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PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014 Incontro con le Organizzazioni Sindacali Giampiero Maioli Milano 21 Luglio 2011.

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1 PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014 Incontro con le Organizzazioni Sindacali Giampiero Maioli Milano 21 Luglio 2011

2 1 Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off Un nuovo pay-off, che afferma la nostra volontà di fare Banca in modo diverso. La vicinanza non è più soltanto un dato geografico, ma si traduce in unattitudine; la Banca si propone come un gruppo di persone che opera con la gente e per la gente, conoscendone le esigenze e offrendo loro risposte concrete con prodotti e servizi adeguati Un marchio di Gruppo che integra la forza di un grande gruppo internazionale – con un riferimento più marcato a Crédit Agricole – e i valori di prossimità territoriale – con la ripresa dei marchi delle banche federali

3 2 Contenuti Il contesto di riferimento e lambizione : Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale

4 3 … noi abbiamo costruito il 7° Gruppo Bancario Italiano 2 … … affermando il nostro modo di fare Banca ed i nostri Valori … … mantenendo un posizionamento di eccellenza nel panorama bancario italiano. Costruiremo la performance futura sulle solide basi gettate dal 2007 ad oggi Dal 2007, pur in un contesto di mercato segnato da una profonda crisi economico-finanziaria (riduzione PIL reale nel Italiano pari a -5%, europeo 1 pari a -2%) … 1 Dati relativi allUEM (17 Paesi) 2 Per numero di sportelli Fonte: Direzione studi economici Crédit Agricole

5 4 Levoluzione del Gruppo dal 2007 ad oggi 1 Include CariSpezia e le 96 filiali ex-ISP Da 3 reti commerciali distinte e inserite nel Gruppo Intesa… … ad un player di riferimento tra i Top 10 Gruppi Bancari Italiani 3 Reti tra loro complementari, con alte Quote di Mercato nelle province core (PR, PC, PN, UD) Inizio Filiali Ex Intesa Inizio 2007 …attraverso investimenti congiunti # Sportelli # Clienti # Dipendenti Totale Masse 665 (QdM 2,1%) ~1,4 m.ni ~ m.di di Realizzata lintegrazione delle 3 Reti in un unico Gruppo Bancario # Sportelli # Clienti # Dipendenti Totale Masse 903 (QdM 2,7%) ~1,7 m.ni ~ m.di di 7° Gruppo Bancario in Italia per dimensioni Presenza nelle 10 Regioni che totalizzano 71% della popolazione e 76% del PIL

6 5 Gestito lingresso del GCRP allinterno di Crédit Agricole 1 Dati fine Classifica The Banker su dati fine Dati CA Italia a Dicembre 2010 riparametrati a Settembre 2010 e confrontati con benchmark Gruppi Bancari Italiani a Set 10 4 Calcolato sullapporto effettivo al Gruppo Crédit Agricole GCRP entra a far parte di un Gruppo leader in EU e nel mondo per il quale lItalia rappresenta il 2° mercato domestico Nel corso del quadriennio CAsa ha creato in Italia una piattaforma completa di fabbriche prodotto sulla base dellesperienza vincente già realizzata in Francia Il Gruppo …… le fabbriche prodotto del Gruppo in Italia 1° Gruppo Europeo per numero di sportelli e ricavi Retail 3° Gruppo al mondo per entità degli assets 2 Presente in oltre 70 paesi Più di 160 mila collaboratori nel mondo 59 milioni di clienti Agenzie 34,2 mld di di Ricavi (+9% vs 09) 3,6 mld di di Risultato Netto Per il Gruppo (+32% vs 09) Cost Income del 61% Tier 1 del 10,3% Oltre 3 m.di di di Ricavi Oltre 600 m.ni di di Utile ~8 m.ni di Clienti Quasi 11 mila Dipendenti Dati Dimensionali 1 Performance 2010 Strategicità dellItalia per Crédit Agricole 9% 15% 4 15% 7% Incidenza su tot. Gruppo Asset Management e Bancass. Vita Credito al consumo Banca daffari ed Equity Brokerage Bancassurance DanniBanche CommercialiPrivate Equity Borrower InsuranceLeasingFactoring Gruppo Crédit Agricole 2° mercato dome- stico CAsa Crédit Agricole IT: 3° player Italiano per utile netto 3

