienti netti +30% ricavi Cariparma Crédit Agricole: continua una storia distintiva di crescita sostenibile ~325 m.ni di € di investimenti ~417 m.ni di € di utili al 2014 (+83%) Sostenibile Cost/Income 55% (-6 p.p. su pro forma 2010) Rettifiche su crediti/Impieghi 56 bps (-20 bps) Tier 1 ratio superiore al 7,5% Tier Total ratio superiore al 10% 1 Valori di crescita espressi rispetto al 2010 15 15

16 Realizzare il piano: i pilastri della crescita sostenibile
Priorità del Piano Centralità del cliente Acquisizione clienti (es: +90 mila giovani, +85 mila Small Business, +3,5 mila Imprese) Innovazione del modello di servizio Retail (es: + 50% utilizzo canali Diretti, apertura c/c in 10’, erogazione prestiti Small Business in 5 gg) Sviluppo Imprese e Corporate (es: +500 mln impieghi al settore Agroalimentare, raddoppio della penetrazione su clienti investment grade) Efficienza e solidità del modello Efficienza della macchina operativa (es: 75% delle operazioni su canali Diretti, nuova piattaforma di filiale, ottimizzazione dei back office) Solidità patrimoniale e liquidità (es: efficientamento RWA, passaggio a modelli interni, gestione raccolta delle filiali acquisite) Eccellenza nella gestione dei rischi e del credito (es: ottimizzazione processi, nuovo back office crediti, delibere immediate per prodotti standard) Distintività del Gruppo Rafforzamento delle Banche Territoriali (es: FriulAdria in Veneto e CR Spezia in Liguria) Valorizzazione delle competenze (es: 1,2 mln ore di formazione a livello Gruppo) Condivisione best practice con Crédit Agricole (es: percorsi di carriera internazionali, sinergie con progetti IT del Gruppo)

17 Contenuti Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale Il contesto di riferimento e l’ambizione : “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile” Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

18 ~325 m.ni di € di investimenti complessivi nell’orizzonte di Piano
Un importante piano d’investimenti a supporto degli obiettivi di crescita e sostenibilità Investimenti nella macchina operativa e multicanalità ~120 m.ni € Evoluzione applicativi di “core banking” Automazione e centralizzazione dei processi Sviluppo piattaforma multicanale Investimenti nell’infrastruttura di Rete ~110 m.ni € Apertura di ~50 punti vendita (Filiali, Centri Private, Centri Imprese) Realizzazione di ~30 filiali “light” Integrazione filiali ex ISP e CariSpezia Investimenti regolamentari e di presidio dei rischi ~45 m.ni € Aggiornamenti normativi Sicurezza informatica Sistema dei controlli integrato Investimenti per le Risorse Umane ~50 m.ni € Ampliamento Centro Direzionale Formazione Gruppo ~325 m.ni di € di investimenti complessivi nell’orizzonte di Piano Totale investimenti nell'orizzonte di Piano

19 Ottimizzazione della copertura territoriale e innovazione dei formati distributivi Retail e Private
Il Piano di espansione territoriale Apertura di ~50 punti vendita (di cui ~5 Private) per mantenere presidio su territori storici e per sviluppare maggiormente i micro-mercati ad alto potenziale (es. capoluoghi di provincia con bassa quota sportelli GCRP) Ottimizzazione della Copertura Territoriale con l’introduzione di nuovi modelli organizzativi (es. polo small business; modello a grappolo) Introduzione di formati innovativi, in ~130 filiali, coerenti con le caratteristiche ed il potenziale del territorio ~30 Filiali ad elevata automazione (“cash-light”) ~100 Filiali con ATM/macchine di seconda generazione VB 1 BL 2 15 CO 2 BI NO 6 BS 4 11 VI 26 TV TO 41 LO 8 VE 33 29 CR VR 2 AT 1 25 PV 17 MN 13 AL 55 PC RO 3 Regioni oggetto dei nuovi insediamenti GCRP 1 CN PR 94 RE 17 17 MO FE 2 MS 17 BO 13 LU 6 25 FI AR 2 SI 2 GR 1 1 RI 43 RM FR 2

