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1 Il sistema competitivo: analisi del settore Lunedì 2 maggio 2005.

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Presentazione sul tema: "1 Il sistema competitivo: analisi del settore Lunedì 2 maggio 2005."— Transcript della presentazione:

1 1 Il sistema competitivo: analisi del settore Lunedì 2 maggio 2005

2 2 Lo schema delle cinque forze competitive FORNITORI POTENZIALI ENTRANTI PRODOTTI SOSTITUTIVI CLIENTI CONCORRENTI Rivalità tra imprese esistenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti Minaccia di nuove entrate Minaccia di sostituzione Secondo Porter la redditività di un settore è determinata dallandamento di cinque forze competitive

3 3 Utilizzi dellanalisi di Porter Analisi di Porter (2) Prevedere la redditività futura di un settore (1) Comprendere la redditività di un settore (3) Come competere allinterno del settore (4) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore Strategia di gruppo Strategia di business Vantaggio competitivo Scelta settore redditizio

4 4 (3) Come competere in un settore - i fattori critici di successo - Cosa vogliono i clienti?Come affrontare la concorrenza? Analisi della domanda Analisi della concorrenza -Chi sono i nostri clienti? -Che cosa vogliono? -Quali fattori determinano la concorrenza? -Quali le principali dimensioni competitive? -Qual è lintensità della concorrenza? -Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Fattori critici di successo

5 5 Esempio: il settore dellacciaio Cosa vogliono i clienti? Analisi della concorrenza Fattori critici di successo Clienti: settore automobilistico, dei macchinari, dei container. Sono fortemente sensibili al prezzo e richiedono qualità del prodotto e affidabilità della fornitura. La concorrenza è principalmente di prezzo. Concorrenza intensa a causa della domanda in declino, degli alti costi fissi, dei bassi costi dimportazione e delle alte barriere alluscita. Alti costi di trasporto le economie di scala sono importanti Impianti a scala efficiente per ridurre il costo, bassi costi di ubicazione rapido aggiustamento della capacità produttiva, utilizzo efficiente del lavoro. Opportunità di differenziazione attraverso servizi di qualità e fattori tecnici.

6 6 (4) Le strategie per mutare la struttura di settore Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave responsabili della riduzione di redditività individuazione delle caratteristiche strutturali soggette al cambiamento attraverso iniziative strategiche appropriate Secondo passo: La comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore offre una base per identificare le opportunità di cambiamento della struttura del settore allo scopo di ridurre la pressione competitiva

7 7 (4) Le strategie per mutare la struttura di settore Es: Mercato dei prodotti elettronici di consumo Sony e Pioneer hanno cercato di limitare il potere dacquisto delle catene discount rifiutandosi di fornire quelle catene che reclamizzavano tagli di prezzi. Es: Sanità LAmerican Medical Association ha mantenuto alto il livello dei redditi dei suoi associati controllando il numero di medici formati negli Stati Uniti e imponendo limiti allingresso dei medici dallestero. E un caso di creazione di barriere allentrata per aumentare la redditività di settore.

8 8 Le critiche al modello delle cinque forze competitive Non solo competizione ma anche cooperazione (es. reti) Staticità dellapproccio (struttura – comportamento – risultati) Manca spiegazione dei processi decisionali delle interazioni competitive (scelte tra competizione e cooperazione, sequenze delle manovre concorrenziali, ruolo di minacce, promesse ecc..) Inadeguato per settori schumpeteriani ad alta innovazione

9 9 La teoria dei giochi in particolare: 1. Inquadra le decisioni strategiche offrendo la descrizione del gioco in termini di: - identificazione dei giocatori - descrizione delle opzioni di ciascun giocatore - determinazione degli esiti risultanti da ogni combinazione (payoff) e definizione delle sequenze decisionali Ci consente di comprendere la configurazione competitiva tramite un approccio sistematico e razionale del processo decisionale

10 10 La teoria dei giochi 2. Riesce a predire lequilibrio dei risultati delle situazioni competitive e le conseguenze delle mosse strategiche adottate da ciascuno dei giocatori 4. Può indicare le strategie per migliorare la struttura e il risultato del gioco attraverso la manipolazione dei risultati relativi ai diversi giocatori. 3. Considera le relazioni aziendali sia in termini di concorrenza sia in termini di cooperazione

11 11 Teoria dei giochi - 1. Descrizione del gioco - - Giocatori: Prigioniero 1 e Prigioniero 2 - Strategie a disposizione di ciascun giocatore: Tacere o Parlare - La combinazione delle strategie scelte da ciascun giocatore determina un payoff per ciascun giocatore N.B. La polizia non ha prove per condannare i sospettati a meno che uno di loro confessi Il dilemma del prigioniero : competizione o cooperazione?