7 6 Strategia di forte radicamento nei territori di competenza e nei maggiori centri urbani del paese Non presenti < 2% 2-5% 5-10% > 10% Quota di Mercato Sportelli Fonte: Sistema - Banca dItalia, numero sportelli dicembre 2010; Gruppo Cariparma Crédit Agricole - comprende le filiali di Carispezia e le 96 ex ISP Torino Padova Milano Pordenone Bologna Roma N° sportelli Gruppo Ranking Gruppo Firenze Napoli Trieste Venezia335 Genova109 Parma941 Piacenza551 La Spezia551 1,8% 4,0% 2,3% 7,6% 2,4% 2,7% 2,6% 11,9% 0,7% 7,8% Province Maggiori centri urbani di presenza del Gruppo

8 7 Continua centralità delle Risorse Continui investimenti sulle persone Oltre assunzioni nel quadriennio (età media 30 anni) Raddoppio organico strutture centrali (da ~700 a ~1.300 dipendenti) pur mantenendo un elevata efficienza risorse a fine 2010: –46% donne e 54% uomini –34% laureati e 66% diplomati Un modello di gestione del personale omogeneo: –Percorsi professionali nazionali/internazionali e sviluppo talenti (master, coaching, ecc..) –Definizione di politiche gestionali uniformi (retribuzioni, contratti, ecc..) –Modello di valutazione omogeneo/integrato delle performance (MBO management e sistema premiante quali/quantitativo rete commerciale) Nuovo modello di formazione con lavvio della Corporate University, campus Piacenza, in collaborazione con Università Cattolica di Milano 1 Dati puntuali di fine periodo 2 Gruppo Cariparma as is Impegno formativo 326 mila ore di formazione nel 2010 (pari a circa 6 giorni medi pro capite) con un n° di partecipazioni pari a ~ 50 mila Numero dipendenti 1 Nuovo Campus Piacenza Nel GCRP vince il Premio Top Employers Rafforzamento Efficienza

9 8 Continui investimenti sulla macchina operativa e commerciale Investimenti annuali (m.ni di ) Acquisto immobili filiali 21,3% Sviluppo 33,6% IT 27,5% Regolamentare 17,6% Integrazione IT Creazione di ununica infrastruttura di gruppo Realizzate tre migrazioni IT nel corso del 2008 Miglioramento del supporto alla Rete e nuova piattaforma online banking Creazione di una piattaforma multicanale integrata e innovativa (NowBanking) Rilascio dei cruscotti commerciali dei Gestori e del Decision Support System Definizione processi e strumenti necessari per la gestione autonoma della Tesoreria di Gruppo Avvio adeguamento dei sistemi e processi IT Potenziamento sistemi di sicurezza e di prevenzione delle frodi Potenziamento sistemi e processi operativi Creazione unica piattaforma commerciale e IT Investimenti significativi sulla macchina di funzionamento Distribuzione per tipologia investimenti cumulati nel triennio