20 Efficienza della macchina operativa e qualità del servizio
Direttrici strategiche Aree di intervento/ investimenti a supporto Aspirazioni di Piano Minimizzazione del rischio operativo con l’automazione dei controlli “ex ante” e la riduzione dei contratti cartacei e del contante ~20 m.ni di € investimenti per Nuova Piattaforma di filiale (piattaforma target per BPI) ~35 m.ni di € investimenti per rinnovo del “core banking system” ~5 m.ni di € investimenti per allineamento piattaforme Private e Corporate Rinnovamento e potenziamento dell’infrastruttura tecnologica Raggiungere l’eccellenza nel presidio del rischio operativo 75 % di transazioni su canali diretti >70% attività operative residue eseguite nei back-office 80% delle risorse di Rete Retail dedicate ad attività commerciali Riduzione del rischio operativo con l’automazione dei controlli manuali e rafforzamento dei sistemi di disaster recovery su server farm Investimenti per revisione strutturale dell’automazione di back-office e dei controlli manuali Semplificazione ed efficientamento dei processi di back-office Forte riduzione della transazionalità di filiale Riduzione del rischio operativo minimizzando il contante in filiale Lancio campagne dedicate alla migrazione delle transazioni dalle filiali verso i canali diretti

21 Valorizzazione delle professionalità e leva sulla forza del Gruppo
Direttrici strategiche Aree di intervento Aspirazioni di Piano Erogazione a livello Gruppo di 1,2 m.ni di ore di formazione nell’arco di Piano Sviluppo delle competenze Massiccio investimento in formazione a sostegno dei consistenti interventi in ambito commerciale (es. Nuova piattaforma di Filiale, modello di servizio) Valorizzazione del Campus di Piacenza e rafforzamento partnership con Università Cattolica Prosecuzione politiche di gestione dei talenti Valorizzazione delle relazioni sindacali Potenziamento, a seguito dei progetti di efficientamento aziendali, dei piani di sviluppo professionale finalizzati all’accompagnamento delle Risorse in nuovi ruoli Rafforzamento dei processi e degli strumenti di pianificazione qualitativa e quantitativa degli organici Sviluppo di un modello integrato di gestione e sviluppo delle Risorse umane Sostenibilità nel tempo delle azioni intraprese Sviluppo nuove opportunità professionali Flessibilità nella gestione delle Risorse Rafforzamento dei percorsi di sviluppo professionale Sviluppo della Mobilità internazionale con trasferimento delle professionalità di Gruppo, attraverso progettualità comune (es. piattaforma CRM di BPI) e scambio best practice (es. Call Center evoluto di CR Laguedoc e Ile de France) Massimizzazione delle potenzialità professionali di Gruppo Utilizzo estensivo di percorsi di sviluppo internazionali Posizionamento Risorse Cariparma come “esperti” a livello di Gruppo su alcune aree di eccellenza (es. Nuova piattaforma di Filiale) Sistematica condivisione delle eccellenze di Gruppo