12 12 Teoria dei giochi - 1. Descrizione del gioco - -1, -1 -9, 0 0, -9 -6, -6 Prigioniero 2 Tacere Parlare Prigioniero 1

13 13 Teoria dei giochi - 2. Previsione dellequilibrio - Prigioniero 1: Tacere Prigioniero 2: Parlare (Payoff 0 rispetto a payoff -1) Prigioniero 1: Parlare Prigioniero 2: Parlare (Payoff –6 rispetto a payoff -9) Lequilibrio sarà (parlare, parlare) con payoff (-6-6) anche se tale payoff sarà meno vantaggioso della strategia (tacere, tacere) con payoff (-1, -1)

14 14 Teoria dei giochi - 3. Concorrenza e cooperazione - Un attore è complementare se i clienti danno maggiore valore al vostro prodotto quando è combinato anche al prodotto di un altro attore piuttosto che al prodotto singolo. Un attore è concorrente se i clienti danno un valore inferiore al vostro prodotto se esiste il prodotto dellaltro attore. Cars Assicurazioni, affitto macchine, strade Televisions VCRs, DVDs TV showsTV guide Fax machines Phone lines HardwareSoftware

15 15 La rete del valore IMPRESA CLIENTI FORNITORI COMPLEMENTORS CONCORRENTI (Es: Microsoft e Netscape, clienti e fornitori.. ) Un attore può avere molteplici ruoli

16 16 Teoria dei giochi - 4. Modificazione struttura - 1. La ripetizione dei giochi: nel caso di un prodotto la cui qualità non può essere facilmente valutata prima dellacquisto una risposta consiste nel cambiare un gioco circoscritto in un periodo (singola transazione) in un gioco ripetuto (relazioni di lungo termine con il venditore). 2. La dissuasione: gli esiti in un gioco possono essere alterati aumentando i costi degli altri giocatori in presenza di scelte non desiderabili per limpresa. 3 Il coinvolgimento dei concorrenti: attraverso alleanze e accordi è possibile incrementare il valore del gioco cumulando la forza contro gli altri concorrenti.

17 17 Lanalisi del settore Le classificazioni standard dei settori tendono ad essere basate sulle somiglianze riguardanti la domanda dei consumatori, la tecnologia e le materie prime. Queste classificazioni spesso non corrispondono in maniera precisa a gruppi di imprese concorrenti.

18 18 Lanalisi del settore Settori altamente competitivi, dominati da grandi imprese che beneficiano di economie di scala nella produzione, nella distribuzione e promozione, ma le piccole imprese sotto forma di mini-forni e di micro-birrerie hanno avuto successo fornendo prodotti speciali per i mercati locali a prezzi superiori Es. Settore del pane o della birra Es. Coca Cola e Pepsi Per queste imprese la caratteristica principale dellambiente competitivo non è il settore, ma il comportamento di un singolo concorrente (lambiente competitivo di Pepsi è dominato dalla strategia della Coca Cola.

19 19 La definizione dei settori Settore ? Un insieme di imprese che riforniscono un mercato. Mercato ? è definito dalla sostituibilità sia dal lato della domanda sia dal lato dellofferta.