10 9 Modello di banche federali Supporto dei territori e vicinanza alla clientela Forte attenzione alla Responsabilità Sociale dImpresa (CSR) Le nostre basi Attività/Iniziative Il modo di fare Banca del Gruppo è radicato su valori comuni a quelli di Crédit Agricole Costruito modello di Banche Federali focalizzate sullo sviluppo dei rispettivi territori di competenza Lancio di un marchio di Gruppo che coniuga la forza di un grande gruppo internazionale e le realtà territoriali Crescita dei crediti nel superiore a media del mercato (CAGR: +9% vs. mercato +3%) 1° operatore a lanciare nel 2009 iniziative di sostegno a famiglie/giovani coppie e piccole imprese (es. CRP e BPFA Si Può) Dal 2007 pubblicazione del bilancio sociale di Gruppo Nel 2010 diffusione dei Codici, Etico e di Comportamento In corso creazione di una struttura dedicata alla CSR e adesione al Progetto FReD di Crédit Agricole Sostegno alla cultura, sport valoriale ed alla beneficenza Dal 2007 investimenti a supporto di: Sport valoriali (es. Cariparma Main sponsor della Federazione Italiana Rugby e settori giovanili territoriali) Eventi culturali importanti (es. Mostre Caravaggio, Arcimboldo, Festival Verdi) Iniziative di beneficenza (es. lancio con AISM del Progetto Famiglia e Sclerosi Multipla) Iniziative sui territori in collaborazione con la Fondazione Cariparma e tramite attività beneficenza di FriulAdria

11 10 Capacità di generare una robusta performance nonostante uno scenario macroeconomico deteriorato (periodo ) 1,50 1,54 Impieghi + Raccolta (M.di di ) Proventi netti (M.di di ) 57,3% 53,9% C/I (%) Costo del credito (bps) CAGR ,1% PF 3 10,4% ROE (%) Ranking per utile netto tra i gruppi bancari italiani: –9° posto nel 2007 –4° posto 1 nel Utile al netto degli effetti non ricorrenti dichiarati dalle altre banche 2 ROE al netto dellaumento di capitale per acquisizione CariSpezia e 96 filiali ex ISP 3 FriulAdria e 202 filiali valorizzate per 12 mesi Fonte: Prometeia previsione bilanci bancari Maggio 2011 Valori GCRP GCRPMercato +5,4% +7,7% -4,2% -1,0% +4,9% +3,4% +51 bps +22 bps -6,4% -3,3%

12 Posizionamento: redditività ed efficienza Campione Banche: Unicredit, ISP, MPS, BP, UBI, BPER, BPM, CARIGE e CREDEM (fonte Bilanci bancari) proforma per GCRP; 2.Dati a Dic 2010 per GCRP (al netto dellaumento di capitale per acquisizione CariSpezia); 3.ROE BPER e MPS calcolato al netto effetti straordinari; 4.Oneri di integrazione riclassificati negli oneri operativi. Media ROE (%) Cost/Income (%) Peer 1 Peer 9 Peer 3 Peer 2 Peer 6 Peer 5 Peer 7 Peer 8 Peer ROE (%) 3 Cost/Income (%) Peer 7 Peer 5 Peer 1 Peer 4 Peer 3 Peer 2 Peer 9 Peer 8 Peer 6 11

13 12 Contenuti Il contesto di riferimento e lambizione : Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale

14 13 Principali trend e sfide del settore bancario italiano Ripresa lenta dellEconomia Italiana 1 Cambiamento nei comportamenti dei clienti 2 Crescita della pressione regolamentare 3 Incremento della pressione competitiva ,3-9,3 Consensus 2013 (principali gruppi bancari italiani) ROE medio sistema bancario italiano Per cento Media sistema bancario Pressione su crescita e redditività Innovazione dei modelli di business ̶ Offerta/pricing e modelli di servizio ̶ Struttura di costo ̶ Gestione del rischio, capitale e liquidità Sfide del settore bancario italiano Principali trend di mercato Fonte: Banca dItalia, Bloomberg