22 Rafforzamento dei ruoli e delle politiche di sviluppo del personale
9 Rafforzamento dei ruoli e delle politiche di sviluppo del personale Azioni di Piano Rafforzamento dei ruoli Piena consapevolezza di ciascuno sul proprio ruolo in termini di competenze manageriali, comportamenti e strumenti Avvio di iniziative di formazione e sviluppo professionale mirate, con focus su: alta Direzione, ruoli di responsabilità di Rete e di Direzione e altri ruoli specialistici Valorizzazione relazioni sindacali Evoluzione dell’attuale modello di relazioni industriali verso una caratterizzazione orientata al coinvolgimento delle parti sociali e focalizzata sulle politiche di welfare e responsabilità sociale d’impresa (es. Progetto FReD) Armonizzazione della normativa del lavoro delle aziende del Gruppo in logica di coerenza e uniformità Incremento della percentuale di donne su totale organico di Gruppo al 50% (attuale 46%) Superamento del 30% della componente femminile sul totale dei Responsabili Oltre il 60% dei nuovi ingressi rappresentato da neolaureati Obiettivi Corretta gestione degli inserimenti Governo del ricambio generazionale attraverso l’assunzione preferenziale di giovani neolaureati e categorie protette con contratto di apprendistato, accompagnando all’uscita il personale pensionabile Valorizzazione dei “giovani talenti”, da inserire in un percorso di mesi per consolidare i punti di forza e colmare le aree di miglioramento Identificazione dei “futuri manager”, da avviare ad un percorso di crescita che consentirà di ricoprire ruoli di responsabilità Gestione ricambio generazionale Sostegno alla rappresentanza femminile Sostegno di un equilibrato sviluppo professionale al femminile (es. progetto “Gender management”) per consentire una corretta crescita della rappresentanza delle donne in ruoli di responsabilità

23 FReD FIDES RESPECT DEMETER IL PROGETTO Rispetto del cliente
Un approccio globale…. Il progetto … che si basa su tre principi…. FIDES Rispetto del cliente Pilastro Economico RESPECT Rispetto del dipendente Pilastro Sociale DEMETER Rispetto del pianeta Pilastro Ambientale … legati ai 3 pilastri CSR Progetti selezionati Antiriciclaggio MiFID: relazione comm.le, derivati over the counter MiFID: relazione comm.le, strumenti finanziari illiquidi MiFID: relazione comm.le, schede prodotto, strumenti finanziari Trasparenza Asilo nido aziendale Stage-integrazione scuola lavoro Valore alle donne (gender management) Tavoli di ascolto Progetto domani Carta riciclata Ottimizzazione materiale di stampa Riduzione consumi energetici Raccolta differenziata Materiale green

24 9 Pieno utilizzo del Campus di Piacenza, facendo leva sulla partnership con l’Università Cattolica Campus di Piacenza Partnership con Università Cattolica Forte utilizzo del Campus nell’arco di Piano, come fattore distintivo per il Gruppo: 6 giorni di formazione all’anno medi per dipendente Partecipazione alla formazione di tutta la forza lavoro Oltre 500 iniziative formative su tematiche manageriali e comportamentali Spinta sulla formazione erogata a distanza (es. e-learning), in particolare per temi normativi Pieno utilizzo del modello di certificazione delle competenze di ruolo raggiungendo il 100% delle persone di nuovo inserimento nel ruolo Evoluzione della partnership con l’Università Cattolica con l’obiettivo di creare un “laboratorio” di pensiero strategico per Comprendere il contesto e predire gli scenari futuri Sperimentare e allenare le competenze necessarie in ottica strategica Intensificare i confronti tra il mondo accademico e quello professionale

25 Investimenti per le Risorse Umane – Il nuovo Centro Direzionale Cavagnari
Il progetto Struttura realizzata in logica ecosostenibile Costituzione ex novo di 3 palazzine per una superficie complessiva di mq e 800 postazioni di lavoro Costruzione di un auditorium polivalente di circa posti L’obiettivo Concentrare la Direzione Generale e le funzioni centrali in una sede unica a Parma Rafforzare il brand Cariparma Crédit Agricole attraverso l’immagine di un centro d’avanguardia Rinforzare gli spazi di socializzazione ed i servizi disponibili per i dipendenti, ad esempio mediante la presenza di asilo nido aziendale e auditorium