20 20 La definizione dei settori Es. Mercato della jaguar Domanda: Si sostituibilità tra auto sportive e auto di lusso, berline familiari, station wagon. Il mercato di riferimento è quello delle auto in generale e non solo delle auto di lusso. Offerta: i produttori possono facilmente spostare la loro produzione dalle auto di lusso alle berline ecc. Si sostituibilità anche con furgoni e camioncini. Il mercato di rif. Della Jaguar è auto, camioncini e furgoncini. Es. Mercato dei grandi elettrodomestici

21 21 La definizione dei settori Confini geografici di un settore ? Stesso criterio di sostituibilità se i clienti sono disposti e sono capaci di sostituire i prodotti disponibili sui diversi mercati nazionali e/o i produttori sono capaci di dirottare la produzione, allora il mercato è globale. Es. mercato globale: aeroplani Es. mercato locale: latticini.

22 22 Cercheremo dunque di esplorare in modo più approfondito la struttura interna dei settori, per comprendere meglio leffettivo ambiente competitivo di unimpresa, e dunque le sue opportunità di profitto. Due strumenti Segmentazione del settore I gruppi strategici classificano un settore in base alle caratteristiche dei mercati classificano il settore in base alla somiglianza tra imprese Lanalisi del settore

23 23 Il processo di segmentazione I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settore automobilistico, software informatici ecc) Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definire i mercati allinterno dei quali le imprese si incontrano ad un livello più disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici. Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti e analizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.

24 24 Il processo di segmentazione Questo processo è utile a: Nuove imprese: per determinare la parte di mercato più attraente Imprese affermate: per decidere in quali segmenti mantenere una presenza e come destinare le risorse nei vari segmenti Ad entrambe: per rilevare differenze nei fattori critici di successo (es. birra standard – basso prezzo, birra speciale – qualità mito origine locale) per identificare le opportunità non sfruttate di un settore (identificare segmenti scoperti. Es. fast food in una certa zona) Valutare tra strategia di nicchia e strategia allargata

25 25 Il processo di segmentazione 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o alle caratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre è importante: scegliere solo le variabili strategicamente significative (ad es. se il trasporto è molto costoso, allora lo spazio sarà una variabile significativa) combinare le variabili fortemente collegate (es. prezzi, servizio, cucina ecc. possono essere ricombinati in tipologia di ristorante)

26 26 Basi per la segmentazione Opportunità di differenziazione Caratteristiche degli acquirenti Caratteristiche del prodotto Industriali Domestici Canale di distribuzione Posizione geografica -Dimensione fisica -Prezzo -Progettazione tecnica -Input utilizzati (mat. Prime) -Prestazioni -Servizi pre e post-vendita Dimensione Livello tecnico Fattori demografici Stile di vita Dimensione Distrib./intermediario Esclusivo/non esclusivo Generale/specialista

27 27 Il processo di segmentazione 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa Identificazione variabili di segmentazione: Materie prime, disegno della lattina, dimensione della lattina, dimensione del cliente, settore del cliente, ubicazione Riduzione numero variabili: Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione Identificazione categorie discrete Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce, alluminio dolce, lattine generiche, lattine composite, aerosol Settore del cliente: industria alimentare, succhi di frutta, cibo per animali, bibite analcoliche, birra, olio.

28 28 Il processo di segmentazione 2. Costruire una matrice di segmentazione Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa Alimen.SucchiCibo an.BibiteBirreOlio A. duro A. dolce XXX Allum. L. gen. L. Com L. Aero PRODOTTO CLIENTE

29 29 Il processo di segmentazione 3. Analizzare lattrattività di un segmento La redditività allinterno di un segmento è determinata dalle stesse forze strutturali che determinano la redditività del settore nel suo complesso. Utilizzo schema di Porter… …con alcune differenze

30 30 Il processo di segmentazione 3. Analizzare lattrattività di un segmento Prodotti sostitutivi sono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattutto prodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti allinterno dello stesso settore. I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altri segmenti allinterno dello stesso settore. La minaccia di nuove entrate dipenderà anche in questo caso da barriere allentrata che in questo caso si chiameranno barriere alla mobilità, che saranno determinanti affinché un segmento mantenga la propria redditività.