15 14 La nostra ambizione si fonda su solidi punti di forza Cariparma Crédit Agricole: continua una storia distintiva di crescita sostenibile Un Gruppo Bancario al servizio di Famiglie e Imprese fortemente radicato sui territori Un grande Gruppo Internazionale alle spalle, da cui attingere best practice, innovazione, competenze, elevata reputazione nonché solidità patrimoniale e finanziaria Dimostrata capacità di integrare e valorizzare gli asset acquisiti in tempi brevi (ora da realizzare su CR Spezia e 96 filiali acquisite) e raggiunta posizione di eccellenza in termini di redditività ed efficienza Focus sulla crescita organica e sulla sostenibilità nel tempo delle relazioni con i clienti e del sostegno al territorio, cogliendo tutto il potenziale ancora non espresso e guardando ai migliori, mantenendo un elevato profilo di rendimento/rischio

16 15 Obiettivi per il periodo di Piano La nostra ambizione è elevata Cariparma Crédit Agricole: continua una storia distintiva di crescita sostenibile ~ clienti netti +30% ricavi ~325 m.ni di di investimenti ~417 m.ni di di utili al 2014 (+83%) Tier Total ratio superiore al 10% Tier 1 ratio superiore al 7,5% 1 Valori di crescita espressi rispetto al 2010 Crescita Sostenibile Cost/Income 55% (-6 p.p. su pro forma 2010 ) Rettifiche su crediti/Impieghi 56 bps (-20 bps)

17 16 Realizzare il piano: i pilastri della crescita sostenibile Centralità del cliente Efficienza e solidità del modello Distintività del Gruppo Pilastri Priorità del Piano Acquisizione clienti (es: +90 mila giovani, +85 mila Small Business, +3,5 mila Imprese) Innovazione del modello di servizio Retail (es: + 50% utilizzo canali Diretti, apertura c/c in 10, erogazione prestiti Small Business in 5 gg) Sviluppo Imprese e Corporate (es: +500 mln impieghi al settore Agroalimentare, raddoppio della penetrazione su clienti investment grade) Efficienza della macchina operativa (es: 75% delle operazioni su canali Diretti, nuova piattaforma di filiale, ottimizzazione dei back office) Solidità patrimoniale e liquidità (es: efficientamento RWA, passaggio a modelli interni, gestione raccolta delle filiali acquisite) Eccellenza nella gestione dei rischi e del credito (es: ottimizzazione processi, nuovo back office crediti, delibere immediate per prodotti standard) Rafforzamento delle Banche Territoriali (es: FriulAdria in Veneto e CR Spezia in Liguria) Condivisione best practice con Crédit Agricole (es: percorsi di carriera internazionali, sinergie con progetti IT del Gruppo) Valorizzazione delle competenze (es: 1,2 mln ore di formazione a livello Gruppo)

18 17 Contenuti Il contesto di riferimento e lambizione : Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale

19 18 Un importante piano dinvestimenti a supporto degli obiettivi di crescita e sostenibilità Totale investimenti nell'orizzonte di Piano Investimenti nellinfrastruttura di Rete Investimenti per le Risorse Umane Investimenti regolamentari e di presidio dei rischi Investimenti nella macchina operativa e multicanalità ~110 m.ni ~50 m.ni ~45 m.ni ~120 m.ni ~325 m.ni di di investimenti complessivi nellorizzonte di Piano Evoluzione applicativi di core banking Automazione e centralizzazione dei processi Sviluppo piattaforma multicanale Apertura di ~50 punti vendita (Filiali, Centri Private, Centri Imprese) Realizzazione di ~30 filiali light Integrazione filiali ex ISP e CariSpezia Aggiornamenti normativi Sicurezza informatica Sistema dei controlli integrato Ampliamento Centro Direzionale Formazione Gruppo