26 Focus: Banca del Territorio – FriulAdria – Progetto Veneto
2 Focus: Banca del Territorio – FriulAdria – Progetto Veneto FriulAdria: Forti opportunità di sviluppo nelle principali province venete Ambizione: Rafforzare il posizionamento di FriulAdria in Veneto e mantenere il forte radicamento al territorio Quote di Mercato Sportelli Sviluppo delle QdM nelle principali province (PD, TV; VR; VI) attraverso il lancio di azioni di conquista mirate e di un piano commerciale e di comunicazione dedicato per la Regione Integrazione ed allineamento delle performance delle nuove 15 Filiali acquisite da ISP Sviluppo delle Rete distributiva attraverso l’apertura di 7 nuove Filiali e 2 Centri Private Realizzazione di interventi di revisione dell’assetto distributivo e dei processi (nuove figure di specialisti, filiali a grappolo, riduzione tempi di risposta) Mantenimento del sostegno al territorio sviluppando una crescita media dei crediti superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato2) Forti investimenti a favore delle comunità locali (>10 m.ni di € nel periodo ’11-’14 per sponsorizzazioni e beneficienza) proseguendo la politica di sostegno già messa in atto nel periodo 07-10 < 3% 3-10% >10% BL BL 2 2 UD UD PN PN 56 56 43 43 VI VI TV TV 11 11 GO GO Dati chiave al 20101 26 26 7 7 VE 33 VE 33 VR VR TS PD PD 1 2 209 sportelli 1.777 dipendenti clienti 18,5 m.di di masse 8 19 19 RO 3 RO 3 Elementi chiave del posiziona-mento territo-riale BPFA Quote Sportelli 3° Player Bancario in Friuli Venezia Giulia 12,0% C/I BPFA % Trend Impieghi M.di di € 62,5% -8 p.p. 8,2 54,5% +1,9 m.di 6,3 8° Player Bancario in Veneto 2,7%1 2010 PF 2014 2010 PF 2014 1 Dati comprensivi delle 15 Filiali ISP in acquisizione 2 Previsioni Prometeia per Regioni Veneto e Friuli – Ott’10: dati riferiti al periodo Fonte: Banca d’Italia

27 Focus: Banca del Territorio – CR Spezia – Progetto Liguria
3 Focus: Banca del Territorio – CR Spezia – Progetto Liguria CR Spezia: forte radicamento territoriale nelle province core Ambizione: Rafforzare la presenza della Banca nella Regione Liguria Quote di Mercato Sportelli Nel periodo ’11-’12 realizzare l’integrazione della Banca nel Gruppo, portando a regime la nuova Governance e sviluppando le performance e l’efficienza Nel periodo ’13-’14 realizzare il rafforzamento territoriale della Banca in Liguria, raggiungendo la dimensione di ca 100 punti vendita entro il 2014 attraverso la copertura delle piazze attualmente non presidiate Mantenere la forte caratterizzazione di Banca di Prossimità attraverso una crescita dei finanziamenti a famiglie e imprese mediamente superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato1) e la realizzazione di forti investimenti a favore delle comunità locali (>5 m.ni di € in sponsorizzazioni e beneficienza) Sviluppare la riconoscibilità del nuovo marchio CariSpezia Attivare un programma di ammodernamento della Rete distributiva adottando il modello di Filiale Evoluta CRP Non presente < 3% 3-10% >10% Dati chiave al 20101 76 Sportelli 555 dipendenti clienti 5,7 m.di di masse Quote Sportelli Elementi chiave del posiziona-mento CR Spezia 1° Player Bancario in Provincia di La Spezia 2° Player Bancario in Provincia di Massa Carrara Presenza marginale nelle province di Genova, Parma e Reggio Emilia Margini di miglioramento delle performance 39,7% 14,2% C/I CR Spezia % Trend Impieghi M.di di € 72,5% 2,3 59,5% -13 p.p. +0,5 m.di 1,8 20102 2014 20102 2014 1 Previsioni Prometeia per Regione Liguria – Ott’10: dati riferiti al periodo 2 Pre-consuntivo; non include possibili risultanze della due diligence Fonte: Dati CR Spezia, Banca d’Italia


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