31 POTERE DEI FORNITORI media Potere sindacale Rifornimenti efficaci MINACCIA DI NUOVE ENTRATE Bassa (barriere alla mobilità alte) Costi elevati della linea di contenitori in alluminio CONCORRENZA INTERNA bassa Poche imprese Bassa differenziazione Capcità in eccesso limitata PRODOTTI SOSTITUTIVI bassa Indisponibilità di altri contenitori Plastica non efficace nei piccoli contenitori Vetro troppo pesante POTERE DEGLI ACQUIRENTI alta Elevata influenza di pochi produttori di bevande analcoliche Lattine in alluminio dolce per clienti bibite analcoliche

32 32 Il processo di segmentazione 4. Identificare i fattori critici di successo del segmento Cioè capire se in quel determinato segmento è rilevante un prezzo molto basso, oppure un prodotto di alta qualità, oppure un prodotto di marca ecc.. (es. settore biciclette) Allinterno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loro scelte e cosa è necessario per sopravvivere alla concorrenza?

33 33 Fattori critici nel settore delle biciclette SegmentoFattori critici di successo basso prezzo, grande distribuz. Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassi salari per lassemblaggio – contratti di fornitura con le catene Prezzo medio, negozi specializzati Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata – reputazione per qualità (affidabilità, durata), marketing efficace – marketing e distribuzione a scala internazionale Prodotti ad alto prezzo per amatori Qualità componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso e resistenza al vento), reputazione (immagine di marca) – relazioni strtte con intermediari Bici per bambini rivenditori di giochi Simili a quelli del segmento a basso prezzo

34 34 Il processo di segmentazione 5. Selezionare il segmento obiettivo In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in un unico segmento rispetto ad una collocazione in più segmenti. Similarità dei fattori critici di successo Presenza di costi condivisi se è necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti, questo può porre sia difficoltà organizzative allimpresa, sia pregiudicarne la credibilità (es. Harley Davidson) la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su più segmenti perché può realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti che operano in segmenti ristretti.

35 35 I gruppi strategici gruppo strategicoun gruppo di imprese, allinterno di un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione. Selezionando le più importanti dimensioni strategiche e posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali dimensioni, è normalmente possibile identificare uno o più gruppi di imprese che hanno adottato approcci simili allinterno del settore.

36 36 I gruppi strategici Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali che meglio distinguono le strategie di business e di posizionamento competitivo delle imprese allinterno di un settore -sfera prodotto/mercato -scelta dei canali distributivi -livello di qualità del prodotto -grado di integrazione verticale -scelta della tecnologia

37 37 I gruppi strategici nel settore auto GAMMA Divers. Specializ. AMBITO GEOGR.nazionale globale Piccoli produttori nazionali specializzati: bristol (UK), Classic roadsters (US), Morgan (UK) Produttori nazionali semi- specializzati: tofas, Kia, Vaz, Marutti Produttori regionali diversificati: Fiat, PSA,Renault, Rover, ChrYsler Produttori auto ad alte prestazioni: Porsche, Maserati, Lotus Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-Royce, Daimler-Benz, BMW Produttori globali specializzati: volvo, subaru, isuzu, suzuki, Saab Produttori globali diversificati: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda

38 38 I gruppi strategici Molte analisi si sono concentrate sulla redditività dei gruppi sostenendo che le barriere alla mobilità tra i gruppi strategici consentono ad alcuni gruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi. Hip: le differenze di redditività allinterno dei gruppi strategici sono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi. Ipotesi non verificata empiricamente forse perché le imprese allinterno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamente come locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une con le altre. Più utile come strumento descrittivo per ottenere quadro delle diverse tipologie di imprese

39 39 Dallanalisi di settore allanalisi dei concorrenti Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese. Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali più vicini se settore frammentato Non utile settore concentrato Analisi dei concorrenti utile: la strategia dei concorrenti è determinante per lambiente competitivo (teo dei giochi)

40 40 Lanalisi dei concorrenti L analisi dei concorrenti ha come obiettivo: -raccogliere informazioni sul concorrente -identificarne la strategia attuale (intenzioni strategiche e strategia realizzata) -Identificarne gli obiettivi finanziari e di mercato -Identificarne le idee sul settore -Identificarne le competenze la previsione delle manovre dei rivali più simili lattuazione di manovre che influenzano le loro decisioni. Segnale o minaccia credibili: La comunicazione selettiva di informazioni ai concorrenti per influenzarne le decisioni e i l comportamento Imp: reputazione


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