20 19 Ottimizzazione della copertura territoriale e innovazione dei formati distributivi Retail e Private Apertura di ~50 punti vendita (di cui ~5 Private) per mantenere presidio su territori storici e per sviluppare maggiormente i micro-mercati ad alto potenziale (es. capoluoghi di provincia con bassa quota sportelli GCRP) Ottimizzazione della Copertura Territoriale con lintroduzione di nuovi modelli organizzativi (es. polo small business; modello a grappolo) Introduzione di formati innovativi, in ~130 filiali, coerenti con le caratteristiche ed il potenziale del territorio –~30 Filiali ad elevata automazione (cash-light) –~100 Filiali con ATM/macchine di seconda generazione Il Piano di espansione territoriale BL 2 VE 33 VR 2 VI 11 TO 41 AL 13 CN 1 PC 55 GR 1 FI 25 BO 13 FR 2 RM 43 RI 1 BS 4 CR 29 MN 17 LO 8 PV 25 AT 1 AR 2 LU 6 SI 2 RO 3 TV 26 BI 2 NO 6 VB 1 PR 94 RE 17 FE 2 MO 17 MS 17 CO 15 Regioni oggetto dei nuovi insediamenti GCRP

21 20 Minimizzazione del rischio operativo con lautomazione dei controlli ex ante e la riduzione dei contratti cartacei e del contante ~20 m.ni di investimenti per Nuova Piattaforma di filiale (piattaforma target per BPI) ~35 m.ni di investimenti per rinnovo del core banking system ~5 m.ni di investimenti per allineamento piattaforme Private e Corporate Riduzione del rischio operativo minimizzando il contante in filiale Lancio campagne dedicate alla migrazione delle transazioni dalle filiali verso i canali diretti Efficienza della macchina operativa e qualità del servizio Aree di intervento/ investimenti a supporto Direttrici strategiche Rinnovamento e potenziamento dellinfrastruttura tecnologica Riduzione del rischio operativo con lautomazione dei controlli manuali e rafforzamento dei sistemi di disaster recovery su server farm Investimenti per revisione strutturale dellautomazione di back-office e dei controlli manuali Semplificazione ed efficientamento dei processi di back- office Forte riduzione della transazionalità di filiale Raggiungere leccellenza nel presidio del rischio operativo 75 % di transazioni su canali diretti >70% attività operative residue eseguite nei back- office 80% delle risorse di Rete Retail dedicate ad attività commerciali Aspirazioni di Piano

22 21 Valorizzazione delle professionalità e leva sulla forza del Gruppo Erogazione a livello Gruppo di 1,2 m.ni di ore di formazione nellarco di Piano Sviluppo delle competenze Massiccio investimento in formazione a sostegno dei consistenti interventi in ambito commerciale (es. Nuova piattaforma di Filiale, modello di servizio) Valorizzazione del Campus di Piacenza e rafforzamento partnership con Università Cattolica Prosecuzione politiche di gestione dei talenti Valorizzazione delle relazioni sindacali Direttrici strategiche Aree di intervento Aspirazioni di Piano Sviluppo della Mobilità internazionale con trasferimento delle professionalità di Gruppo, attraverso progettualità comune (es. piattaforma CRM di BPI) e scambio best practice (es. Call Center evoluto di CR Laguedoc e Ile de France) Massimizzazione delle potenzialità professionali di Gruppo Utilizzo estensivo di percorsi di sviluppo internazionali Posizionamento Risorse Cariparma come esperti a livello di Gruppo su alcune aree di eccellenza (es. Nuova piattaforma di Filiale) Sistematica condivisione delle eccellenze di Gruppo Potenziamento, a seguito dei progetti di efficientamento aziendali, dei piani di sviluppo professionale finalizzati allaccompagnamento delle Risorse in nuovi ruoli Rafforzamento dei processi e degli strumenti di pianificazione qualitativa e quantitativa degli organici Sviluppo di un modello integrato di gestione e sviluppo delle Risorse umane Sostenibilità nel tempo delle azioni intraprese Sviluppo nuove opportunità professionali Flessibilità nella gestione delle Risorse Rafforzamento dei percorsi di sviluppo professionale

23 22 Rafforzamento dei ruoli e delle politiche di sviluppo del personale Incremento della percentuale di donne su totale organico di Gruppo al 50% (attuale 46%) Superamento del 30% della componente femminile sul totale dei Responsabili Oltre il 60% dei nuovi ingressi rappresentato da neolaureati Obiettivi Rafforzamento dei ruoli Piena consapevolezza di ciascuno sul proprio ruolo in termini di competenze manageriali, comportamenti e strumenti Avvio di iniziative di formazione e sviluppo professionale mirate, con focus su: alta Direzione, ruoli di responsabilità di Rete e di Direzione e altri ruoli specialistici Corretta gestione degli inserimenti Governo del ricambio generazionale attraverso lassunzione preferenziale di giovani neolaureati e categorie protette con contratto di apprendistato, accompagnando alluscita il personale pensionabile Sostegno alla rappresentanza femminile Sostegno di un equilibrato sviluppo professionale al femminile (es. progetto Gender management) per consentire una corretta crescita della rappresentanza delle donne in ruoli di responsabilità Azioni di Piano Valorizzazione dei giovani talenti, da inserire in un percorso di mesi per consolidare i punti di forza e colmare le aree di miglioramento Identificazione dei futuri manager, da avviare ad un percorso di crescita che consentirà di ricoprire ruoli di responsabilità Gestione ricambio generazionale Valorizzazione relazioni sindacali Evoluzione dellattuale modello di relazioni industriali verso una caratterizzazione orientata al coinvolgimento delle parti sociali e focalizzata sulle politiche di welfare e responsabilità sociale dimpresa (es. Progetto FReD) Armonizzazione della normativa del lavoro delle aziende del Gruppo in logica di coerenza e uniformità

24 FReD F IDES Rispetto del cliente Pilastro Economico R ESPECT Rispetto del dipendente Pilastro Sociale D EMETER Rispetto del pianeta Pilastro Ambientale Un approccio globale…. … che si basa su tre principi…. … legati ai 3 pilastri CSR Il progetto IL PROGETTO Antiriciclaggio MiFID: relazione comm.le, derivati over the counter MiFID: relazione comm.le, strumenti finanziari illiquidi MiFID: relazione comm.le, schede prodotto, strumenti finanziari Trasparenza Asilo nido aziendale Stage-integrazione scuola lavoro Valore alle donne (gender management) Tavoli di ascolto Progetto domani Carta riciclata Ottimizzazione materiale di stampa Riduzione consumi energetici Raccolta differenziata Materiale green Progetti selezionati

25 24 Pieno utilizzo del Campus di Piacenza, facendo leva sulla partnership con lUniversità Cattolica Campus di Piacenza Partnership con Università Cattolica Forte utilizzo del Campus nellarco di Piano, come fattore distintivo per il Gruppo: –6 giorni di formazione allanno medi per dipendente –Partecipazione alla formazione di tutta la forza lavoro –Oltre 500 iniziative formative su tematiche manageriali e comportamentali –Spinta sulla formazione erogata a distanza (es. e-learning), in particolare per temi normativi Pieno utilizzo del modello di certificazione delle competenze di ruolo raggiungendo il 100% delle persone di nuovo inserimento nel ruolo Evoluzione della partnership con lUniversità Cattolica con lobiettivo di creare un laboratorio di pensiero strategico per –Comprendere il contesto e predire gli scenari futuri –Sperimentare e allenare le competenze necessarie in ottica strategica –Intensificare i confronti tra il mondo accademico e quello professionale

26 25 Investimenti per le Risorse Umane – Il nuovo Centro Direzionale Cavagnari Il progetto Struttura realizzata in logica ecosostenibile Costituzione ex novo di 3 palazzine per una superficie complessiva di mq e 800 postazioni di lavoro Costruzione di un auditorium polivalente di circa posti Lobiettivo Concentrare la Direzione Generale e le funzioni centrali in una sede unica a Parma Rafforzare il brand Cariparma Crédit Agricole attraverso limmagine di un centro davanguardia Rinforzare gli spazi di socializzazione ed i servizi disponibili per i dipendenti, ad esempio mediante la presenza di asilo nido aziendale e auditorium

27 26 Focus: Banca del Territorio – FriulAdria – Progetto Veneto FriulAdria: Forti opportunità di sviluppo nelle principali province venete Ambizione: Rafforzare il posizionamento di FriulAdria in Veneto e mantenere il forte radicamento al territorio Quote di Mercato Sportelli Elementi chiave del posiziona- mento territo-riale BPFA Dati chiave al < 3% 3-10% >10% PN 43 UD 56 BL 2 VE 33 VR 2 VI 11 GO 7 RO 3 TV 26 PD 19 PN 43 TS 8 UD 56 BL 2 VE 33 VR 1 VI 11 GO 7 RO 3 TV 26 PD 19 C/I BPFA % Trend Impieghi M.di di 62,5% 54,5% PF -8 p.p. 8,2 6, PF +1,9 m.di 12,0% 2,7% 1 Quote Sportelli 3° Player Bancario in Friuli Venezia Giulia 8° Player Bancario in Veneto 209 sportelli dipendenti clienti 18,5 m.di di masse Sviluppo delle QdM nelle principali province (PD, TV; VR; VI) attraverso il lancio di azioni di conquista mirate e di un piano commerciale e di comunicazione dedicato per la Regione Integrazione ed allineamento delle performance delle nuove 15 Filiali acquisite da ISP Sviluppo delle Rete distributiva attraverso lapertura di 7 nuove Filiali e 2 Centri Private Realizzazione di interventi di revisione dellassetto distributivo e dei processi (nuove figure di specialisti, filiali a grappolo, riduzione tempi di risposta) Mantenimento del sostegno al territorio sviluppando una crescita media dei crediti superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato 2 ) Forti investimenti a favore delle comunità locali (>10 m.ni di nel periodo per sponsorizzazioni e beneficienza) proseguendo la politica di sostegno già messa in atto nel periodo Fonte: Banca dItalia 1 Dati comprensivi delle 15 Filiali ISP in acquisizione 2 Previsioni Prometeia per Regioni Veneto e Friuli – Ott10: dati riferiti al periodo

28 27 Fonte: Dati CR Spezia, Banca dItalia Focus: Banca del Territorio – CR Spezia – Progetto Liguria CR Spezia: forte radicamento territoriale nelle province core 1° Player Bancario in Provincia di La Spezia 2° Player Bancario in Provincia di Massa Carrara Presenza marginale nelle province di Genova, Parma e Reggio Emilia Margini di miglioramento delle performance Elementi chiave del posiziona- mento CR Spezia Nel periodo realizzare lintegrazione della Banca nel Gruppo, portando a regime la nuova Governance e sviluppando le performance e lefficienza Nel periodo realizzare il rafforzamento territoriale della Banca in Liguria, raggiungendo la dimensione di ca 100 punti vendita entro il 2014 attraverso la copertura delle piazze attualmente non presidiate Mantenere la forte caratterizzazione di Banca di Prossimità attraverso una crescita dei finanziamenti a famiglie e imprese mediamente superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato 1 ) e la realizzazione di forti investimenti a favore delle comunità locali (>5 m.ni di in sponsorizzazioni e beneficienza) Sviluppare la riconoscibilità del nuovo marchio CariSpezia Attivare un programma di ammodernamento della Rete distributiva adottando il modello di Filiale Evoluta CRP Ambizione: Rafforzare la presenza della Banca nella Regione Liguria 39,7% 14,2% 59,5% ,5% -13 p.p. 2, ,8 +0,5 m.di Non presente < 3% 3-10% >10% Quote di Mercato Sportelli Dati chiave al Quote Sportelli 76 Sportelli 555 dipendenti clienti 5,7 m.di di masse C/I CR Spezia % Trend Impieghi M.di di 1 Previsioni Prometeia per Regione Liguria – Ott10: dati riferiti al periodo Pre-consuntivo; non include possibili risultanze della due diligence


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